某建筑公司项目管理手册.secret

工程项目管理手册前言第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章第九章第十章第十一章第十二章第十三章第十四章第十五章项目前期工作项目启动进度管理和控制质量管理和控制健康安全环保管理和控制施工现场管理项目生产要素管理施工组织与竣工验收项目总结成本管理和控制采购管理和材料控制管理风险管理文件管理和控制刖日1.1目的为了加强渤海**公司工程项目的组织能力，提升公司项目管理水平；降低项目运作成本，提高项目效益；培养项目管理队伍，公司编制本〈〈工程项目管理手册》。〈〈工程项目管理手册》以建立一个全过程的项目管理模板，明确了项目管理流程、控制要素和控制方法，在项目实施过程中同时执行基地开发公司的相关管理规定，达到规范公司项目管理运作的目FI的。1.2编写原则规范性：参照公司的相关管理要求和国家相关法律法规的要求；同时借鉴了项目管理理论和项目管理经验。阶段性：结合公司目前的项目管理水平，以实用为目的，在使用后，可以根据项目运行的实际经验和项目管理水平的逐步提高，对项目管理手册进行阶段性修改完善，循序渐进，持续改进。1.3管理手册使用范围本手册适用于公司或分公司项目组对新建、扩建、改建等工程项目进行全过程管理，也可以根据合同范围的不同，分别对采办、施工等进行管理。基于项目管理要素和控制方法的一致性，其它项目也可以参照本手册进行管理控制。第一章项目前期工作工程项目生命周期分为策划、准备、实施和收尾四个阶段。项目策划阶段包括项目的前期跟踪、沟通、客户审查、接受标书、投标组织、投标及中标情况跟踪、合同洽谈、合同签订等。在标书编写阶段，由公司计划经营部/分公司经营计划部牵头组织，抽调部分人员组成临时投标小组进行标书编写工作。项目的真正实施是从合同签订以后，公司/分公司任命项目经理、组建项目组开始的。为了项目的连续性，投标小组成员必须包括计划将来参加项目管理的主要人员，如项目经理、项目工程师等。项目的准备、实施和收尾由项目组具体负责实施。项目前期主要工作及工作流程:1.1项目策划1.1.1项目的前期跟踪经营计划部负责公司市场信息的收集、整理、分析，为公司市场经营决策提供依据。对确定的重点项目进行及时跟踪，可以根据情况组织公司、分公司项目管理人员、专业技术人员和预算人员提前介入，包括制定重点工程、参与与甲方的沟通，协助经营计划部争取参与竞标的机会，为以后的投标做相应准备。1.1.2项目投标前的风险评估为避免因对项目存在的风险预测不足，中标后不能顺利履行合同，造成公司在信誉和效益上的损失，在工程项目正式投标前，经营计划部牵头组织公司相关职能部室和投标小组，对工程项目可能存在的风险进行评估。评估时尽可能收集项目的相关资料，包括前期跟踪对项目情况的了解、项目背景、项目的工作内容、项目实施对资源的需求、工期要求、气候因素、技术难点、安全风险、质量要求、采办难度、合同条款、资金投入、付款条件、甲方信誉等。应根据已经掌握的工程项目信息结合公司能力组织评估，评估内容须依据该工程的实际情况，按不同专业进行，评估范围要涵盖整个项目内容，包括但不限于安全、质量、技术、财务、资源、采办、税务、保险、汇率、涉外合同等涉及合同履行的各个方面。在风险评估阶段，相关职能部门对项目存在的风险进行辨识和分析，确定主要风险源，量化分析存在的风险是否可以通过采取有效的措施达到可以接受的水平，对项目的可行性提出明确的意见和建议。编写〈〈投标风险评估报告》，并报公司领导批准。工程项目风险评估报告批准后，该项目进入投标阶段。经过风险评估确定参与投标的项目，投标前辨识和分析出的主要风险源及采取的应对措施，应形成正式文件交项目组，以便在项目实施过程中对相应的风险进行适当管理和控制。1.2项目投标管理和控制3.1进度控制程序项目投标管理和控制流程图1.2.1招标文件接受接到招标文件后，首先对招标文件进行初步分析，结合前期掌握的情况和投标风险评估结果，确定是否参与投标，并在招标文件规定时间内将〈〈投标确认函》投递（或送达）指定地点。招标文件原本保存经营计划部，招标文件复印件分发给相关部门和投标小组。及时建立与招标方相关人员的信息沟通和联系。1.2.2研读招标文件收到招标文件后，投标小组应组织相关人员仔细研读，详细了解工作范围和招标要求等内容。1.2.2.1技术人员研读重点•工作内容、范围和界面招标文件规定的技术要求，如技术标准、规范、数据和技术图纸•编制技术方案的要求1.2.2.2商务人员研读重点•工作内容、范围和界面对投标方资质、业绩、资信、设备和人员等的要求合同条款•报价格式和取费范围等1.2.3现场调研（必要时）研读招标文件要求后，如有必要且具备现场调研条件时，投标小组应组织人员进行现场调研，了解施工现场状况和项目可用资源情况等。现场调研由投标小组组织实施，要做到全面、准确。调研除涵盖所有的现场内容外，还应对施工过程中可能遇到的其他工作、影响因素进行调查、评估。包括：工作量、施工环境、施工服务资源、当地可利用资源的价格、气候的影响等。应制定调研组织实施方案和时间计划，明确职责分工，制定统一的调研表格，以利于调研工作的统计、汇总。1.2.4招标文件澄清通过研读招标文件及现场调研，对招标书表述不清楚或投标方有异议的应用采用招标方指定格式与招标方进行澄清，没有指定格式的应采用正式的书面形式进行澄清。澄清文件必须整理保存完好，以作为投标报价和定标时的依据。1.2.5制定项目投标策略根据招标文件研读、现场调研和澄清结果，参照批准的投标风险评估报告制定项目投标策略，投标策略作为投标书编制的总体思想。投标策略的制定应综合考虑公司目前市场占有情况、市场开发需要、竞争对手状况、公司对该项目的实施能力、可利用的内部资源及外部资源状况、公司资金状况等所有关键因素，确定合理投标报价和工程方案，工期、质量、安全承诺掌握适当尺度，不能为了中标，承诺一些公司能力不能满足的条件，以免给项目实施造成被动。1.2.6投标文件的编制投标文件应严格按照招标文件要求的格式和内容编制，如有不同意见、建议，可以按照招标文件要求的格式填写异议表。投标函：按照招标方要求的格式填写投标函。技术标：详细研究招标文件中的技术要求、标准和规范等，按照要求编制技术和施工方案，保证与招标文件的一致性。1.2.6.3商务标:详细了解招标方对投标方的商务要求，准备的文件一般包括：资质文件和证书：如营业执照、质量体系认证证书；工作业绩：指以前曾从事过的类似工程，以表格形式列出这些工程的名称、施工内容、施工地点、施工时间和规模等；财务文件：最近三年的财务状况表，如负债表和平衡表；资信情况：如是否有未解决的经济纠纷、合同执行、银行信誉和纳税情况等。1.2.6.4价格标：严格按照招标文件中要求的报价格式编写，避免缺项和漏项、确定投标价格除要考虑施工过程中白身的成本、利润等因素外，还要考虑竞争对手的可能报价、项目报价内容一般包括：根据工程项目定额，编制项目投标成本预算；根据工程的性质和实际条件确定不可预见费额度；•根据投标策略确定利润额。工程报价构成图投标文件的评审和批准项目部编制完成投标文件后，由经营计划部组织相关部门进行评审，根据评审结构，修订并形成正式投标文件，报公司领导批准投标文件的密封和投送按照招标要求，投标文件分开密封，并加盖公章。按时将投标文件投送到指定地点、指定人。1.3.合同签订1.3.1接受中标通知招标方以书面形式通知中标后，公司应制定合同洽谈人员。如招标方要求，还应准备履约保证金手续。1.3.2合同澄清和洽谈合同澄清按照技术和商务的分工，投标小组以及相关部室要详细阅读和了解合同的内容，就一些模糊和有争议的条款与甲方澄清和洽谈。澄清和洽谈的结果以采取会议纪要或联络函形式落实，作为合同的签订的支持文件。洽谈和澄清的主要内容：•合同条款；•施工的工作内容和界面划分；•施工的规范、标准和技术要求；•施工的单价和总价；•付款里程碑的确定；•开工和完工时间；•变更的处理；•各类文件的提交合同洽谈双方就合同的相关条款、费用、工期和工作界面等进行商议和确认。参与谈判的人员应分析情况，确定谈判原则，制定谈判策略，统一谈判口径。•合同洽谈的原则：关键条款坚持原则，细小问题灵活处理；在我方利益不受损害的前提下，充分考虑甲方的意见，以求双赢。•合同洽谈的目的：通过洽谈，增进双方的相互理解；发现和解决合同中存在的缺陷和遗漏，以完善合同条款，达成共识。1.3.3合同评审和批准合同的洽谈基本结束后，市场部组织相关的部门和投标小组对合同进行综合评审，形成评审结论，填写〈〈合同评审表》报公司领导批准。合同评审的主要内容：•评审合同条款与项目的针对性和符合性；•双方权利、责任和义务规定是否明确；•技术施工方案、安全环保措施、应急预案；•价格合理性，结算、付款方式应符合财务规定；•保险、税务、违约责任、争议解决等条款应完备；•合同的工作内容和界面应明晰和可操作；•施工的时间、地点等要求。1.3.4合同签订•按要求份数准备合同文本及附件；•安排组织签字仪式，确定仪式的地点、时间、议程、与会人员等；•合同通用条款和价格部分由经营计划部页签，合同其它附件由投标小组或机关相关部门页签。•公司经理或授权委托人签署合同书，由经营计划部盖章。•经营计划部收存原本合同，复印多份后分发给有关部门。待工程项目组成立后，经营计划部或投标项目组应将合同及相关资料移交给项目组，办理移交手续，必要时召开移交会议。第二章项目启动2.1项目组2.1.1项目组组织机构项目组的规模：根据项目的类型和工作量确定项目组的规模，大型项目可以设商务、施工、安全、控制、行政管理等部门，部门再根据需要设置专业主管；小型项目或控制内容较单一项目，项目部不设部门，直接设相应主管，由项目经理统一协调指挥。项目组的组织形式：项目组的组织机构形式以利于提高项目团队的工作效率、利于协调管理为原则。项目组为临时性机构，在公司相关管理规定框架下相对闭合运作，直接对分公司负责，公司部门负有宏观管理、控制和指导、服务职能，不直接参与项目的运作。在项目周期内，从分公司其它单位抽调的项目人员脱离原单位，项目结束后返回原单位。项目经理可以根据项目类型和特点确定项目组织结构形式，以流程顺畅、管理有效为原则，项目组机构形式为：2.1.2项目组成员职责根据项目的类型、工作内容、组织结构、工作流程确定项目组各成员的分工及职责，原则上要做到分工明确、接口清晰、授权适度、责任到人。项目组可以根据不同的项目、不同的组织形式，项目组成员职责有所不同。2.1.2.1项目经理职责及主要任务•项目经理作为公司授权委托代理人行驶并承担工程项目合同中承包方的权利和义务；•项目经理按照公司制度和授权负责项目的全面管理工作，对项目的质量、进度、费用、HSES行总体管理和控制，确保项目有效地计划、组织、协调、实施；•负责选聘项目组人员，组建项目组，根据需要选定项目组成员；•负责组织制定项目实施策略（包括分保策略、采办策略等）、项目实施计划等重要项目文件，得到批准后执行；•项目实施过程中，执行公司的相关政策和规定，保持与公司主管领导及相关职能部门的联系，报告工作，获取支持；•负责与业主、相关方的总体协调和对施工单位的整体管理，保持与业主及相关方的良好沟通，协调处理外来事项；•参与重要合同的招标、评标、谈判和决策，根据权限签署相关合同、协议等;•项目管理文件及变更、完工报告、重要信函等文件的签发批准；•组织对项目文件的控制管理，对项目文件的真实性、完整性和系统性负责；•协调组织各种使用资源，以保证项目的顺利进行；•负责项目的总体协调，对编制的进度计划、各种进度报告的批准、签发；•主持项目重要会议；•合同工作界面的管理；2.1.2.2项目副经理职责及主要任务•在项目经理直接领导下，负责本工程项目的施工组织管理工作；•协助项目经理与甲方进行协调中的重大事宜，协助项目经理进行项目组织实施，及时掌握项目实施中的重要信息，收集、编写所需资料，并上报项目经理；•负责与甲方和施工单位施工协调管理；密切保持与项目有关单位的联系，及时掌握和通报项目实施中的重要信息；•根据进度及时制定项目组施工工作程序和，并检查督促项目组各项决议、规定、方案在相关部门的执行情况；•组织对项目重大施工方案的分析评审；•负责与甲方和施工单位合同工作界面澄清的实施协调管理；•负责组织项目组各类施工文件的编制、修改、审核、发布和组织实施工作；•负责与甲方、第三方进行相关交流协调；•督促日常施工资料的传递和整理存档工作；项目工程师职责及主要任务•在项目经理直接领导下，负责工程项目的施工、质量、采办进度、变更工作中涉及技术工作的组织实施工作；•对工程中设计、技术等项工作的进度负责；•协助项目经理与甲方进行协调工程运作中的重大事宜，及时掌握项目实施中的重要技术信息，收集、编写所需资料，并上报项目经理；•负责与甲方和施工单位技术工作的实施协调管理；密切保持与项目有关单位的联系，及时掌握和通报项目实施中的重要信息；•根据进度及时制定项目组技术工作程序和工作计划，并检查、督促项目组技术方案在相关部门的执行情况；•负责本次工程技术标准采用的批准，负责组织项目组各类管理和技术类文件的编制、修改、审核、发布和组织实施工作；•负责本次工程技术文件的批准；•负责与甲方、第三方进行技术方面的交流协调；•督促日常工程技术资料的传递和整理存档工作；项目资料员职责及主要任务•负责项目全过程文件管理和控制工作，项项目经理负责；•制定项目文件管理规定和有关部门及人员职责范围、工作标准，并有相应的检查、控制及考核措施;•定期参加项目例会，与各专业和各分包单位就项目文件进行随时沟通和交流；•定期参加项目检查，监督、检查各专业部门和分保单位在项目中文件收集积累的完整、准确、体统情况；•负责项目的管理类文件、来往信函、会议纪要、照片文件等的收集、积累和整理，做好编目和预立卷；负责项目大事记的编写；•定期向项目经理进行项目文档情况的汇报；•接受甲方或公司档案管理部门的检查和知道，并负责组织完成发现问题的整改；•在项目的策划、准备、控制、考评等各阶段节点或里程碑点，负责收集各专业部门和分包单位在该阶段的全部纸质和电子项目档案，进行清点、编目、编制项目档案案卷目录，进行预立卷和保存，保证文件控制与项目进度同步实施；•负责项目文件的借阅，做好登记；•在项目正式通过验收三个月内，汇总全部项目档案，按甲方和公司档案管理部门的要求分别办理项目文件的移交；2.2项目策略2.2.1项目总体策略项目如何实现，在投标阶段就需要有一个投标策略。合同签订后制定总体策略。项目总体策略需明确项目的重要目标如何去实现，重点问题如何去解决、关键步骤如何去控制等。项目总体策略包括但部限于实施策略、采办策略、分包策略等。2.2.2项目实施策略项目实施策略需明确项目的主要实施过程和方法，包括施工组织、质量控制、、进度控制的组织形式和管理控制方法。2.2.3项目采办策略•与甲方及分包方的采办分工和采办界面；•主要采办材料清单及采办包打包原则；•主要采办的预算额；•根据合同要求划分采办材料；•材料米购米取议标米办或招标米办方式；•分包商选择；•采办时间计划；•异地施工采取的措施（异地供方选择、运输、合同签字、付款）等。2.2.4项目分包策略•分包工作内容和分包形式：根据项目进度计划确定的资源需求计划，结合公司内部可以使用的资源状况，确定需要分包的工作内容，以及分包的形式。分包形式高空工作包的整体分包（人工、材料、机具全部由分包商提供）、部分分包（分包商只提供人工、机具）、劳务分包（分包商只提供人工）和技术服务等形式；•分包方的选择策略：优先选择总公司和公司合格分包方名录中的具有相应资质、能力、业绩、合作良好的单位。维修改造项目优先选择设备原厂家。合格分包方名录中已有分包方不能满足项目需要时，经过评审并经按公司相关管理规定批准后，可以使用新的分包方。异地施工时，考虑可以经过评审并经过相关管理规定批准后，可以采用当地分包商；•采办时间计划；•异地施工采取的措施（异地供方选择、运输、合同签字、付款）等。2.4项目所需资源准备2.4.1人力资源计划项目合同签订以后，根据项目工作内容进行分解，确定工作包和工序；根据各工作包的工作内容确定工种、根据工作量确定人力投入数量。结合甲方总体计划要求编制项目施工计划，按时序汇总各工作包所需的人员工种及数量，制定出现项目人力阶段投入计划。根据人力投入计划和公司内部人力资源状况，落实内部完成工作和需要外协完成工作，尽早落实外协资源，办理外协手续。2.4.2同人力资源一样，根据各工作包的工作内容确定所需设备、根据工作量确定设备投入数量。结合甲方总体计划妖气编制项目施工计划，按时序汇总各工作包所需设备种类及数量，编制出项目设备阶段投入性计划。根据设备投入计划和公司内部设备资源状况，落实内部设备投入，内部设备资源不能满足项目需求的尽早落实外部资源。2.4.3场地及配套设施根据工程项目工作内容选择适用的施工场地。对于白有施工场地不能满足需求的项目，在投标阶段就应与符合条件的单位沟通落实场地情况。场地的选择应综合考虑各方面需求，如：建造需求（面积、布局、承重等）、施工需求（吊装能力，水、电、气供应能力、仓贮能力等）、运输需求。异地施工还要考虑周边食宿、办公、人员交通及通讯条件等。现场开工前需要对场地进行规划安排，划定各种作业区域及通）i"n|I.■■1I