2009年第 7期 49
计金融会
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我国商业银行组织架构研究
□ 李东卫
一、商业银行组织架构改革现状
商业银行组织结构基本形式
有很多,1995 年,哈佛大学 Nitin
Nokr i a 教授在《组织结构概述》
一书中提出了职能型、事业部型、
矩阵型和网络型组织结构及其它
混合模式的组织结构划分理论,
得到大多数学者的认同,逐渐成
为一种权威划分。实际上,许多
企业的组织结构并非简单依据其
中一种模式,而是在上述基本模
式的基础上进行变通的结果。这
四种组织结构有着各自的优缺点,
适应不同发展阶段的需要,20 世
纪 80 年代以前,西方商业银行的
组织架构一般是总行以职能型架
构为主,分支行以 “块块” 形式为
主,90 年代以来, 以客户为中心,
专业化、垂直化的事业部组织架
构在国际银行业发展迅速,已成
为全球银行业组织架构的主流模
式。2006 年 4 月,银监会发布的
《国有商业银行公司治理及相关监
管指引》中,要求国有商业银行
应根据自身实际和客户需求,“逐
步实行以产品单元、业务线为流
程的事业部管理
”,可以看出,
银行监管部门对于国有大型银行
改革方向给予了更明确的肯定和
更积极的引导,银行事业部改革
成为国有大型银行组织架构改革
的基本取向。
近几年来,国有大型银行以
事业部为蓝本进行了前台业务垂
直条线管理,后台业务处理大集
中的组织架构改革探索。2000 年,
工商银行组建票据营业部,作为
总行直属机构,下设北京、上海、
广州、西安等八个分部,专门经
营票据业务,票据营业部与所在
区域分行没有管理上的隶属关系。
中国银行也逐步强化业务条线的
垂直管理模式,总行层面将银行
业务划分为公司金融、个人金
融、金融市场和运营服务四个板
块,并对部分部门建设和职责进
行了相应调整;同时向一级分行
委派风险总监、财务总监和总稽
核。经过多次改革,2006 年建设
银行实现了内部审计体系的垂直
经 营管理
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独立,并对风险管理系统条线化
改革进一步深化,构建了首席风
险官、风险总监,风险主管和风
险经理的风险管理人员体系;同
时在部分一级分行进行个人银行
事业部管理体制改革试点,一级
分行个人银行事业部成立后直接
经营管理所在地营业网点的个人
金融、住房金融及个人信贷业务。
交通银行也在探索流程再造和业
务条线的构建和管理,按前、中、
后台分离制约和部门职责服从业
务流程的原则,形成了三大类九
个业务板块的总体业务框架;推
进了后台业务的集中处理,中台
财务、风险板块和审计板块条线
的垂直管理;在管理会计基础上
构建前台业务板块业务单元制。
近几年,国内四家股改上市
的大型银行 ( 工、建、中、交 ) 建
立了相对
的公司治理架构,
我国大型银行组织架构改革取得
了一定的成绩,同时仍存在不足
和问题。银行业务的专业化程度
有所提高,但依然较低。部分业务,
如信用卡业务等实现了专业化的
垂直管理,但与分支行存在利益
冲突。加强了中后台,特别是后
台信息科技系统的建设;内审部
门日渐独立,实行专业化垂直管
理;信贷审批权上收,前中后台
的分离有所加强。撤并了一些基
层网点,二级分行以下的扁平化
管理有所进展,但较为缓慢。
二、商业银行组织架构存在的
主要问题
国有大型银行在组织架构改
革方面进行的改革探索,并未使
现行的块块分割、行政分权式的
总分行职能型模式的组织架构发
生实质性变化。现行的总分行职
能型组织架构弊端日益显著,已
不适应快速发展的金融市场环境。
这种滞后状况主要表现在六个方
面:一是实行 “块块管理”,分支
机构的准法人性质比较突出,分
支行首先从自身利益出发进行运
作,形成目标和利益多元化,使
得统一法人的经营目标难以很好
实现。二是管理层次多,委托代
理关系链条过长,信息层级传递
速度缓慢且易失真,影响了决策
的及时性和准确性。三是现行业
务流程笼统地按活动的相同性或
相似性,将从事相同或相似活动
的人合在一起,形成职能型群体,
每一个职能性群体所从事的工作,
对于一个完整的流程来说,只是
其中的一部分,完整的业务流程
被割离,导致银行内部机构的不
断膨胀,内部交易成本上升,业
务流程不畅。四是未形成真正以
客户为中心的营销体制,一方面,
营销和管理客户主要是基层行承
担,总分行决策部门仍以职能管
理为主,行政色彩浓厚,不直接
面向市场和客户,在消费需求多
变和产品更新换代加快的环境下,
其决策难以与市场变化同步;另
一方面,市场细分不够,产品和
服务相互分隔,经营层次低,缺
乏真正的产品经理和客户经理,
服务功能差,市场竞争力较弱。
五是风险管理各业务领域的风险
控制未细化,风险
尚不
健全,风险控制中没有一个科学
的识别、度量、监测、控制和检
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查机制,风险控制不到位。六是
分支行主要负责人权力相对较大,
监督机制失效,道德风险过于集
中,近两年基层行高级管理人员
涉案较多就是例证;而另一方面,
分支行负责人权责存在不对称,
其行为引发的最终风险责任由一
级法人最后承担。
国有大型银行现行组织架构
所显现出来的这些问题已严重影
响了银行核心竞争能力的有效提
升,同时对以事业部为蓝本的垂
直条线化改革的顺利推进产生了
严重制约。
三、商业银行传统组织架构绩
效
我国大型银行传统的组织架
构模式,概括起来就是流程分割
的职能部门型和单线汇报的科层
式总分行制。这种历史产物的架
构模式,凸显效率低下,越来越
不适应市场经济的发展。
( 一 ) 信息传递效率较低,交
易费用和委托代理成本较高
大型银行的垂直层级多达六
级,每一层级都设置了相应的职
能部门。各职能部门的负责人只
向同级机构负责人汇报负责,每
一层级都实行机构负责人负责制
并向上级机构负责人汇报。不论
是纵向的信息传递,还是横向的
信息共享,都存在链条过长、环
节过多的问题,导致信息失真、
漏损较多。一方面,决策与执行
相对脱节,影响了政策制定水平
和政策执行力;分支机构、管理
职能部门各自为政。另一方面,
每一层级各职能部门都是 “铁路
警察各管一段”,责任难以明晰,
容易造成 “争宠” 或推诿责任的
情况,相互制衡有限,既助长了
分支机构负责人和违规违法人员
的道德风险,又影响了员工的士
气。由此导致银行官本位色彩较
为严重,员工工作积极性和能动
性下降,人浮于事,内控较为薄弱,
内部交易费用和委托代理成本较
高,再加上地方政府的人为干预,
金融效率受到一定影响。
( 二 ) 业务经营专业化程度不
够,资产结构单一,经营方式粗放,
难以实现科学发展
二级分行及以下分支机构成
为经营主体机构,几乎涵盖了所
有业务。在信息不畅、人力有限
和上级机构指导不足或干预过度
等情况下,这些机构难以做到专
业化的集约经营。全国各地复制
了数以万计的小而全的利润中心。
在利润中心小而全,多而杂的情
况下,由于专业化程度不够并缺
乏内部转移定价机制,总行和各
级管理行无法对每个产品或业务
的成本和收益进行精细核算,也
难以收集到较为完整时间序列的
各类统计数据。由此使得银行粗
放经营,具体表现如下 :一是注
重量的扩张,缺乏质的考核,助
长了短期行为,埋下了长期风险
隐患。既不能很好地实行以经济
增加值 (或经风险调整后的收益率
等 ) 为考核指标的考核体系,也
无法建立基于经验数据的风险管
理体系,难以做到全面风险管理。
各行普遍实行以分支机构存贷款
增量或增速为基础的税前利润考
核体系,并层层分解,最后分解
到个人。各级行长和工作人员在
任时尽力做业绩,多放长期贷款
和大公司贷款,追求短期利益,
延缓风险。而耗时、耗力的个人
银行业务和中间业务短期效益不
明显,发展较为缓慢,阻碍了银
行业务结构转型。二是注重抵押
担保,缺乏团队合作,导致产品
单一,转型缓慢,加剧了周期性
风险。发放长期商业贷款、不动
产贷款和消费贷款的理论基础是
“预期收入理论”。该理论主张商
业银行应把借款人的预期收入作
为衡量其贷款偿还能力的标志。
因此,信贷管理的重要环节是对
借款者的未来收入、财产性因素
和还款意愿进行合理判断。但是,
由于信息传递效率较低,专业化
经 营管理
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作业程度不高,各级经营机构和
管理机构很难或没有动力去获取
相关信息,并进行深入研究分析。
在这种信息不对称的情况下,各
种担保、抵 ( 质 ) 押品成为借款
人正向信号传递的唯一载体,也
成为银行最主要的信用风险管理
工具。由此,银行信贷文化变成
了抵押文化,一旦担保手续有了,
抵押手续齐子,有的银行即盲目
放贷,贷时审查和贷后管理松懈,
流于形式。这种 “保押型” 的信
贷方式,一方面助长了银行人员
和借款机构的道德风险,使偷懒
和机会主义行为盛行,另一方面
也是目前各家银行普遍 “垒大户”、
“单打独斗” 的主要原因。更重要
的是,这种缺乏团队合作和风险
共担的信贷方式,在经济上行时
期,容易形成资产价格上涨与信
贷投放扩张的相互助推,加大经
济过热风险;反之,在经济下行
期,容易形成资产价格下降与信
贷投放紧缩的恶性循环,加大经
济紧缩风险。三是存在自增强的
路径依赖性,限制了产品和制度
创新,机制转换难度加大。由于
制度的演进具有自我强化的机制,
而且这种传统的架构模式存续多
年,各种非正式的规则较为稳定,
形成了一个较为庞大的具有一定
剩余控制权的利益群体,利益重
新分配的阻力较大,这种架构以
及架构下的运行机制具有一定的
自增强的路径依赖性。产品和制
度创新不足,难以满足金融市场
日益深化的需要,从而影响了银
行竞争力的提高。
四、国有商业银行组织架构改
革的建议
国内银行业在局部领域实行
的垂直条线化改革试点既体现了
事业部模式的基本特征,也在一
定程度上反映出这一模式的缺陷,
而这些问题在国外银行业的实践
中表现也比较突出。主要集中在
三个方面:(1) 各事业部作为利润
中心,对利润的追求过度,极易
导致本位主义,跨部门之间协调
存在一定难度,甚至在银行内部
的各事业部之间展开产品的竞争;
(2) 事业部不仅有决策权,还有相
对独立的利益,可能导致事业部
和中后台部门信息不对称,相互
脱节,影响企业的整体利益;(3)
各事业部在产品开发、客户管理、
财务管理、人事管理上都相对独
立,容易导致管理机构设置重复,
成本费用增加的趋势。
事业部模式的弊端一定程度
上启示了我国国有大型银行垂直
条线改革,不能单纯按照国外事
业部模式进行,应形成符合中国
国情的改革模式,即以事业部为
基础,遵循国有大型银行机构内
在特点,兼顾现有分支行的固有
利益,形成一种以纵为主,纵横
相结合的改革模式,同时要逐步
落实到位。重点应做好以下五方
面工作:
(一 )构建垂直条线的主体架构
一是构建主体架构。把现有
的总行各业务部门整合改造成公
司业务部、个人银行业务部、银
行卡业务部、代理业务部等业务
条线,并将其作为独立核算的利
润中心,也可以按照行业和产品
建立更细化的业务条线;强化人
力资源部、信息科技部、财务会计、
风险管理、法律事务等中后台部
门职能,并向前台条线派驻相关
职能人员。分行前台业务部门和
中后台职能部门按照总行模式改
造,分行的中后台职能部门向垂
直管理的分支行业务条线派驻相
关职能人员;支行不设专门的中
后台职能部门。审计职能部门应
即独立于条线,又独立于其他职
能部门,垂直向总行审计委员会
负责。二是合理赋予权责。首先
是总行条线部门负责条线系统的
垂直管理,并与中后台部门沟通
协调;各业务条线根据各地的经
济发展水平、业务资源规模、竞
争形势等自行确定条线部门规模
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大小。分支行业务条线部门业务
上受上级条线部门垂直领导,行
政上受分支行行长领导,分支行
行长可以对条线的经营管理活动
提出建议,但不能直接干预条线
的日常经营管理活动。中后台职
能部门根据条线规模决定派驻职
能人员的数量。中后台职能部门
向条线派驻的人员实行条线部门
和中后台职能部门双重管理,但
以职能部门管理为主。其次是分
行主要负责业务条线的行政管理
和中后台职能部门的管理以及中
后台部门与分行业务条线的沟通
协调;支行负责支行业务条线和
分行向支行业务条线部门派驻的
职能人员的行政管理以及派驻职
能人员与条线部门的协调沟通。
最后是赋予各条线部门预算内的
支出决定权、经营资源支配权、
统一政策指导下的经营决策权、
风险管理、人事决定权和利益分
配权;条线内财务、人事、风险
管理职能与中后台职能部门应有
所侧重。
( 二 ) 抓好业务流程再造
垂直条线部门应当具有相对
独立的产品研发、生产、管理、
营销的业务流程,而现行组织架
构中,完整的业务流程被割离,
不适应垂直条线改革需要,因此,
必须进行银行业务的流程再造,
这是垂直条线化改革的中心环节,
也是实现现有银行组织机构和管
理模式根本性变革的前提基础。
业务流程改造应以客户需求为导
向,围绕客户价值考虑 “客户需
要什么”,而不是 “银行要卖什么”,
办理每一笔业务都要经过独立的
前、中、后台处理,每一个部门
都是通过流程为客户服务;改造
业务流程同时要做好业务流程的
控制,要针对商业银行各项业务
活动的发生、发展及变化,制定
明确的
渠道和程序,制定相
应的制衡机制。
( 三 ) 建立财务核算和信息技
术系统
业务条线部门作为独立的利
润中心,必须客观反映其经营管
理数据和信息,因此,一方面,
必须改造现行的财务核算模式,
建立符合条线部门的科学财务会
计核算体系,要加快推进管理会
计系统的运用,真正实现对客户、
部门、产品和地域的有效核算和
管理,实现集约经营,有偿化使
用共享资源。另一方面,我国商
业银行组织架构再造必须把信息
技术改造作为基础条件之一,组
织架构优化必须以信息技术条件
的优化为实现载体,就目前组织
架构改革现状而言,必须构建大
集中模式的数据处理体系及在此
基础上的管理信息系统,才能实
现传统的总分行行政分权模式向
现代金融企业的目标模式的转轨。
( 四 ) 建立有效的制度体系
经 营管理
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按照组织架构的设计安排,
明确界定统一职能部门与条线派
驻职能人员的权责。一是进一步
改革完善风险管理系统的管理体
制,准确定位派驻风险人员的职
责,重点加强风险管理部门对条
线内风险管理人员的垂直领导以
及上下级风险管理部门的垂直业
务领导;二是界定统一财务职能
部门与条线财务人员权责,如个
银条线内的财务管理工作,应主
要侧重于零售财务预算的制订和
跟踪、财务费用的审批和控制、
固定资产监管等方面,而具体的
财务核算、实物购置、设备维护、
网点装修实施等工作仍由相关中
后台管理部门完成;三是完善管
理人员选拔任免和管理制度,赋
予条线部门相应人员选用权,人
力资源部门应尊重条线选拔意见,
确保条线部门有充足的高素质业
务人才和管理人才。同时,建立
纵横相结合的绩效考核体系。建
立完善符合业务产品特点的考核
指标,考核制度应以条线部门纵
向考核为主,但在目前阶段,仍
要兼顾分支行管理,可以考虑由
条线部门自上而下进行考核,绩
效工资由分支行相关职能部门核
定调整后兑现。此外,建立风险
预警系统,加强事前、事中、事
后的监督,提高实时监控水平。
( 五 ) 培育高素质的管理团队
一定的组织架构和管理模式
必须以相应的人才队伍和企业文
化为基础,改革后的组织架构以
垂直条线管理、专业化分工为主
要特征,强调集约化、一体化经营,
同时风险也趋于集中,这对决策
管理层和业务经营管理人员都提
出了更高的要求。一方面决策管
理层必须提高自身的经营决策能
力和水平,提高对全局的把握和
掌控能力 ;另一方面前台业务条
线、人力资源、财务管理、风险
管理、审批等部门人员也必须提
升素质,既要有过硬的专业技能
和丰富的实际工作经验,又要有
良好的职业操守,强烈的责任感
以及企业认同感与忠诚度。同时,
要从理念、制度、情感多层次来
构建新型的企业文化,使企业文
化成为所有员工、特别是各级管
理人员的指导原则,这是改革必
不可少的重要支持条件。
参考文献
1. 钱 毅,“ 美 国 商 业 银 行 组 织
架构的特点及其对我国的启
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2004.03(19—21)
2. 郑永良,“我国商业银行组织
架构创新研究”,[J]《南方金
融》,2004.09(25—37)
3. 刘士谦,“国有商业银行公司
治理的国际比较”[J],《金融
理 论 与 实 践 》,2007.05(80—
83)
(作者单位 : 中国银监会
阳泉监管分局)