孙礼达:GE的不变与万变
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孙礼达:GE 的不变与万变
110 年里,GE 的存在和发展就像一个神话,尤其在中国即将加入 WTO 之际,我们更希望
走近它、了解它。因此,在本届恳谈会上,美国通用电气公司副总亲临会场,为我们现身说
法。 关心华尔街的人士都知道道琼斯平均工业指数。1896 年这个指数设立时,共有 12 家
企业上榜,其中有通用电气。到一百多年后的今天,当年榜上有名的企业只剩下了通用电气
一家。...
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孙礼达:GE 的不变与万变
110 年里,GE 的存在和发展就像一个神话,尤其在中国即将加入 WTO 之际,我们更希望
走近它、了解它。因此,在本届恳谈会上,美国通用电气公司副总亲临会场,为我们现身说
法。 关心华尔街的人士都知道道琼斯平均工业指数。1896 年这个指数设立时,共有 12 家
企业上榜,其中有通用电气。到一百多年后的今天,当年榜上有名的企业只剩下了通用电气
一家。这对我们来说意味着什么呢?这就是我们通用电气公司有一个很强的运营机制,这个
运营机制能够保证我们长期持续地增长。
我们是一个年销售收入达到 1300 亿美元的公司,目前除了金融服务集团,所有的业务集团
都已在中国开展了业务。公司内部的生产效率一直在提高,1981 年,韦尔奇上任时,有员
工 45 万人,年销售收入是 250 亿美元;到 2000 年,销售收入已达到 1300 亿美元,而人数
仅是 30.5 万。作为一个长期取胜的公司,这是一件不容易的事情,是长期努力的结果。在
我们公司长达 110 年的历史中,我们一直在不断地学习、不断地成长。
昨天,什么使 GE 如此成功?
说到成功的原因,我认为:首先,是我们有多元化的业务。多元化的业务可以使我们的业绩
从不同方面得到平衡。比如说通用电气有十二个大的集团,其中一个集团是金融服务,金融
服务底下就有十八个企业,工业方面也有六个业务集团。这并不是说所有的集团都成功,比
如说美国经济很不好就影响到消费品的工业集团、工程塑料、照明系统、家用电器,它们的
发展不是那么尽如人意。但是我们的其它集团,如医疗系统、动力系统、飞机发动机,它们
的业务好极了。这就是多元化业务给公司带来的好处,可以从不同的方面给予补充。
第二,是我们的革新和科技。这是通用电气的奠基石,从托马斯·爱迪生开始,一直到现在
的医疗系统工程、商用设备和工程塑料方面的聚合物。1981 年通用电气 5%的增长来自于新
产品,而到 2000 年有 30%的增长来自于新产品、新技术。新董事长的目标就是到 2004 年,
通用电气 70%的增长要来自于新技术、新产品。为什么这样?因为新产品可以卖得好、卖得
多,另外它的销售利润率也很高,所以通用电气增长的秘诀就是不断地科技革新。
第三,是人员因素。我在通用电气工作有十六年时间,其中八年在亚洲,分别去过中国内地、
日本、台湾和新加坡。通用电气的人也是多元化的人,来自不同种族和不同国家。但我们公
司的人员所贯彻执行的公司价值观是一样的,我们的价值观就是让客户满意。让客户很满意,
下一个单子也是你的,这样公司就能得到增长,就能够发展。
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另外,我的心得就是你不能只把一件事情做好,而应该把所有的事情做好,你必须有多元化
的业务、不断革新和发展新技术的能力、财务实力、人、文化等等。只做好一件事情的话,
只能保证你的业务在短期内发展得好。对于通用电气来说,过去发展的 110 年历史的完美融
合,使得通用电气有了今天。
今天,GE 如何高效运营?
我是 1984 年加入通用电气公司的,亲眼目睹了公司的很多变化。当时公司有很多的层次,
从总裁韦尔奇到一线的工人之间有十二层,这意味着从客户到公司的总裁之间需要经过十到
十二个人。因此沟通上出现了很多问题,就像是从这个屋子这边说一句话,让大家传到屋子
那边,最后说出的话意思一定会变样。
现在 GE 的组织机构是扁平式的。比如我们的公共关系总监刘波,他负责我们的媒体、客户
关系。他和我们公司的董事长之间差多少级别呢?只差一个级别,就是我。就是说从公司的
最高层到前线工作的经理之间只差一层。这反映了速度,公司要做变革的时候需要速度。当
大家要把自己变得更有竞争性时,速度很重要,谁反应最快,谁就能够获胜。而且在这个组
织结构的人员有个风险,就是你如果表现不好的话,不可能隐瞒。比如说,在原来的组织机
构里面你是一个三级业绩人员,你可以躲在公司的层次里大家看不出来。现在有了这样的速
度,你有哪方面做得不好就很透明,大家都会知道。
每年一月份我们在美国召开全球前五百名最高经营人员大会,在这个会议上大家定下了本年
度需要推行的新举措和措施。接着是诚信评估会,叮嘱公司各个业务集团必须遵守法律、规
章
,不要犯错误。然后是接班人计划,我们要决定让谁来接班。最后就是三年
,我
们知道在中国中央政府有五年计划,在我们公司有三年计划。每隔一个月,我们公司的董事
长会召开公司执行委员会会议来检查每个阶段的情况。
我们的三年计划主要谈的是销售额应该增长多少、利润应该增长多少、人员计划、所实施工
序和生产程序等等。在今年六、七月份我们开会的时候,大家决定把中国作为战略要点,现
在这个时期是做来年十二月计划的时候,中国也在很重要的地位上。这一套营运制度系统是
韦尔奇先生开发的。当时公司有 40 多万人,要把 40 多万人缩减到现在的 30 多万人,如果
没有程序、没有秩序的话是不可能实现的。
现在的 GE 和八十年代早期时还有点不一样。现在公司立宪鼓励变革,在我们做三年规划的
时候,就会问 参加会议的人员:做这件事情有没有什么不同的主意、不同的做法?公司就
是鼓励大家变革、鼓励大家改变做事的方法。当时许多美国的制造业迁到马来西亚和新加坡,
现在看到的各个公司纷纷把自己的工厂迁往中国,五年前大家并没有这么想。所以说现在适
应市场的变化是非常必要的。
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明天,GE 如何持续增长?
我们的增长措施有四个:全球化、服务、电子商务和六个西格玛。首先是通用电气的全球化,
GE 将为全球市场提供由全球性人才设计的全球性产品和服务。从 1994 年美国以外员工比例
27%到 2000 年该项比例达到 42%,同时 2000 年营业额 40%来自美国本土以外的市场来看,这
是一个很好的趋势。
第二项措施是服务。服务为什么可以给公司带来增长?因为卖产品给客户之后,如果你还能
够把服务
拿到手的话,在销售之后的营业额也会源源不断地进来。我们通用电气常常是
和我们的客户有五到十年的服务合同,因为我们可以使客户更为高效,帮助客户降低成本。
同时更好地使用客户的资产,还可以从客户那儿得到很多反馈,这些反馈给我们下一步开发
新产品也出了很多很好的主意。拿通用电气公司举例,我们在上个世纪 80 年代初的时候,
服务营业收入只占公司的 15%,而到 2000 年我们的服务收入则占整个公司的 70%,而且这个
势头将不断的继续下去。尤其在中国进入 WTO 以后,中国在五年内要开放修理和服务的行业,
对我们来说将有更多拓展业务的机会。
第三项措施是电子商务。我们是怎么用网络来改变我们的工业企业的呢?我们做电子商务的
过去两年当中,许多公司都拥抱了电子商务。我们利用互联网的目的和大家一样,是为了增
强我们的销售收入和利润,但是我们只把电子商务作为一种工具,让它帮助我们尽快增长我
们的业务,使我们的企业提高效率。
我们用电子商务主要是进行设计和规划、采购和制造、销售和发货以及结算和支持。网上的
设计和规划将开发周期缩短了一倍,购买和制造使基础设施的投入、产品的成本大幅降低。
更重要的是我们用电子商务进行网上竞标采购,进行无人化的生产,进行无人化的
,这
种报告不用花大量的人力来做,用电子商务自动生成。为了方便顾客,我们还提供网上服务
和付款。
第四项措施是控制标准差。大家可能从杂志报纸上看到有关方面的报道,联想公司和摩托罗
拉公司最早实施了这项标准,但是他们只是用在生产领域,而通用电气不单单把它用在生产
领域,也在公司各方面贯彻。
如果把标准差用西格玛来表示的话,一般的美国公司能达到 3 个西格玛的水平,即每百万次
操作中允许有 67000 次缺陷。可想而知,如果是一个大夫在给病人开处方的时候,一百万次
中有 67000 次失误,会有什么后果!较好的美国公司能达到 3.5 个西格玛水平,即每百万次
操作中有 22750 次缺陷。而 GE 公司已达到了 6 个西格玛的水平,就是在每百万次操作中,
只有 3 次缺陷。几乎没有失误对我们来说不是终极目标,我们有新的发展方向。我们将从修
理和检测产品使它们完美无暇到修改生产过程,从而使产品一经生产出来就完美无暇。
标准差给我们带来了巨大的回报,比如说去年我们投资六亿美金进行这个项目,给我们带来
的回报是 25 亿美元。其中还有五千万美元,是给客户带来的价值。
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GE 一如既往的价值观是什么?
以上讲的企业发展策略等,都离不开企业的价值观和企业文化,否则以上所说的就是空话。
企业的存在和发展需要价值观的保证。GE 的价值观是:
● 以极大的热情全力以赴地推动客户成功;
● 视“六个西格玛”质量为生命,确保客户永远是第一受益者,用质量去推动增长;
● 决不容忍官僚作风。因为官僚非常容易滋生,一不小心就会增加自己的人员,使机构变
得臃肿;
● 以无边界工作方式行事,永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源;
● 重视全球智力资本及其提供者,我们鼓励员工向我们提供新的主意、新的创意,然后鼓
励大家互相的分享。比如说在 1999 年,我们公司开始着重发展电子商务的时候,我们就在
不同的业务集团之间、不同的部门之间分享我们对电子商务方面应用的心得和体会;
● 视变革为可以带来增长的机会,例如“电子商务”;
● 确立一个明确、简单和以客户为核心的目标,并不断更新和完善它的实施。我作为通用
电气中国公司的董事长及首席执行官,就要给大家树立一个明确的目标,这个目标应该是简
单明确的,如果你把目标弄的太复杂的话,将会使大家没法实施;
● 创建一个“挑战极限”的境界。比如说今天我们动力系统的销售人员跟我们说:“2001
年我的销售额可以达到 1 亿美元”,我会问他一个问题:“如果你要达到 1.5 亿美元的话你
需要什么样的资源、什么样的帮助?”我们总是给大家树立一个更高的目标,让大家来挑战
极限。
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