广州地铁14号线进度 (二)关于软件项目进度管理【2011-05-14】

广州地铁14号线进度 (二)关于软件项目进度管理【2011-05-14】 一( 引言 感谢大家对上篇文章的关注，并给予我积极的反馈，上篇写的不好，使人一看就没有看完的兴趣，这促使我下定决心提高自己的写作能力，使文章更简洁、耐读。另外，由于现在上网十分不方便，许多东西我只能凭我的认知去写，不能一一去验证。 正文 有效的进度管理是保证软件开发项目如期完成的重要环节。进度安排的准确程序可能要比成本估算的准确程序更重要，软件产品可以依靠重新定价或者大量的销售来弥补成本的增加，但是进度安排的落空会导致丧失市场机会，使用户不满，而且会导致成本的增加。 a) 软件开发小组人数与软件生产效率 对于一个小型软件开发项目，一个人就可以完成需求分析、 1 设计、编码和测试工作。随着软件开发项目的规模增大，就需要更多的人共同参与同一软件项目工作，因此要由多人组成软件开发组。但是，软件产品是逻辑产品而不是物理产品，几个人共同承担软件项目中的某一个任务时，人与人之间必须通过交流来解决各自承担任务间的接口问，即所谓通信问题。信通需要时间和代价，通信不畅会引起软件错误的增加，降低软件生产率。因此从理论上来说，一个软件任务由一个人单独开发，生产率最高，但实际开发中，这是不现实的，稍大的软件开发，都必须组织一个开发小组。软件开发组的规模不能太大，人数不能太多，一般在2~8人为宜。以微软为例，微软的项目组构成是模块组一般不超过8人，多个模块组构成一个项目组，多个项目组构成一个系统组，多个系统组构成一个平台组，多个平台组构成一个产品组，只要规模过大就会进行拆分。优点是小巧灵活，各组长管理方便，最佳的沟通效率，验证了软件的习语“小就是美”。另外说一点个人的经验就是人员需求一般配备80%，如果需要5个人开发，最终配置4个人，一方面在团队中产生压力，加大团队成员紧迫感，一个多职使其无暇顾虑别的事，成员之间也为了共同目标完成挑战而加深了团队配合，发挥每个人200%的能力，进而锻炼了成员的水平，提高了成员的待遇和收入，另一方面为公司提供了更多可配置的资源，不完美可能是件好事。不要盲目追加人员，新追加人员不见得能加 2 快工作进度，往往新追加的人员不了解业务，造成帮倒忙的现象，所以追加新成员要评估风险。所以我认为中国软件是个年轻化的行业，人员都是血气方刚，管理最好是激情管理，一旦工作有了激情，发挥200%是完全有可能的，相反一个对项目没有了激情，就会消极怠工，出现这种情况最好就是将项目移交给有激情的人接手。 b) 任务的确定于并行性 当参加同一软件工程项目的人数不止一人时，开发工作就会出现并行情况。在软件开发过程的各种活动中，第一项任务是进行项目的需求分析和评审，此项工作是为今后的并行工作打基础，一旦软件的需求得到确认并且通过了评审，概要设计(系统结构设计和数据设计)工作和测试计划的制定工作就可以并行进行。如果系统模块结构已经建立，对各个模块的详细设计、编码、单元测试等工作又可以并行进行。待到每个模块都调试完成，就可以对他们进行组装，并进行组装测试，最后确认测试，为软件交付确认工作。 软件开发进程中要设置许多里程碑。里程碑为管理人员提供了指示项目进度的可靠依据。当一个软件工程任务成功地通过评审并生成文档之后，一个里程碑就完成了。这可以让开发人员感觉到成就感，避免产生陷进深渊、无休无止的心态，进而影响开发激情和进度。 软件工程项目的并行性提出了一系列的进度要求。因为并行任务是同时发生的，所以 3 进度计划必须决定任务之间的从属关系，却东各个任务的先后次序和衔接，以及各个任务完成的持续时间。此外，在一个项目中，决定成败的无非几个关键点，把握住这个几个关键点，其他的可由项目成员发挥，调动成员的积极性。 c) 制定开发进度计划 按照经典的软件工程的40-20-40原则，即编码的工作量占20%，编码钱的工作量占40%， 编码后的工作量40%。为什么提这个，最近我被安排管理一个项目，在编码前有许多人问我，为什么给需求分析花那么多时间开会，我认为前期的需求分析占进度的40%一点也不过分，因为需求分析做的好，才能尽量考虑全开发过程中可能遇见的问题，确认每个人了解自己的任务和岗位职责，并且将模块划分成任务点，任务点粒度越小，成员执行起来就有了比对，后期开发时交流就会减少，开发人员就可在知道方向的情况下专心编程，外加开发阶段的每星期评审，纠正开发中的错误方向，就可在整个周期中，尽量少走弯路，否则匆匆忙忙就开始，开发风险将会随着时间推进成几何倍数增加，开发成本将逐级增加。 当然，40-20-40原则只用来作为一个直男，实际的工作量分配比例必须按照每个项目的特点，根据实际情况来决定，除非是具有高风险的巨额投资项目，否则一般在计划阶段的工作量很少超过总工作量的2%~3%，需求分析可能占总工 4 作量的10%~25%，花费在分析或原型化上面的工作量应当随项目规模和复杂性成比例的增加。通常用于软件设计的工作量在20%~25%，而用于设计评审与反复修改的时间也必须考虑在内。由于软件设计已经投入了工作量，因此其后的编码工作相对苦难要小，只需总工作量的15%~20%。测试和随后的调试工作约占总工作量的30%~40%，所需要的测试量往往取决于软件的重要程度。 d) 进度的安排 进度如何管理，这里每个人都有自己的方法和指标，网上也有很多，例如甘特图、PERT技术、CPM方法和许多融合了管理技术的软件系统等，我这里只介绍我在我管理的项目中使用的管理软件，不见得适用其他人。 我打算尝试采用DotProject软件来管理项目的进度。因为我觉得一个软件开发者，更应该注重软件管理自己的流程，做管理软件的人更了解管理软件的好处，更明白提高工作效率的优点，下面我来简单介绍下这个软件，希望更深了解进度管理软件的请进这个链接。 DotProject具有以下的特色: 1. 可运作于多种的作业平台:DotProject 这套软件所使用的开发工具，皆是兼容性很高的工具，MySQL很容易连结多种语言，也可以在很多种作业系统下运作良好，可以在多种平台上面运行。 5 2. Web Server Base:由于是以JavaScript、PHP 的工具所开发出来的工具，所以可以支持项目成员在不同的地点，都可以更新、掌握项目进度，适合用于群体使用，很符合项目管理的需求。 3. 可制作出多种不同的报表及图表，将项目中繁多的作适当的处理。 4. 本软件属于开放原始码(open source code)的软件，提供免费使用。 5. 本软件的功能界面，可以透过不同的步骤操作相同的功能;并且软件设计者，将相关的功能配置在同一个操作画面，让使用者可以不必另外绕道选择功能 e) 项目的追踪和控制 软件项目管理的一项重要工作就是在项目实施过程中进行追踪和控制，可以使用不同的方法进行追踪，例如: 1、 定期举行项目状态会议。在会上，每个项目人员报告他的进展和遇到的问题。 2、 评价在软件工程过程中所产生的所有评审结果。 3、 解决在开发中遇见的问题和产生的。 4、 比较在项目计划表中所列出的每一个任务的实际开发时间和计划开发时间。 5、 非正式地与开发人员交谈，以得到他们对开发进展和 6 刚出现的问题的客观评价，了 解他们对项目的建议。 项目管理人员还利用“控制”来管理项目资源、问题，以及指导项目工作人员。如果项目进展顺利，控制将是轻微的。当问题出现的时候，项目管理人员必须实行控制并尽可能快的予以解决。在诊断出问题之后，在应用域中可能需要追加一些资源，人员可能需要重新部署、调整。 必须处理好软件工程中进度与质量之间的关系，因为实践中常常出现这样的问题:当任务未能按计划完成时，只好设法加快进度赶上去。但事实告诉我们，在进度压力下赶任务，结果往往是以牺牲产品的质量为代价。 百度搜索“就爱阅读”,专业资料,生活学习,尽在就爱阅读网92to.com,您的在线图书馆 7