工作分析案例

工作解析案例.工作解析案例.工作解析案例.第四章工作解析的基本方法与工具个案研究王强到底需要什么样的工人背景资料：“王强，我一直想象不出你终究需要什么样的操作工人，”江山机械企业人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了4位面试人选，他们忧如都还知足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录取。”“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我素来就没有见过什么工作说明。”李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不吻合，要么是规定今后，实际工作又有了很大变化。比方，工作说明中说了然相关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数字知识。听了王强对操作工人必须具备的条件及应该执行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份正确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。”议论问题：王强认为人力资源部找来的4位面试人选都无法胜任，根本源因在哪里？参照答案：工作说明是人员选拔和任用的依据。从本案例中看到实际工作发生了变化，“工作解析”这项工作没有跟上去，致使工作说明书没有做相应的调整，对操作工人的任用条件与实际要求不符，直接致使来应聘的职工都无法胜任工作，招聘失败，间接致使新机器闲置，成本加大。李明的工作解析李明是夏普企业的新任人力资源部经理。他希望可以立刻在企业中展动工作解析，在其接任后的第六个星期，他就将工作解析问卷发给职工，但是，填写的结果却令人百思不解。从操作职工（机器操作工、技术员、操写员等）那处获得的关于其工作的反响，从与他们的直接上级那处获得的大不相同。管理者所列出的都是比较简单的和例行的，而一般职工却认为自己的工作特别复杂，而且经常会有偶然事件发生，自己不许具备各种技术才能办理好工作。管理者与职工对工作的不同理解更加坚定了李明进行工作解析的决心，他想经过这次工作分析活动，使管理者和一般职工对工作的认识达成一致，出现的争论和错误达到最少。１、你认为夏普企业是否应该进行工作解析？２、针对夏普企业的详细情况，你认为应该采取何种方法，才能使工作解析的结果更加有效？1）应该，因为工作解析是人力资源管理与开发的基础，工作岗位、人员招聘要以及工作说明书为依据，培训要以工作内容和要求为依据，绩效考察核要以工作目标为依据，薪酬要以岗位职责大小、所需技术高低为依据，因此这一切都要以工作解析为基础。（2）任何一种工作解析方法都有其优点和缺点，因此在选择工作解析方法时要考虑其与待解析岗位的匹配性，针对案例中夏普企业的详细情况，对操作职工岗位的解析可采取察见解、主管人员解析法和职位解析问卷法相结合的方式，这样可以更加直接、全面地认识工作过程，并获得一些隐含信息，所获得的信息比较正确、全面；而对管理岗位的解析则可采取访谈法、工作日志法及管理职位描述问卷法相结合的方式，这样不单对任职者的工作内容有更深层次的认识，还能实时对所获得的信息进行确认，进而提高工作效率。巴恩斯医院月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立刻做出一项新的人事安排。从黛安娜的迫切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立刻到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申诉："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每一个人都有不同的要求，都要求优先办理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平经常的事。像这样的事情，每天都在发生。“昨天清早7：45，我抵达办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告最少要花一个半小时才能写出来。30分钟今后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监察员）走进来诘问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立刻让这些护士回到产科部。她还说，一个小时今后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？"1、这家医院的正式指挥链是怎样的？这家医院的正式指挥链是：有人越权行事了么？有人越权行事了。外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产科借用走两名护士，属跨科室执行权力。产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监察员乔伊斯反响或向医院的主任护士反响，而是直接打给院长，并要求院长立刻作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。戴维斯博士能做些什么改进现状？对医院进行更完善组织设计，重要的是拟定详细的规章，一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。拟定出院规，处规的科室规章制度。便于院长的统一管理、检查、核查等等。职权明确，职责到人，各负其职，防备近似的越权行事。如产科护士受产科部护士长的指挥，调动，管理，产科护士长的工作由基层护士监察员将情况反响给主任护士，基层护士监察员既是各病区护士长的直接主管，同时又是主任护士的助理。形成一种直线的职权关系，管理调动有序。在授权的同时要授责，否则会给滥用职权造成时机。医疗行业是个特别重要和特殊的行业，人命关天，所以，尤其强调管理有序，职责明确。救死扶伤工作又是一个综合性，复杂性，紧迫性，至关重要的工作。在强调各部门分工的同时，更要着重院内各部门，各科室之间的协作。如：会诊等。但一定要在院医务处或主任护士的统一安排，协调下进行。否则，松散结构，造成案例中出现辞职状况。4．“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜.波兰斯基不是一个有效的看管者。”对此，你是赞同仍是不赞同？提出你的原因。不赞同。首先，医院的组织有问题，组织结构可以分解为三种成分：复杂性，正规化和集权化，就复杂性而言，该医院未进行认真的劳动分工，反响在越权行事和协调各科人职工作困难。正规化不够，各项规章制度不健全，才使得整个管理凌乱。在集权化方面，没将决策制定权力授予下层人员，也就是分权化不够，使得产科护士长不能执行正常的固有的权力。多头管理，两个上司在管，外科室的主任还可以来支配她，使她慌张失措，应接不暇，虽自己尽了最大努力，仍没取得收效。其次，黛安娜是一个产科护士长，不是基层护士看管员。所以，该医院的问题是产科护士长没有能坚持自己的主张，而将两名护士借给外科使用，护士监察员乔伊斯没有实行有效的监察权。5．护士长可以利用什么权力来使自己更好地办理矛盾。发挥自己应有的权力。权力有五种本源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。比较解析，可采取强制权力，在影响了本科室工作人员的情况下，向外科主任耐心解释仍无效的情况下使用。向本科室的直接主管-基层护士监察员反响，由她向主任护士汇报，统筹安排，调配人员。出了问题后，黛安娜应实时请示汇报，由监察员妥善办理，以防正面矛盾。即黛安娜采取一种与职位相关的职权-合法权。以工作解析“瘦身”某企业是国内著名的汽车零部件制造企业；其销售市场分为与整车企业配套为主的大客户市场和以汽车维修和零部件销售为主的零售客户市场，而前者的销售量占该企业销售总量的大部分。在组织结构梳理时，经过工作解析发现：负责配套客户的业务员与负责配件客户的业务员比率严重失调。配套客户都是国内著名的整车制造企业，其销售渠道建设、定单签署、关系维护、汇款收缴等业务绝大多数都是企业领导亲自运作，业务员只做些客户关系管理、信息收集、客户现场服务等简单工作。由于工作责任不大、内容简单、收效显然、环境舒坦，大家争先恐后的去做，积淀了大量的销售业务人员和销售支持岗位，如服务工程师、信息解析员、大客户管理员、计划员、发运员等。而配件客户分别在全国各地，销售批量小、服务水平要求高，且回款难、风险大，大家都不愿意去做。由于投入人力少，重视程度不够，造成该企业在配件市场的份额日渐萎缩，大有被竞争对手淘汰出局的危险。但配件市场又是该企业收益收入的主要本源，这样就直接影响到企业的收益收益，威胁到企业稳定持续的发展，结果严重。该企业该怎么做才能改变这种不良状况？对策：首先，减少配套客户业务人员和销售支持人员，选择优秀的、有市场开拓精神的职工充分到配件客户业务员和配件市场服务工程师等岗位上，增强零配件市场的销售力量，夺回失去的市场份额，保证企业的收益收益稳步增长。其次，成立明确的业务职工作目标，用量化指标去核查其工作业绩，并与末位淘汰体系结合起来，防备滥竿充数的人员积淀和回流。再次，大幅度提高配件客户业务人员的报酬，成立有效的以市场开发、市场销售、汇款数额和售后服务为内容的激励体系，让能者多劳、能者多得，提高其工作积极性。点评：运用上述对策进行调整，不单使该企业的销售部门明确了职责和目标，成立有效的组织工作流程，又可以起到“瘦身”的作用。某企业职位管理在某家国有企业作人力资源咨询的时碰到这样的问题，该企业有几个分企业，分企业的职能完全同样，组织结构也完全同样，职位设置也几乎相同，但是同样工作内容的职位的名称确大不同样。同样是作一线销售的人员，有的分企业叫业务员，有的叫业务代表，有的叫销售代表。除了几个总经理，部门经理的名称相同以外，其他相同工作内容的职位的名称大多数都不相同。所以初一看到他们的职位表，顾问还以为这几个企业的业务和职能不同样呢！实际上，这种情况特别普遍，不论是国有企业仍是民营企业都存在着这种职位管理凌乱的现象：工作职责相同的职位名称不统一；设置职位、删减职位、调整职位都不经过人力资源部和总经理审核；人力资源部和总经理不知道企业有多少个职位，不知道各部门到底有什么职位；职位职责不明确，相互交错等等。对职位的管理是组织管理和人力资源管理的基础，一个企业出现相同职位名称不同的情况，说明这个企业的组织管理和人力资源管理水平是低下的，说明这个企业的组织化和正规化程度不高。产生这种现象有几个原因，主若是企业缺乏职位管理相关的制度和流程，人力资源部门缺乏职位管理的意识和技术，企业没有进行过职位解析和梳理等等.怎样解决这些问题？首先我们要明确职位管理的原则。有3个原则要明确：（一）成立、调整、更改职位应与企业的经营战略、业务发展和组织架构调整相一致。（二）成立、调整、更改职位应按照精简的原则，在保证工作正常展开的前提下，职位数量应尽量减少，每个职位的工作量应饱和。（三）成立、调整、更改职位须经人力资源部门审核，企业总经理批准其次是确立职位管理的机构。一般来说应把人力资源部门作为职位管理的专业机构。担当公司职位管理的业务指导、审核、备案和监察等工作。如果是企业，则应确定企业人力资源部作为职位管理的机构。第三也是最重要的是成立职位变动管理的流程和制度。流程管理实例总部各部门成立新职位、职位调整的流程：（一）部门领导填写《新成立职位、调整职位申请表》，详细说明新成立职位、调整职位的原因。按企业的规定和格式编写岗位说明书；（二）分管副总审核；（三）人力资源部门审核；人力资源部门在审核时应付职位成立、调整的原因、职位名称、职位职责、权限、职位任职资格等与申请部门充分沟通。（四）企业行政副总审核；（五）企业总经理审批；（六）总经理审批同意后，人力资源部门与申请部门一起对职位进行评估，确定职位等级、薪酬范围并确定职位说明书。最后，人力资源部门应付各部门职位进行确认。每年年终，人力资源部门应该组织各单位对部门编制、职位数量、职位名称、职位职责、职位说明书进行审视，并在第二年的年初下文予以确认。值得强调的是，职位名称确实定是很值得注意的。职位名称确实定应简短，应与职位的职责相对应，能使人一看到名称就能大体认识职责内容。各部门相同职位的名称应一致。对职位名称进行确认时应尽量与社会通用名称一致。在定职位名称的时候，还要考虑激励效果，同样的岗位，取一个好听的名字，给人的激励作用是很大的。有一家企业把司机的职责稍加拓展后把司机的名称改成了行政助理，司机们的积极性获得了大大提高。第8章工作解析的结果案例解析：小王为何要辞职？小王抵达企业的人力资源部，“张经理”，小王说，“可能我无法适应目前的工作，我希望在这个月末试用期结束时走开企业。”张经理听了很惊讶。小王是两个月以前到企业销售部担当销售部经理助理的。在这段时间的工作中，人力资源部经过销售部经理及销售部其余同事认识小王试用期的工作情况，大家反响都很好，想不到小王会主动提出辞职。三个月以前，销售部经理提出了增加经理助理职位的需求，由于销售部将加强与外国厂商的业务联系，急需熟练使用英语口语和办理英语书面文件的职工，并希望新增加的职工拥有一定的计算机水平，同时可兼顾企业对外网站的管理工作。人力资源部就所需增加的岗位进行工作解析，经过与销售部经理协商，编写了该岗位的工作说明书。其中对岗位职责的描述是：1.协助经理办理外国业务的联系及英文书面文件、；2.在需要的情况下可担当英文翻译；3.整理销售部内部业务文档；4.负责在网站上发布相关企业的业务信息，并进行企业网页的更新、调整。由于工作岗位对语言能力方面的要求决定了应聘人员最好是英语专业的毕业生或在国外生活过的人员；而计算机网站管理又对应聘人员的计算机水平提出了较高的要求，要求能制作网页和进行数据库办理，应聘者最好是具备计算机专业学历的人员。看到这样的任职资格要求，人力资源部感觉这个岗位的招聘工作难度较大。当招聘信息在人才招聘渠道发布后，应聘的人员不多。小王是华南地区某商学院毕业的学生，毕业后在广告企业做过业务工作，后抵达英国留学，在外国所学的专业是计算机应用，留学回国才一年，各方面的条件完全吻合招聘岗位的要求。经过两次面试后，销售部和人力资源部都感觉小王是这个岗位的最正确人选，于是通知小王来企业报道上班。”为什么你会感觉自己不能适应这项工作呢？“张经理问小王。小王说：”工作中业务文件办理、与客户的业务联系都没有问题，内部文档也能按要求管理好，但是我不认识我们企业生产产品的技术参数和生产能力，在与客户联系的过程中，需要根据客户的需要为客户量身定制产品的技术参数并在合同中注明交货期限。销售部要求我向客户提供技术方案和我们能为客户量身定制的产品的规格、型号，有时还要决定我们什么时候能给客户供给哪些种类的产品。这些工作需要较多技术方面的知识，何况我不是销售部经理，我也无法决定，目前我担当的工作与应聘时对我提出的工作要求完全不同样。议论题：1.小王为什么会辞职呢？2.销售部经理助理这一职位的工作说明书存在什么问题？有何影响？