二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之五：标杆管理的起源与发展

二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之五：标杆管理的起源与发展 二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之 五:标杆管理的起源与发展 标杆管理 一(标杆管理的起源 二(标杆管理的作用 三(标杆管理的 四(标杆管理的类型 五(标杆管理的误区 六(标杆管理的关键成功因素 七(标杆管理的 管理 决策 组织 领导 控制 竞争优势 经营趋势 标杆管理 一(标杆管理的起源 标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中， 首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、 服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。 1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑 战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少<50%，施乐的市场份额从82%直线下降到3<5%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的动作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费的大问题上，同亲应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个径营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。 从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、.流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 标杆管理的定义 实行组织比较 进行组织改善 赶上或超越行业最佳作业典范 设定产品/流程目标 建立优先顺序、标的、目标 被肯定为 被承认为 被认定为 行业翘楚 世界级 最佳作业典范代 —— 流程 持续的 不断的 长期的 —— 系统化的 有架构的 正式的 分析性的 有组织的 评估 了解 核定 衡量 比较 —— 作业方式 产品 服务 工作流程 营运 功能 为了 组织 公司 机构 针对 一些 的 1 2 3 4 <5 6 7 8 9 以 与 其 向标杆学习什么 产品及服务工作流程 支援功能 组织绩效 战略规划 成品:产品及服务特色 如何制造或销售一项产品或服务 与生产或销售的流程没有直接关联，例如，财务、人力资源等 成本、营业收人、生产指标、品质指标 短期或长期计划;规划的流程 标杆管理:是什么,不是什么, 标杆管理是 标杆管理不是 持续的流程 提供宝贵资讯的调查流程 向他人学习的过程;实事求是的观念搜寻 需要一定的耐心和精力 一项利器，提供几乎能改善一切企业活动的任何资讯 只此一次的事件 提供简单答案的调查流程 抄袭和简单模仿 迅速简易之事 一个流程用语;一阵心血来潮的狂热 二(标杆管理的作用(上) 1(有助于组织博采他人之长为我所用。随着经济全球化的发展以及科学技术的进步，市场竞争变得更加激烈，速度是企业获胜的关键。谁也没有足够的时间和资源，谁也没有必要亲身经受各种失败和错误。在这个竞技场上，不断有个体被淘汰;当然，也会留下几个更加强壮的幸存者。他们之所以能够幸存下来，就在于他们善于在竞争中学习，善于借鉴他人的优点来弥补自身的不足。 2(有助于正确认识到，与优秀的组织相比，自己究竟做得怎么样。标杆管 理为组织设立了管理的基准，为组织在管理实践中提供了可比较的参照系。阿尔卡公司的质量副总裁汤姆?卡特先生曾说:“通过实施标杆瞄准，我们确实知道组织的经营绩效水应当达到而且可以达到什么水平，同时也明明了组织目前的绩效水平与我们应该并且可以达到的最佳经营结果之间，为什么会存在如此之大的差距。” 3 (有助于组织确认自己的优势与劣势。在与基准标杆进行比较时，可以帮助组织发现自身的缺点和不足，有助于组织扬长避短。 标杆管理的作用(下) 4 (有助于组织明智排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急。在与标杆进行比较的过程中，能够帮助组织发现影响战略目标实现的关键因素及其在组织战略实现中所占权重，并通过行动计划反映组织中哪个实践活动是应最先进行的，哪个实践活动最适合组织的发展。 <5 (为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动计划和方案。标杆管理目的是博采他人之长，为我所用。作为竞争的最佳指导，标杆管理在优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力方面取得了显著的改进成效。 6 (在组织面临下滑之时及时提供预警。“前车之鉴，后车之师”，作为基准的标杆企业在管理中曾遇到的情境可以为组织提供警示，防止组织重蹈覆辙。 为什么要进行标杆管理 战略规划 预 测 创 意 产品,流程比较 设计目标 制定短期及长期计划 预测相关企业领域的趋势 功能性学习:突破思考局限 与竞争对手或最佳典范企业作比较 参照最先进的作业方式而建立绩效目标 1( 战略规划。企业要想保证战略规划，就必须充分了解市场、竞争对手的可能活动、产品或服务的最新技术、财务需求，以及客户基础等等(这张清单可以一直列下去)。对于这些活动，标杆学习是一项极为实用的工具，它可以让企业在上述这些学习领域收集到相关的资讯，从而能由更务实的方向来塑造经营战略，或者至少能认清在某些市场中经营的风险。 2(预测。标杆管理的资讯，不仅可以被用来评估市场现况或是预测市场潜力，而且也可以为以下事项提供资讯来源:竞争对手的经营动向、产品和服务发展的趋势、消费者行为模式等等。 3(创意。大规模标杆管理活动的一项主要优点，就是让个人有机会接触到新产品、新工作流程，以及管理公司资源的新方式。通过这种接触，大家就有可能突破思考惯性的局限，发现新的经营方式。 4(产品,流程比较。标杆管理活动收集的产品或流程资讯通常可以作为一种标准，用来与自己的类似产品或服务作个比较。 <5(设定目标。虽然很多组织实际上并不准备达到行业翘楚的水准，但却可以利用标杆管理资讯来建立特定的产品或流程目标。卓越公司所订的标准，往往就代表最顶尖组织所能达到的水准。因此，参照他们所订的目标，企业就能够激励员工不断努力改善，以加速提升绩效。 三(标杆管理的步骤 施乐公司的罗伯特?开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为<5个阶段，每阶段有2到3个步骤: 1 (计划 A 确定对哪个流程进行标杆管理 B 确定用于作比较的公司 C 决定收集资料的方法并收集资料 2 (分析 A 确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异 B 拟定未来的绩效水准 3 (整合 A 就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同 B 确立部门目标 4 (行动 A 制实行动计划 B 实施明确的行动并监测进展情况 <5 (完成 A 处于领先地位 B 全面整合各种活动 C 重新调校标杆 造成差距的原因 团队外部不可控因素 包括经济形势、竞争 和政府规章制度 成功的工作绩效 团队外部因素 个人内在因素 团队内部因素 工作环境需要 团队内部可控因素 分类: 1(明确职责和目标 2(人员训练与强化 3(激励 4(工作系统和程序 <5(信息、设备、工 作支持的传达 能力需要 确保能够完成所需 工作的个人内部因 素分类: 1(技巧和知识 2(天赋 标杆管理模型 学习型组织 标杆数据库 1 准 备 2 理清学习主题与方向 3 组建标杆管理团队 4 锁定最佳典范企业 <5 收集标杆管理资讯 6 开出“处方”并付诸实践 第一阶段:准备 “好的开始是成功的一半。”标杆管理的本质在某种程度上就是扩大学习者的视野，因此事前让全体员工跳出“现状”的局限，为标杆管理做好准备是非常重要的。在本阶段，标杆管理的关键就是在企业内部就即将开始的活动形成共识。 第二阶段:理清学习主题与方向 标杆管理模型的第二个阶段是确认标杆管理信息的使用者以及他们的需求，从而明确界定标杆管理的主题。在决定主题时很重要的一点是，这项学习的主题必须是对企业的经营或获利成果有重大的影响，也就是一般所称的关键成功因素(critical success factors，CSF)。只在这样，企业投入资源来从事标杆管理才才有意义。 为了厘清所谓的关键成功因素，我们有必要对企业现行的作业流程进行充分了解，并且已有各部分的绩效衡量指标可作为检讨的依据，从而在众多的关键成功因素中找出需要补强的弱项，来进行学习。 另外，学习的范围也不能太过笼统。例如，若学习的主题为人力资源管理，会感觉太过空泛，不易切入主题，应该继续界定究竟是人力资源管理这个大主题内的哪个子议题，例如福利制度或是人员的训练方式等较特定而明确的议题。而且，学习的子议题数目也不宜太多，一次标杆管理计划通常以四个子议题为上限，因为过多的学习目标会使火力无法集中，不如专注在少数的议题更能达到学习的效果。 第三阶段:组建标杆学习团队 在确定标杆管理主题之后，便可以根据这个主题的特性来决定标杆管理团队应该要如何组成。首先，最基本的原则是必须要有在这个主题领域内具有专业知识的员工来参与。其次，由于规划、推动一个标杆管理计划需要相当的时间和心力投入，因此还必须考虑团队成员在时间安排上能否与标杆学习活动相配合。再次，企业应多方考虑团队成员专长、技能的多元化及互补性，以防未来在遭遇困难时，都能通过团队成员的集思广益来解决问题。最后，成员还必须具备其他不可或缺的人格特质，例如，行动力十足，乐意参与标杆管理调查并且有良好的沟通技巧与团队合作精神等等。 企业决定了标杆管理团队组成之后，就必须安排外界的标杆管理专家来训练公司内的员工，使他们都能了解基本的标杆管理模型。以便日后在实际运行时，能让全体员工了解标杆管理团队在做些什么，这也有助于企业在员工间塑造出积极学习的氛围。 第四阶段:锁定最佳典范企业 企业在进行最佳典范企业的选取时，就应该要确定自己到底是对现行的作业进行一些基本的改善还是要达到树立典范的程度，因为这涉及了“想要改善绩效的程度”以及“投入资源”间两者的均衡。当然，每家企业都巴不得向世界上最好的组织学习，但是这必须考虑到本身目前的实力以及可允许的资源使用量。 举例来说，一家位于北京的小规模物流公司如果想要加快运货包裹的分检速度，那它当然可以与全球规模最庞大、强调“准时快递至全球的顶尖服务”的联邦快递(Federal Express)学习。但是，我们相信，碍于本身的实力及拥有的资源，它还是向北京物流业的领导者学习会比较实际。基于这种先天的条件差距(联邦快递在美国孟菲斯的总部光是兼职性的分检员就有数百人)，我们建议，与其好高骛远设立一个根本达不到的目标还不如设定一个切合实际的目标，并且投入合理的资源来进行。之后，检视绩效的确达成预期目标后再循序渐进，逐步提升 目标的水准。 第五阶段:收集标杆管理资讯 一旦决定好最佳典范企业后，接下来的步骤就是进行学习资讯的收集。在这个阶段，标杆管理团队必须熟练掌握各种资讯收集技巧，更关键的是要选择正确的资讯收集途径。一般来说，资料收集的方法有电话访谈、问卷调查、报刊杂志、互联网、现场观摩等等。 当资料收集完毕后，必须对所得到的资料进行整理以加强信息的效力与意义。这样在下一阶段的分析才易于进行。 第六阶段:开出“处方”并付诸实践 完成上述五个阶段的工作后，接下来便是进行作业方式的比较，找出彼此之间关键性的差异。此时，企业应将重点放在造成结果差异的关键流程上而非结果本身，这是之前就已强调过的重点。在进行完比较后，便可根据比较结果订出期望绩效目标。并且分析讨论目前绩效与期望绩效间的差距该如何来弥补:究竟要改变哪些流程?该如何进行改变? 根据上述回答，企业可以着手变更实际的流程(其实就是制定改革行动计划书)。这些改变通常会显著而剧烈，甚至立刻看出成效，但也有可能做法只是略作修改——企业可能会为花费心血进行标杆管理活动却只实行微小的改革而丧气。但无可否认，企业进行再造的确需要相当的时间和资源的配合才能完 四(标杆管理的类型 1(内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一，辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。 2(竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其它关于竞争企业的信息不易获得。 3(职能标杆管理——以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。 4(流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。 标杆管理的类型 类 型 定 义 例 子 优 点 缺 点 内部标杆 在不同地点、部门、作业单位、国家从事类似活动 美国施乐与富士作业方式比较 不同部门的营销战略 资料通常易于收集 对于多元化的“卓越”公司来说，成效颇佳 视野狭窄 内部偏见 竞争标杆 销售给同样客户群的直接竞争对手 佳能 理光 柯达 资讯切合企业经营成效 做法,技术可以比较 资料收集已有一段时间 资料收集较困难 道德议题 敌对态度 功能标杆 被认定为拥有最先进的产品,服务,流程的组织 宾恩邮购公司) 仓储( 运货现况的追踪 (联邦快递) 客户服务(美国运通) 极有可能发现创新做法 技术,做法可以移转 专业网络的发展 可接触到相关资料库 刺激成果产生 有些做法难以移转至不同环境 有些资讯无法转换 耗费时间 五(标杆管理的误区(上) 1 (标杆主体选择缺陷 比较目标的选择要恰当。对作为标杆的公司应在某一方面做得尤为出色，并因之持续增长，获得竞争优势。许多企业最初都会在本产业内寻找比较目标，这一做法在某些情况下非常有效。然而，在大多数情况下，理想的比较目标应是完全不同产业的公司，原因之一是与自己的直接竞争对手比较，谁都会感到有些不自在;且除了公共领域的信息容易接近之外，其他关于竞争企业的信息不易获得。此外，同一产业的公司会倾向于以同样的方式来做同样的工作——产业内容易出现“近亲繁殖”问题。实际上，视野离开公司和行业越远，就越有可能取得突破性进展，并让企业的竞争优势获得跳跃性提高。因此，寻找产业外的公司来做比较对象，你通常可以得到更新、更实用的信息。例如，一家子弹生产商想找出能使弹匣漂亮的方法，他找到的标杆对象是生产口红盒的公司，这使盒子十分光亮，而这正是这家军火商要寻找东西。 2 (标杆瞄准的缺陷 系统地界定出优秀的经营管理机制与制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动，即被称作标杆瞄准。许多人认为必须去公司总部才能真正确定标杆。事实上，对作为标杆的公司进行标杆管理比较的最佳场所不是在公司的总部，而是在生产服务的第一线。特别是在谈论客户满 意度时，就是客户与一线员工直接打交道的地方。通过观察一线员工是如何解决日常工作中的问题，以及如何满足顾客需求，就可以获得有效的工作流程、态度和行业的第一手资料。锁定标杆时还有一个不可忽视的问题是最佳实践往往隐藏在员工头脑、企业制度、组织结构甚至企业 方化中间，企业要重视这些因素的作用和影响，采取相应的措施挖掘 隐性知识，并与自身的实际情况结合起来，只有这样实施标杆管理才可能取得成功。 标杆管理的误区(中) 3 (标杆瞄准执行成员选 择的缺陷 参与标杆管理比较的团队成员应包括实际操作的人员，即业务流程的最直接参与者。他们最清楚企业的业务流程从头到尾是怎样运作的，最清楚业务流程需要改进的地方。参与标杆管理有助于企业成功实施管理中得到的解决方案。没能这些人的参与，以改进流程为目的的任何主动措施都不会成功。 4 (过程调整的缺陷 良好的市场表现不是凭空得来的，而是通过一系列过程产生作用的。对最佳实践的学习是一个渐进性的过程，并不是一蹴而就的。而要征求从高层领导到现场作业员工的各种支持，要向雇员说明“怎样”和“为什么这样”工作;而且需要花费几个月的时间制定一整套关于雇佣、培训和衡量顾客反馈的合理的方法。 标杆管理的误区(下) <5 (忽视创新性的缺陷 现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具。因为现行市场竞争的主题是创新速度，是如何确保自身的创新速度超过竞争对手。标杆管理恰恰紧紧围绕这个主题。在我国，有些企业在学习、运用标杆管理时却常常忽视这一点。如有的企业不顾自身实际，盲目攀高，只求形式，不求本质，把标杆管理蔺单间地当成一种时髦的企业运动，有的企业把摆脱经营困境寄托于某一种成功模式之上，忽视情境对最佳实践的影响。公司的情况各不相同，在一种情境下有效的最佳实践知识在其他情境未必有同样的效果。所有这些曲解标杆管理思想实质，只模仿而不自我创新的错误做法，使得一些企业在实施标杆管理的同时，不可避免地陷入企业经营战略日渐趋同的误区。如在我国企业改革的实践中，产生并推广过一个又一个先进的管理模式，像首钢的承包制、满负荷工作法，邯钢的模拟市场倒逼成本，海尔的OEC等等。所有的这些标杆其本身都蕴含着适应本企业运作的特点，都在实践过程中取得了良好的交果。但是有的企业为提高竞争力，只是盲目模仿照抄某一种成功的模式。在学习先进企业的同时忽视了结合本企业经营实践进行一系列创新的重要性。松下幸之助曾说: “只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途，墨守成规或一味模仿他们，到最后一定失败”。标杆管理是真正意义上的“拿来主义”，企业实施标杆管理必须抓住学习创新的关键环，以适应企业自身特眯并促进企业战略目标的实现为原则，既有学习，又有创新，才能真正发挥标杆管理的作用。片面理解标杆管理而惰于创新，不但与标杆管理的初衷背道而驰，而且也不会从根本上提高企业的核心竞争力。 六、标杆管理的关键成功因素 1(寻求改变，行动导向 标杆管理不是一种被动的做法。对于那些只是想找到一些点子或是还没有下定改变决心的人，这个流程并不适合。标杆管理资讯支持行动——只有在计划性变革的架构下才能发挥最大价值。 2(开放心胸，接受新观念 标杆管理可是向外追寻新观念的行动。这个行动希望豉励组织“走出框框”，如果你在面对新观念或是不同的做事方法时，常常采取推脱、辩解，或拒绝的态度，标杆管理或许并不适合你。 3(知己方能知彼 标杆管理始于彻底了解自己组织的产品及流程。如果你还不了解自己， 而以他人为标杆进行学习， 多半会浪费时间。在和别人作比较之前，最好先清楚了解自己的表现。 4(焦点集中于做法的改善 不要只注意绩效的衡量，也不要执著于数字。应该将焦点放在流程上，而不是事物上——事物往往较为静态，而流程却是动态的。 <5(建立并维护纪律 建立标杆管理流程的架构，为标杆团队提供了行这有效的帮助，对此建立并维护相关的纪律，能够提防标杆管理流程早期就抄捷径——因为这显示出团队日 后必定会继续抄捷径，从而可能导致流程的失败。 6.备妥完成任务所需的资源 (1)让资深经理人员亲自参与流程，而不是只委托进行标杆管理研究，却不致力于变革或采取行动; (2)要让团队有充裕的时间把事情做好; (3)确定组织已经为下年度的标杆管理活动编列预算; (4)让组织最优秀、最能干的人员参与流程; (<5)奖励参与流程的人员; (6)确定组织就标杆管理的流程、目的、用途及成果方面，是否都进行了充分的沟通。 七(标杆管理的案例 1(美孚五年标杆管理 2000年，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，位居全球<500强第一位。人均产值为193万美元，约为中国石化的<50倍。而让美孚公司取和如此骄人业绩的关键，在于其实施的标杆管理。 1992年，美孚石油还只是一个每年有670亿美元收入的公司，但年初的一一个调查让公司决定对公司服务进行变革。当时美孚公司询问了服务站4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的数:仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西:能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。 根据这一发现，美孚开始考虑如何改造它遍布全美的8000个加油站，讨论的结果是实施标杆管理。公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度(经营)、微笑(客户服务)、安抚(顾客诚度)命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。 速度小组找到了Penske，它在Indy<500比赛中以快捷方便的加油站服务而 闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油:这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到， Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。 微笑小组考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记:自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。 微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。 安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到:公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。 安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。 美孚提炼了他们的研究结果，并形成了新的加油站概念——“友好服务”。美孚在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及地地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外特设通道中，只须要几分钟，就可以完成洗 车和收费的全部流程。 美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队，花了9个月的时间构建和测试维持友好服务的系统。“友好服务”的初期回报是令人振奋的、加油站的平均年收入增长了10%。1997年，“友好服务”扩展到公司所有的8000个服务站。 ——任声策:《美孚五年标杆管理》，《中外管理》2003.<5 中海油的标杆管理 中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应<5家海外石油公司进行了比较。这是中国大型企业第一次与海外企业进行大规模的标杆管理。 中国海洋石油总公司在世界石油公司中排在<50名左右。本次对标的主要企业 名列世界14位的挪威石油公司。中海油的分析人员把与竞争力有关的指标分解成公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度和抗风险能力六个方面。经过六大项十八个子项的一一对照，中海油除了销售净利润率一项指标占优势之外，其他各项都处在下风。其中，挪威石油是中海油的3.<5倍。 对标之后，中海油发生的实质性变化最主要的是观念，过去在和国际上的中小石油公司比，中海油在一些指标上是非常有竞争力的，现在把它与一个大的国际石油公司整 体对比，一下子就看出差距。2001年2月 ，中海油刚刚上市成功就在大堂内树起电子屏幕，让每个员工随时了解中海油和国内主要对手在股市上的表现，现在这块屏幕上又多了挪威国家石油公司的股价走势。 中海油实施对标管理，究竟能否取得预期目标，尚须时间来印证。但是，中海油更看重的是通过比较找到的差距，因为这才是中海油要努力的方向，也是企业进行标杆管理的初衷。 ——詹正茂:《别指望立“杆”见影》，《中外管理》2003.<5