信息系统项目管理师

一、项目整体管理1、制订项目章程；2、制订项目范围（初步）；3、制订项目管理；4、指导和管理项目实施；5、监督和控制项目工作；6整体变更控制；7、项目收尾1制订项目章程-启动输入工具与技术输出⑴：来自客户的采购组织⑴项目选择方法项目章程⑵工作说明书（SOW）:对内部项目：基于业。收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济务需要或产品（服务）的需求。对外部项目：模型）；。数据模型；。决策模型、作为投标文档的一部分从客户那里得到。⑵项目管理方法：帮助项目管理团队有效地制定项目章程。⑶环境的和组织的因素⑶项目管理信息系统（PMIS）⑷组织过程资产。⑷专家判断2、初步项目范围说明书-启动输入工具与技术输出⑴项目章程⑴项目管理方法论。制定岀初步⑵工作说明书（SOW）⑵项目管理信息系统（PMIS）。范围说明书⑶环境与组织因素⑶专家判断⑷组织过程资产3、制订项目管理计划-计划输入工具与技术输出项目范围说明书（初步）⑴项目管理方法论。⑴项目管理计戈卩项目管理过程⑵项目管理信息系统（PMIS）环境和组织因素⑶专家判断组织过程资产4、指导和管理项目实施-执行输入工具与技术输出1、项目管理计划⑴项目管理方法论⑴可交付物2、已批准的纠正措施⑵项目管理信息系统（PMIS）⑵申请的变更3、已批准的预防措施⑶已实施的变更申请4、已批准的变更申请⑷已实施的纠正措施5、已批准的缺陷修复⑸已实施的预防行动6、确认缺陷修复⑹已实施的缺陷修复7、管理收尾规程⑺工作绩效信息5、监督和控制项目工作.-控制输入工具与技术输出⑴项目管理计划⑴项目管理方法论⑴建议的纠正措施⑵工作绩效信息⑵项目管理信息系统（PMIS）⑵建议的预防措施⑶被拒绝的变更需求⑶挣值管理⑶预测⑷专家判断⑷建议的缺陷修复⑸变更申请6、整体变更控制-控制输入工具与技术输出⑴项目管理计划⑴项目管理方法论⑴已批准的变更申请⑵申请的变更⑵项目管理信息系统（PMIS）⑵被拒绝的变更申请⑶工作绩效信息⑶专家判断⑶项目管理计划更新⑷建议的预防措施⑷项目范围说明书更新⑸建议的纠正措施⑸已批准的纠正措施⑹建议的缺陷修复⑹已批准的预防措施⑺可交付物⑺已批准的缺陷修复⑻可交付物7、项目收尾-收尾输入工具与技术输出1、项目管理计划⑴项目管理方法论。⑴管理收尾规程2、合同文件⑵项目管理信息系统（PMIS）⑵合同收尾规程3、企业环境因素⑶专家判断⑶最终产品、服务或成果和项目结果4、组织过程资产⑷组织过程资产（已更新）5、工作绩效信息6、可交付物-、项目范围管理1、范围计划；2、范围定义；3、工作分解结构；4、范围确认；5、范围控制；1范围计划-计划范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输岀，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。输入工具与技术输出⑴企业环境因素⑵组织过程资产；⑶项目章程⑷项目范围说明书（初步）⑸项目管理计划⑴专家判断⑵模板、表格和标准范围管理计划2、范围定义-计划范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。输入工具与技术输出⑴组织过程资产⑵项目章程⑶项目范围说明书（初步）（4）项目范围管理计划（5）批准的变更申请⑴产品分析⑵可选识别⑶专家判断法（4）项目干系人分析⑴项目范围说明书（详细）⑵变更请求⑶项目管理计划（更新）3、创建工作分解结构-计划工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。输入工具与技术输出⑴组织过程资产⑵项目范围说明书⑶项目范围管理计划（4）批准的变更申请1、WBS模板2、分解技术1、范围说明书2、WBS和WBS字典3、范围基线4、项目管理计划（更新）5、变更申请4、范围确认-控制输入工具与技术输出⑴项目范围说明书项目范围管理计划⑵WBS和WBS字典⑶项目范围管理计划⑷可交付物检查1、已接受的交付物2、变更申请3推荐的纠正措施5、范围控制-控制输入工具与技术输出1、范围说明书2、范围管理计划3、WBS和WBS字典4、绩效报告5、工作绩效信息6、批准的变更需求7、工作绩效信息⑴变更控制系统⑵偏差分析⑶重新规划⑷配置管理系统1、范围说明（新）2、WBS和WBS字典（更新）3、范围基线更新4、变更申请5、建议的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、项目管理计划（更新）二、项目进度管理1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估算；5、制订进度计划；6、进度控制；1活动定义-计划通过WBS，项目管理者将项目工作分解为一系列更小、更易管理的活动。这些小的活动是保障完成项目最终交付产品的具体的、可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有的活动编制成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一位成员都能够清楚有多少工作需要完成。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。而对这些活动的识别及归档的过程就叫做活动定义。输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织的过程资产3、项目范围说明书4、WBSWB字典5、项目管理计划1、分解2、模板3、滚动式规划4、专家判断5、规划组成部分项目计划网络图⑴项目活动清单⑵活动清单属性⑶里程碑清单⑷发起的变更2、活动排序-计划活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。输入工具与技术输出1、活动清单，即在活动定义过程所得的结果2、活动清单属性3、项目范围说明书4、里程碑清单5、批准的变更请求1、前导图法PDM2、箭线图法ADM3、进度计划网络模板4、确定依赖关系5、提前、滞后1、项目计划网络图2、项目活动清单3、活动清单属性4、发起的变更3、活动资源估算-计划输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织的过程资产3、活动清单⑴专家判断法⑵替换方案确定⑶公开的估算数据1、活动资源需求2、更新过的活动属性3、资源分解结构（RBS）4、活动属性5、资源可用性6、项目管理计划⑷估算软件⑸自下而上的估算4、更新的资源日历5、变更申请4、活动历时估算-计划输入工具与技术输出1、企业环境因素；2、组织的过程资产；3、项目范围说明书；4、活动清单；5、活动清单属性；6、活动资源需求；7、资源日历；8、项目管理计划；1、专家判断2、类比估算法3、参数式估计4、历时的三点估算5、预留时间⑴活动历时估算结果⑵活动清单、属性（更新）5、制订进度计划-计划输入工具与技术输出1、组织的过程资产；2、项目范围说明书；3、活动清单、活动属性；4、项目进度网络图；5、活动资源要求；6、资源日历；7、活动历时估算；&项目管理计划1、进度网络分析；2、关键路径法CPM；3、进度压缩；4、假设情景分析；5、资源平衡；6、关键链；7、项目管理软件；8、所采用的日历；9、超前和滞后；10、速度模型；1、项目进度计划（进度网络图、甘特图、里程碑图）；2、速度模型数据；3、进度基准；4、资源需求更新；5、活动属性更新；6、项目日历更新；7、请求的变更；&项目管理计划更新；6、进度控制-控制输入工具与技术输出1、项目进度计划2、进度基准3、绩效报告4、已批准的变更需求1、进展报告；2、进度更新控制系统；3、绩效测量；4、项目管理软件；5、偏差分析；6、计划比较甘特图；1、速度模型数据更新；2、进度基准更新；3、绩效衡量；4、变更需求；5、建议的纠正措施；6、组织过程资产；7、活动清单、属性；7、项目管理计划；三、项目成本管理1、成本估算；2、成本预算；3、成本控制；1成本估算-计划输入工具与技术输出1、企业环境因素；2、组织过程资产；3、项目范围说明书；4、WBS、WBS字典；5、项目管理计划（进度管理计划、员工管理计划、风险事件）；1、类比估算法（自上而下法）；2、确定资源费率；3、自下而上成本估算（工料清单法）；4、项目管理软件；5、卖方投标分析；6、准备金分析；7、质量成本；1、项目成本估算结果2、相关支持性细节文件和结果3、请求的变更4、成本管理计划更新2、成本预算-计划输入工具与技术输出1、目范围说明书；2、WBS、WBS字典；3、活动成本估算；4、动成本估算的支持性细节；5、项目进度计划；成本总计管理储备参数模型支出的合理法原则1、成本基准计划2、项目资金需求3、项目管理计划（更新）4、请求的变更精品文档3、成本控制-控制输入工具与技术输出1、成本基准；、1、成本变更控制系统；1、成本估算；2、成本基线更新；2、项目资金需求；2、绩效测量；3、预测完工；4、绩效衡量；5、请求3、成本绩效报告；3、预测技术；的变更；6、建议纠正措施；7、组织过4、工作绩效报告；4、项目绩效评估（偏差、趋势、程资产（新）；8项目管理计划（新）5、批准的变更申请；挣值分析）；6、项目管理计划5、项目管理软件；6、偏差管理；四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV—已完成的EV;ETC=剩余工作的PVXCPI最常用的尺度：CV（成本偏差）：CV=EV-ACCV>0（成本节省）CV<0（成本超支）SV（进度偏差）：SV=EV-PVSV>0（超过进度）SV<0（落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/ACCPI>1.0（成本节余）CPK1.0（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PVSPI>1.0（进度超前）SPK1.0（进度滞后）四、项目质量管理1、质量规划；2、质量保证；3、质量控制；1质量规划-计划输入工具与技术输出项目章程项目管理计划项目范围说明书（用来定义项目干系人需求，阈值和接受标准）组织过程资产⑸环境何组织因素成本/效益分析基准分析：实验设计质量成本质量管理计划质量度量指标质量检查单过程改进计划项目管理计划（更新）2、质量保证-执行输入工具与技术输出质量管理计划质量度量标准（清晰的规划说明和完善的标准）过程改进计划工作绩效信息变更请求质量控制测量质量计划工具和技术（成本/效益分析、基准分析、实验设计、质量成本）质量审计过程分析质量控制工具和技术（检查、控制图、帕累托图、统计抽样、流程图、趋势分析）基准分析请求的变更建议的纠正措施组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）3、质量控制-控制输入工具与技术输出质量管理计划质度量标准质量检查表1、检查;1、建议的纠正措施2、建议的预防措施2、控制图；3、请求的变更④组织过程资产4、建议的缺陷修复3、帕累托图；5、已确认的缺陷修复⑤工作绩效信息6、项目管理计划（更新）⑥已批准的变更请求4、抽样统计；7、质量控制质度量⑦产品、服务和结果5、流程图（鱼刺图）；8、组织过程资产（更新）6、趋势分析；7、缺陷修复审查；预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。五、人力资源管理1、人力资源计划编制；2、组建项目团队；3、项目团队建设；4、管理项目团队1人力资源计划编制-计划输入工具与技术输出活动资源估计环境和组织因素项目管理计划组织结构图和职位描述人力资源模板③人际网络④组织理论：角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划：2、组建项目团队-执行输入工具与技术输出角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划环境的和组织因素组织过程资产事先分派谈判采购虚拟团队项目人员分配资源日历人员配备管理计划（已更新）资源可用性3、项目团队建设-执行输入工具与技术输出①项目人员分配②②人员配备管理计划一般管理技能培训③团队建设活动④基本原则⑤同地办公（集中）⑥认可和奖励①团队绩效评估（提高人个技能；提高团队能力；较低的员工流动率）4、管理项目团队-执行输入工具与技术输出项目人员分配角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划观察和对话项目绩效评估冲突管理（问解决、妥协、求同存异、撤退、强迫）人员配备管理计划（更新）变更请求组织过程资产（更新）绩效报告组织过程资产④问题日志六、项目沟通管理1、沟通计划编制；2、信息分发；3、绩效报告；4、项目干系人管理1沟通计划编制-计划输入工具与技术输出组织过程资产项目章程项目管理计划项目范围说明书）项目干系人分析沟通需求分析沟通技术1、沟通管理计划2、信息分发-执行输入工具与技术输出工作绩效信息沟通管理计划1、沟通技术（正式沟通、非正式沟通）2、信息收集和检索系统3、信息分发方法4、取得的经验教训更新的项目管理计划组织过程资产3、绩效报告（状态、进展报告）-控制输入工具与技术输出工作绩效信息项目管理计划预测已批准的变更请求可交付物信息表示工具绩效信息收集和编辑状态评审会议绩效报告预测需求变更更新的项目管理计划建议的纠正措施组织过程资产4、项目干系人管理-控制输入工具与技术输出项目管理计划沟通管理计划组织过程资产1、沟通方法2、问题日志问题解决更新的项目沟通管理计划组织过程资产团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端；2、鼓励坦率的情感表达；3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识；5.抑制和控制潜在冲突）七、项目风险管理1、风险管理计划编制；2、风险识别；3、定性风险分析；4、定量风险分析；5、风险应对计划编制；6、风险监控与跟踪精品文档1风险管理计划编制-计划输入工具与技术输出项目章程项目范围说明书项目管理计划组织过程资产环境和组织因素1、计划会①方法论；②角色和职责；③预算④制订时间表；⑤风险类别；⑥风险概率和影响力的定义；⑦概率及影响矩阵⑧已修订的项目干系人对风险的容忍度；⑨报告的格式；⑩跟踪2、风险识别-计划输入工具与技术输出①项目章程；②项目范围说明书；③项目管理计划；④组织过程资产；⑤环境及组织因素1、文档评审；2、信息收集技术；3、检查表；4、假设分析；5、图解技术；1、风险记录；2、项目管理计划3、定性风险分析-计划输入工具与技术输出项目管理计划（包括风险管理计划、风险记录）组织过程资产；工作绩效信息项目范围说明风险概率及影响评估；概率-影响矩阵风险数据质量评估；④风险种类⑤风险紧急度评估1、风险记录（新）4、定量风险分析-计划输入工具与技术输出项目管理计划组织过程资产风险记录数据收集和表示技术①访谈②概率分布③专家判断定量风险分析和建模技术①灵敏度分析②期望货币价值分析（EMV）③决策树分析④建模和仿真更新的风险记录项目可能性分析实现成本和进度目标的可能性已量化风险优先级列表定量风险分析结果中的趋势5、风险应对计划编制-计划输入工具与技术输出风险管理计划；风险记录1、负面风险（威胁）的应对策略（避免、转移、减轻）2、正面风险（机会）的应对策略（开拓、分享、强大）3、同时适用威胁和机会的应对策略4、应急响应策略1、风险记录（新）2、风险相关合同协议6、风险监控、跟踪-控制在项目的整个生命期内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。输入工具与技术输出1、项目管理计划2、工作绩效信息3、批准的变更请求1、风险评估2、风险审计与定期的风险评估；3、差异和趋势分析；4、技术的绩效评估；5、预留管理1、纠正措施；2、变更申请；3、风险记录（新）；4、组织过程资产；八项目采购管理1、采购计划编制；2、编制合同；3、招标；4、供方选择；5、合同管理；6、合同收尾精品文档1采购计划编制-计划输入工具与技术输出①项目章程；②项目范围说明书；③项目管理计戈號④工作分解结构和字典；⑤环境因素和组织因素；⑥组织过程资产；⑦风险记录自制/外购分析；专家判断合同类型①采购管理计划；②工作说明书（sow）③自制/外购决定；④项目管理计划（新）2、编制合同-执行输入工具与技术输出①采购管理计划；②工作说明书（sow）③项目管理计划；④自制/外购决定标准表格专家判断1、采购文档；2、评估标准；3、工作说明书（新）3、招标-执行输入工具与技术输出1、采购文档；2、组织过程资产1、投标人会议；2、广告1、合同卖方清单；2、采购文件包；3、建议书4、供方选择-执行输入工具与技术输出①建议书；②评估标准；③组织过程资产④风险数据库；⑤风险相关的合同协议⑥合格卖方清单；⑦采购文件包1、加权系统；2、独立核算3、筛选系统；4、合同谈判1、选择的供方；2、合同3、合同管理计划；4、资源可用性；5、合同管理-控制输入工具与技术输出合同绩效报告已批准的变更申请工作绩效信息选择供方合同变更控制系统买方主持的绩效评审检查和审计④绩效报告⑤支付系统⑥索赔管理⑦记录管理系统①组织过程资产（更新）。信函；支付进度和请求；卖方绩效评估文件；②请求的变更建议的纠正措施合同文件6、合同收尾-收尾输入工具与技术输出合同文件合同收尾过程过程审计记录管理系统合同文件（管理收尾）正式验收和收尾经验教训