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如何通过 “一次做对”获得执行力的提升?
正确认识客户需求是源头,知行合一是关键。
“ ,,
带动执行力提升的
业战略决定企业命运,为实现企业战略关键在于执行层
执行力,而执行力的好与坏同样决定着企业的命运。
1961年,美国著名质量大师菲利普·克劳士比首次提出零缺陷
(Zero Defects)管理的概念,并产生一个新的观念— “第一
次就把事情做对”(Do It Right The First Time).
克劳士比认为,“第一次就把事情做对”就是要求执行层面
把正确的事情第一次正确地做对。在企业执行力金三角“质量、
成本、交付期”当中,只有一次做对,得到了充分的阐释。本
文将以一汽一大众为例,与读者分享 “一次做对”过程的点滴
案例。
“一次做对”即保证了质量,又减少了返工、废品,降低了
成本,同时可以减少浪费,实现及时交付,做到准时化 (Just
In Time).
“一 次 做 对 ”的 内涵
消灭浪费 ,改进质量
“一次做对”是消除一切浪费,改进质量的基础。“一次做
对”要求我们在工作中要注意知识积累,注重收集缺陷并建立
缺陷数据库,通过缺陷库建立防错措施,通过防错措施的实施,
实现真正的预防在先。一汽一大众公司把用户抱怨问题的前50
项,以TOP-Q FAP的方式进行立项,确立项目负责人、改进措
施,以18KW为一个改进周期,定期把改进成果向BOM汇报,使
用户抱怨问题得到了很好的解决。
符合要求
“一次做对”是指第一次就做到符合要求。要做到真正的符
合要求,就要清楚用户的要求是什么,包括找出你的用户是谁、
你的用户需求是什么、你的用户潜在要求是什么?然后,按照
符合要求的
,去实现用户的需求。
一汽一大众曾通过用户调查及按照用户的反馈
,进行
产品质量优化,将公司Audi C5升级为Audi C6,不仅实现个
性化订单制,而且还为车的内饰和外型进行改进,增加了用户
需求的安全系统、娱乐系统、舒适系统等新功能,整车内部的
电脑模块由14个增加到了53个,使新A6L得到了用户认可,成
为畅销产品,并获选 “05年度CCTV最佳车型大奖”。
用不符合要求的代价来衡量
管理由定性向定量转变,定量指标转化成用金钱来衡量,
不但可以提升员工的关注度,重要的是可以加快缺陷的改进速
度,减少不符合要求的代价。轿车一厂于2002年6月就建立了
PONC统计数据库,运行5年来,使我们的单车PONC值下降了50%,
轿车一厂5000名员工,通过PONC值实践,不但增加了成本意
识,而且为公司价值链的增值做出了贡献,使质f成本中的缺
陷成本大幅下降,返修、停工、废品的PONC值大大减少。
“一次做对”背后的基石
执 行 的标 准 是 “零缺 陷 ”
零缺陷是产品质量的完美表现,是质量管理的要求与目
标,更是 “一次做对”的实质和执行标准。
几年来,大众坚持采用全球统一的Audit评审标准进行产
品审核,并用德国大众的质量标准来衡量轿车的千台故障率、
用户满意度,不断提高每一次交检合格率,从而降低质量成本。
以Jetta单品牌为例,Audi车的市场占有率一直超过市场份额
的50%a
基石一 :制作秋千的原理一一系统化思考
在克劳士比看来,“质量意味着符合要求”。顾客需要的秋
千简单实用,但销售部门订购时为了想拿到订单,认为秋千必
须要差异化,把家长的保护功能加进来,多加了一根绳。订单
到了营销
部门,认为顾客需要的是玩秋千的都得排队,为
了节省等待时间,1人座变成了3人座。订单到了工程设计部门,
认为一家一个孩子,安全最重要,把设计在树枝上的秋千放在
了树干且拖在地上。订单到了生产部门,认为他们太
生气了,
不挂起来是秋千吗?于是把秋千挂在了两个树枝上。服务部门
2006·05日用电器 11
特别报道
of Points
安装时,认为秋千荡不起来,于是把树干锯了个豁口支起来,最
终一个简单实用的秋千变得复杂而什么也不是。
做秋千的每个部门都很努力,都是从顾客着想,挖掘顾客
潜在的需求,为什么制作出来的秋千却事与愿违,然而造成返
工或重做的浪费呢?笔者认为,出现这个的原因有3点:
1.做秋千的整个系统出了问题。部门与顾客不沟通,部门
之间不沟通,各部门自以为是,结果忘记了用户的基本需求。
2.用户的需求是动态的、多变的、多维的。针对不同的需
求,我们不能太依赖于个人的理解,依赖于
与模板。顾客
的要求是多变的,但符合要求是不变的。根本原因是我们没有
真正吃透顾客的需求是什么。
3.需求是有层次的,不同的人,有不同的需求,要求我们
做到符合要求就必须要做到识别要求,真正了解需求,而不是
凭感觉、凭直觉。
一直以来,一汽一大众的产品质量口碑非常好,但用户总
是抱怨价格贵。后来,通过调查,发现我们没有真正搞清楚,什
么样车的配置及性能符合用户的要求,用户真正需求是什么,
有的人买了大众品牌车几年了,有些附加功能一直没用。结果,
诉你系好安全带、红灯停、绿灯行,也是被动信息;QM一相当
于开车,开车需要控制、比较、行动。开好车,离不开仪表盘
和交通规则。一个好的驾驶员,不是开得多快,而是不出交通
事故。”
几年来,轿车一厂通过(QRK)质量环的运行,来实现过程
控制。QRK体现的是整体输出,下道序的成功意味着上道序的成
功。全厂112个质量环,每天每个班组都要从下道序及终检点
去收集缺陷质量问题,经过分析制定措施,并要进行一个月的
跟踪,直至缺陷问题解决为止。另外,我们还通过质量日,创
建一个从外协件入口到售后服务一个大的质量闭环的平台,通
过大系统的运行,真正做到关注和解决用户关心的质量问题,
真正按照用户的标准,加强过程质量控制。
顾客需要的 销售部门订购的 营销计划要求的
工程部门设计的 生产部门制造的 服务部门安装的
基石三:“10规则”一一预防与纠错
所谓 “10规则”是指当源头出现的错误是1元钱时,他和
下道序成10倍的关系,也就是当设计为一块钱,装配带来的损
失就是1000元,售后的损失就是10000元。因此,预防某些事
情发生,就是工作开始之前的审慎活动,把想到的都做了,把
做的事情都做对,是企业较便宜的经营之道。预防是 “一次做
对”的精髓。
一汽一大众轿车一厂在去年Audi A6L新产品产量爬坡中,
从生产准备到正式投产到达产,共收集了5000条缺陷数据。然
后,把这5000个缺陷当作重要的资源进行分析、整理,查找原
因,制定措施,并纳入到员工工作的标准操作中。同时,一汽
一大众利用先进的设备和工艺,大量的统计数据,和在线激光
检测设备、电检设备的应用,在注重预防环节中导入防错装置,
将防错改进转化为成果的应用,预防成本的投入,使一次做对
成为现实。
在Jett。伙伴这一车型上,一汽一大众采用同步工程项目小组及
矩阵式管理方式,通过产品降低成本封闭会议的形式,重新定
议车型,使Jett。品牌畅销车型之一,这就是一个好的例证。
只有做到真正的识别、理解、挖掘、参与要求,真正地聆
听、提示、确认、跟踪要求,进行系统化思考,才能实现真正
的符合要求。
基石二:“开车理论夕,一一关注过程与控制
关注过程,就是依据输入要求,提供给顾客符合要求的产
品。克劳士比借用 “开车理论”,指出 “开车的关键,不是要打
造多么好的仪表盘,也不是打造多么完美的交通规则,关键是
开车过程中的方向盘,靠的是开车人的思想和哲学,是主动控
制。”质量管理是管理问题,不是技术活动,管理靠的是正确的
过程和控制。
在生产轿车的过程中,"QC一相当于仪表盘,指针随时告
诉你车的状况,油、水是否超速等,是被动控制;QA一相当于车
里的说明书,告诉你如何使用、保养。也相当于交通规则,告
基石四:漏斗原则一隐性成本与量化
一般来讲,企业在经营过程当中,看到的是直接成本 (用
于制造车的材料费用)和间接成本 (用于运营的管理和物流作
用),但漏斗的另一半却不被重视,因为这一部份是无形的、虚
拟的经济成本,就像水下的冰山。
可这一部份的隐性成本恰恰给企业造成了巨大的、无法进
行衡量的浪费,无法进入财务总帐 (资产负债表)。“一次做对”
为隐性成本的计算提供了一个崭新的平台,这就是不符合要求
的代价(PONC)o PONC可以让我们知道应该把预防的努力集中在
什么地方,也能让我们找出何种改正行动的机会最能赚钱,告
诉我们去学习如何把事情做对。
正如菲利浦 ·克劳士比先生所说:“质量是一种可以获得
的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承
诺和了解,并且准备为之付出艰苦努力时,质量便可以获得。”
(作者汪玉春系原一汽一大众汽车有限公司轿车一厂厂长,现一
汽一大众轿车股份有限公司总经理助理)
12 日用电器 2006 . 05