霸王

随着采购这个“冰山”一角的逐渐浮现，越来越多的企业开始重视采购这个降低成本，增加利润的环节，采购的地位日益增高。因此在采购过程中，与供应商关系的管理也变得日益重要，因为它直接影响着最终的采购结果和采购的绩效。尽管在传统采购中把供应商看作对立的、相抗衡的关系在转变，但是在新型的采购过程中，供应商管理中仍存在许多阻碍采购过程顺利进行和影响采购绩效的问题。一、供应商管理中容易出现的问题1．供应商的选择不当采购过程中的第一个遇到的问题就是如何选择合适的供应商。企业要维持正常的生产经营就必须有合格的供应商提供各方面的物资。许多企业还是局限在过去采购的思想中，只有缺少供给时，才灭火式的进行供应商的选择。这样的结果是往往找不到合适的供应商浪费时间和资金，或即使找到了，由于没有时间对供应商进行详细的信息收集与考察导致供应品不能很好的满足生产需要。同时尽管有些企业在选择供应商时做了之前的信息收集工作，但却对收集的信息存在局限性，往往只关注那些直接与供应有关的信息指标，如生产率、缺陷率、及时性等类指标，不能在总体上全面的考察供应商的能力，导致一些不稳定因素的后期滋生。2．没有对供应商进行准确分类定位,进行分类管理。企业对不同类型的供应商缺乏明确的划分和针对性的管理。由于传统式的供应商关系更多的现为双方竞争性的关系、对立的关系，因此受这种思想的影响，企业往往不能区别的看待不同的供应商。而事实上，我们知道某种供应品对企业的重要性是不同的，因此不同的供应商的重要性对企业也是不同的，这样一视同仁的供应商关系一方面会影响重要供应商的不满，打击其积极性，一方面也会造成资源、资金的浪费。3．没有真正站到供应链的角度来衡量供应商的价值大多数企业还固守着供应商是企业的外部供应者，采购只是为企业提供原料的辅助职能，因此站在这种角度思考的这些企业根本不会去考虑供应商与自身之间的关系，供应商的发展情况对自身的影响。他们的出发点就是如何赢得自身的利益最大化，以这个出发点出发他们就不会建立长期的供应商合作伙伴关系，不会积极主动的帮助供应商改进和发展、更不会将供应商纳入到自己商品的开发中来。即使有些企业看到了供应商对自身发展的重要性，但也跳不出关注自身利益最大化的圈，而忽视供应商的利益，忽视整个供应链的绩效。4．缺乏有效的控制与监督对于供应商的控制和监督也是困扰企业的一个难题。由于供应商在企业外部，它的信息不一定完全的透漏给你，你也难以觉察它的生产变化。因此，如何及时获得供应商的信息、如何及时了解供应商的生产能力、如何保证供应商的质量等问题都成为采购方思考的方向，所以对供应商的控制与监督也成为了供应商管理的一个难点。5．供应商的绩效评价和反馈机制要保持长期的供需双赢的合作伙伴关系，对供应商进行正确的绩效评价和有效的反馈是非常重要的，没有客观绩效评价和有效的反馈，将会影响双方这种长期合作关系的维持和发展。然而在实际中，企业不是没有建立客观有效的供应商绩效评价体系就是建立的绩效评价体系不完整，从而导致供应商的评价不全面、具体。或者即使进行了评价也没有采取有效的反馈方或反馈方法选择不当，因此要么大大挫伤了供应商的积极性，要么过度激励和惩罚，而导致了成本的上升和供应商不满。这些做法都影响供应商关系的进一步发展，值得企业注意。二、对策与方法1．供应商选择的问题的对策进行资源库的建立主要是完成供应商的调查工作，利用调查的供应信息来锁定供应商的选择范围。同时要时刻监督供应商的变化情况，观察潜在的供应商，不断补充优秀的供应商，淘汰不合格的供应商。这样就可以很好的解决企业缺少供应源时，随机选取供应商的做法，降低了供应风险，提高了采购效率。（2）对供应商选择时进行全面的评价。除了对供应商进行产品的价格、合格率、准确交货的情况和专业情况进行考察评价外，还要关注于供应商的管理水平、人员素质、财务状况、设备稳定性、信息技术等多方面的调查与评价。因为这其中某一个因素出现问题都会导致供应的中断或供应失误的发生，只有全方位的评价才能降低这种风险。2．对供应商进行分类管理对于供应商的分类管理我们可以采取ABC分类管理方法。我们可以按照供应品的重要性将按照ABC分类法进行分类，从而将对应着的供应商依次划分为相同的类别。比如某一供应品对企业生产来说价值非常重要，那么这类供应品即为A类商品，那么对应着的提供这类产品的供应商就是A类供应商。以同样的方法来设置B类供应商和C类供应商。这样的好处在于将不同的供应商的重要性体现出来，企业可以针对不同的供应商采取不同的供应商管理策略。比如对于A类供应商，我们就可以和他成为长期的伙伴关系，关注于长期的共同发展，互相进步；而对于C类供应商我们可能侧重于在采购中如何让其保证质量、如何降低采购成本和及时交货这些短期指标上。3．站在供应链的角度看待供应商的价值在供应链的角度上看，供应商不在是和企业毫无关系的个体，而是与企业生存发展息息相关的合作伙伴，采购方与供应商成为一个利益整体。因此，企业不要只关注于自身发展和自身利益的最大化，要帮助供应商共同发展，共同进步，同时要让供应商参与到企业中来，甚至从产品的设计一开始就将供应商纳入。及时分享信息，及时沟通，做到利益共享，追求整个供应链的绩效利益最大化，这样对企业来说，尽管在短期效益不明显，但在长期上看都使双方获得了长远利益。稳固加深了合作关系。4．对供应商的有效的控制与监督对于短期的供应商来说，凭借合同等文件一般可以对供应商进行很好的控制与监督。然而对于长期伙伴型的供应商来说，由于少了合同的约束和时间和空间的限制导致企业很难对供应商进行有效的监督与控制。所以对于长期供应商实施有效控制的最最要的方法就是实现信息的及时的共享，增加供需双方之间的信息的透明性。因此企业需要应用信息技术与供应商之间建立信息交换接口，及时了解供应商的信息，发现问题情况，及时，并在此基础上建立全面的供应商评价指标体系，客观评价供应商的发展状况，进而进行指导，监督和控制。5．及时的供应商绩效评价和激励要充分调动供应商的积极性，保持和加深合作伙伴关系，没有全面的绩效评价指标体系和合适的激励机制是很难做到的。绩效评价的目的就是一方面起着监督控制，保证供应商质量的作用；一方面是进行供应商激励或惩罚的依据。所以建立一个全面客观的绩效评价指标是关键。我们可以用四大类指标来对供应商进行绩效评价：反映供应商质量指标、反映供应的指标、反映价格指标、反映支持与配合的指标。再对这四大类指标每一项进行细化分解从而形成一个完整的绩效评价指标体系。依据此对供应商进行评价。通过评价的结果，我们对供应商的不同表现就可以进行不同的反馈，对于那些绩效评价结果不好的供应商，我们要对其进行警告或惩罚，并同时针对其存在的问题给以相应的指导；而对于优秀的供应商，我们要给以一定的奖励以巩固其行为。我们可以通过价格机制、加大定单、更多的内部参与机会、更多的分享信息等方式调动他们的积极性，让他们体会到合作共赢的好处。当然这种奖励和惩罚的做法一定要体现公平一致的原则。三、供应商管理对于企业的长期发展非常重要，良好的供应商管理不但可以降低企业成本、提高企业产品质量、降低库存和及时满足顾客需要，而且还可以提升企业核心能力、提高企业竞争力，因此企业必须重视供应商的管理，重视在供应商管理中出现的问题，实现供应商关系健康、良好、长远的发展，最终实现双方的共赢。