l 出发点– 3个基本假设
l A 任何系统的业绩都受制于它的制约因素(集中/聚焦) [注:必须区分核心问题与一般问题 ]
l B 局部改善并不意味着整体改善 (局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则) [注:所有局部行动必须有益于系统整体业绩 ]
l C
现不佳并不意味着人的本性不好 [注:对人要予以尊重 ]
l 改善
– 3 个问题
l A 改变什么?
l B 改变成什么?
l C 怎样改变?
思维流程-5 棵树
l A 现状图
l 1、列出5至10项不良效应清单;
l 2、替至少两项找到因果关系;
l 3、连接所有的不良效应清单;
l 4、找出核心问题
l B 冲突图
l C 未来图
l 1、确定几个要达到的目标
l 2、找出一个大致的激发
l 3、从激发方案开始,利用“如果……那么……”的箭头,再加入一些目前尚未成立的叙述,试着连接到最初确定的目标
l 4、如果需要,还可以加进去更多的激发方案,直至达到目标
l 5、对每个激发方案列出所有的负面分支
l 6、为每一个负面分支找出消除的办法,并推出一个对应的激发方案加到未来图中
l 7、必要时重新组织未来图
l D 条件图
l 1、确定目标
l 2、列出所有可能的障碍
l 3、对每个障碍找出一个对应的中程目标
l 4、对每个中程目标制订行动
l 5、根据行动计划,对每个中程目标进行排序
l E 转变图
l 制约因素管理 – 5 个步骤
l 第1步,识别制约因素
l 第2步,挖尽制约因素
l 第3步,迁就制约因素
l 第4步,扩展制约因素
l 第5步,如果制约因素被突破,则回到第1步
l 说服流程 – 6 个层面
l A 问题
l B 方向
l C 方案
l D 负面分支
l E 障碍
l F 说不出的担心
l 解决方案– 8 个模块
l A 生产运营: DBR
l B 财务: 有效产出会计
l C 项目: 关键链
l D 物流: 拉式补货
l E 市场: 黑手党方案
l F 销售: 六层次
l G 人员: 授权
l H 战略 :“1+4x4 流程”
l TOC重要
总结
l 1、任何系统的表现都受制于最薄弱的环节或制约因素。因此,要提升系统的业绩,必须首先提升最弱环节/制约因素的业绩;
l 2、制约因素不仅制约着有效产出,也决定库存和成本的水平;
l 3、为了实现持续改善(POOGI),我们必须遵循下列聚焦5步骤:
? 第1步,识别制约因素
? 第2步,挖尽制约因素
? 第3步,迁就制约因素
? 第4步,扩展制约因素
? 第5步,如果通过上述步骤, 制约因素被突破, 回头从 第1步开始
l 4、为了挖尽制约因素, 我们必须集中精力于那些单位瓶颈有效产出最高的产品和服务项目(注:这句话好象不通);
l 5、所有问题(目标与现实之间的差距)都源于一个尚未解决的冲突。要真正解决问题,必须找到一个不通过妥协打破冲突的方法;
l 6、冲突产生的根源往往是自相矛盾的规则或错误的假设;
l 7、因此, 糟糕的行为(能实现的目标更低)大都源自糟糕的考核方式。改变糟糕行为最快捷、最可靠的办法,就是去改变造成它的那些规则……
l 8、当我们在5步骤中被“粘”住时,可以运用冲突图等TOC思维工具,去识别究竟要改变哪些旧规则及停止哪些行动,并利用TOC或其他的改善工具,如DMAIC(六西格玛)、精益等方法,来识别应该树立怎样的新规则及应该开始采取哪些新行动;
l 9、TOC识别出我们对复杂系统的许多错误假设(如:资源闲置是最大浪费),正是这些假设导致了自相矛盾的规则和衡量方式;
l 10、我们需要一种方法,从逻辑的必要性、充分性和优先顺序等方面,去识别这些假设的正误;
l 11、要判断局部改善的成效,唯一的办法是看它对系统整体所带来的影响 (对销售额、成本、库存和投资等方面的影响)
注:原文有12条,但缺第5条
摘自——《TOC基本课程讲义-学员版》
TOC制约法——用系统方法实现持续改善(附表)
3个问题
5个逻辑工具
聚焦5步骤
6层抵抗
改变什么
现状图
找出
1、问题
改变成什么
冲突图未来图
回头
2、方向3、方案
怎样改变
条件图转变图
挖尽迁就突破回头
4、负面分支5、障碍6、说不出的担心