柏拉图

柏拉图 QCC 小組 2000/12/21 11.圈的組成及登記 一.圈的組成 依品管圈活動的定義,同一工作現場工作性質相近的基層人員自動自發的組成小組.因此可依下列形式組圈。 課長 課長 組長 組長 班長 班長 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 班 員 班 員 QCC.A QCC.B QCC.C 1.QCC.A:班員人數不多時,可全班組成一圈,初期由班長任圈長,經活動數期,大 家有概念之后,改由圈員互選,讓大家均有機會當圈長。 2.QCC.B.C:班員人數很多時,可將之分成數圈,班長可擔任其中一圈之圈長,其他 圈之圈長則由圈員互選但導入初期時,每班先組一個種子圈即可。 二.圈員人數 一般以4~7人為原則,最好不要超過10人.若超過10人,可分成2個圈,因為人品管圈活動 PAGE: ?1? QCC 小組 2000/12/21 數太多時,討論事情不容易,無法達到全員參與、全員發言之效果。然若因為種種原因,只有2人時,雖然活動較不熱絡,但亦無不可。 三.圈長的人選 剛剛開始導入時,最好由該圈階級最高者擔任,如班長或組長,但活動數期后,圈員們對品管圈有了概念,則強由圈員互選圈長,或輪流擔任,讓大家都有機會擔任圈長學管理,領導及主持會議的技巧,但萬萬不可讓新進人員或對品管圈完全陌生的新圈員當圈長,因為圈長是品管圈的靈魂人物,與品管圈活動的成敗關系極大。 12.如何選定活動主題 一.活動主題的評估 品管圈活動是要不斷地對自己的工作場所做管理與改善,因此首先必先選定一個題目,而此題目應該是自己在工作現場的問題點。題目的選定極為得要,如果選擇適當,則整期的活動必順暢且有效果,反之,則不但沒效果,且活動起來困維重重。 在工作現場中的問題一般有: (1).品質方面的 (2).成本方面的 (3).交期方面的 (4).產量方面的 (5).士氣方面的 (6).安全方面的 (7).錯誤方面的 (8).其他 二.如何選定題目 題目的選定最好是經過全體圈員討論決定,自己圈討論出來的題目,活動起來比較有樂趣、有干勁,若由上級主管指定,則圈員們會有被迫之感而產生排斥,雖是圈自行討論決定,但也不是可漫無原則的選,應該是屬于自工作場所的問題,與上級方針符合,又是迫切需改善的。當然,如果圈討論不出題目時,由上級主管協助或指定亦無不可。 選題時,首先由圈員們討論,並列出自己現場的問題點,剛開始時圈員們比較沒有品管圈活動 PAGE: ?2? QCC 小組 2000/12/21 問題意識,不容易找出現場問題點,此時圈長可就下列三個方向引導圈員們去思考, 問題點必將一一呈現出來 1?.上級經常要求的 2?.顧客(下工程)經常抱怨的 3?.自己經常覺得礙手礙腳的 圈員們列出了約 4~8個問題點后,即可透過討論選出一個最適當的問題,做為 本期的活動題目.此時評價的角度: 1?.是否屬于本身的問題? 2?.下工程(顧客)是否常抱怨的? 3?.上級是否有要求改善(上級方針)? 4?.迫切性高嗎? 5?.達成可能性如何? 可用“活動題目遷定表” 現場問題點及檢討表 檢 討 提上本下達迫總活 問 題 點案備注級身工成切 動 人要問程可性分題 求題要能目 求5554524,李,,,,品外觀不良高 4333316王,,,,機故障多 5553321林,,,,損耗高 4443217張,,,,延遲多 檢討可用下表評分,評得最高分者即為題目 品管圈活動 PAGE: ?3? QCC 小組 2000/12/21 檢討項目5分4分3分2分1分 上級要求多少 本身問題是不是 下工程要求多少 達成可能大小 迫切性高低 三.特性的明確 選出了題目后,必須明確其特性,所謂特性就是本期活動的目標到底要降低或提高什麼?該項目即為特性。 選題階段應注意之事項: (1).一個圈在一期活動期間選定一個主題即可,不要想在同一期內同時解決數個 題目。 (2).題目最好由圈員們討論決定,如有困難,可請輔導員協助,無論如何必須經主管 同意才可開展活動。 (3).如數個圈同屬一具部門時,題目或許會相同也無妨,因為探討的方向可能不同, 對策可能不同,此時可聯合討論最適對策,也可達到品管圈有形無形的效果。 (4).選定題目時應了解上級方針,兩者絕不可違背。 13.改善目標的設定 一.問題現狀掌握 1.數據收集查檢表 大夫治病在開藥方前必先做一詳細的診斷,如量體溫、測血壓、聽心跳、驗血等等,最后找出病因后才能對症下藥,藥到病除。品管圈活動要解決現問題也如同治病,絕不能胡亂下對策,應先對現場、現態、現狀做周詳的調查,收集有關的數據,再做解析,大夫治病要有病歷表,解決現場的問題要用到查檢表。 2.問題重點掌握 品管圈活動 PAGE: ?4? QCC 小組 2000/12/21 柏拉圖、特性要因圖、腦力激蕩術的運用 A.柏拉圖 1.何謂柏拉圖? 將一定期間所匯集的不良數.缺點或故障之發生數等數據,依項目別.原因別(查檢表上之項目,特性要因分析圖上之圈遷項止)加以分類,面按其出現大小順序排列之圖開形,此種圖稱為柏拉圖(Pareto Diagram). 柏拉圖亦稱為A B C分析圖. 2.柏拉圖分析的特征 1).以數據為依據,對問題點之判斷更明確.更科學化. 2).很容易把握全體的品質狀況. 3).能把握何種類的不良最多. 4).能把握除去哪些不良,就能減少全休不良的百分之幾,是進行重點管理,重點 改善很好的利器. 3.柏拉圖之用途 柏拉圖為統計品管中最基本之分析技巧.經由柏拉圖可以了解待解決問題之范圍,以做為進一步分析之基礎. 1).將待解決問之各項因素依其影響之大注順序排列,一目了然,具有說有力. 2).在一個圈形中,一目了然,具有說服力. 因此,利用上述特性,可得到如下效用: 1).決定改善目標,找出問題點 知道「問題發生在那里」,雖然影響問的原因項多很多,但一般來講,真正影響問題點70~80%的項目只不過2、3項而已,如果想改善,就必須針對那些影響較大的英止,先著手解決、對策才行。 2).調查不良或缺點的原因 3).報告記錄用 品管圈活動 PAGE: ?5? QCC 小組 2000/12/21 作報告或記錄時,只以數據不看,一般是比較不容易子解,如果能整理成柏拉圖來看的話,是會很容易一目了然,特別是用來比較改善前后的效果時。 4).改善效果的確認 為改善而采取對策后,要確認其改善效果,須再會一次柏拉圖,如采取的對策好,不良數會降低,且不良項目的順序會變動,按其各期間出現之大注順序排列. 柏拉圖的作法 4. 1).決定欲調查之主題,收集數據. (1).決定收集之方法及期間,收集期間可依問題之特性設定一個月、一星期等。 (2).利用查檢表收集數據及分析原因。 2).將數據依照其發生之原因或現象分類整理,計算出各項目之累計次數,數據之 分類方式必須能便于設定校正。 (1).依原因別分類:如材料、機械、作業者、作業方法等。 (2).依現象別分類:如不良現象、位置、程度、時間區間等。 3).將問題項目依其發生次數之大小順序排列,同時計算出累積缺點數。 (1).將各項目依發生次數之大小順序排列,“其他”一項置于最后。 (2).如下例所示,由大至小計算累積缺點數 累計缺點數之計算 品管圈活動 PAGE: ?6? QCC 小組 2000/12/21 項累積缺點累積 不良項目缺點數 次缺點數百分比 %百分比 % 511塵 垢51 362流 漆87 153粒 點102 104薄 漆112 105光澤差122 56磨 痕127 77其 他134 合 計 ----134 ,注,:累積缺點數求法如下 1… 51 2…51+36,87 3…87+15,102 . . . . . . . . . . . . . . . . 4).依下列公式計算累積百分比 累積缺點數 累積百分比, * 100% 總缺點數 累積百分比之計算: 品管圈活動 PAGE: ?7? QCC 小組 2000/12/21 累積缺點累積 項次不良項目缺點數 缺點數百分比 %百分比 % 1塵 垢515138.0638.06 2流 漆368726.8764.93 3粒 點1510211.1976.12 4薄 漆101127.4683.58 5光澤差101227.4691.04 6磨 痕51273.7394.77 7其 他71345.22100 合 計134---------------- [注]:缺點百分比求法如下[注]:累計缺點百分比求法如下 51X 100 = 38.06 = 38.061???1??? 134 36X 100 = 26.8738.1+26.9 = 26.932???2??? 134 ???? ???? ???? 5).繪出縱軸及橫軸. (1).將分類項目之名稱依發生數之多寡,由左至右列于橫軸之下,“其他項”列于最右之位置,各項目在橫軸上所占之寬度相同. (2).于縱軸左邊標出度量單位名稱,繪橫軸及縱軸時使橫軸之長度為縱軸長度之1至2倍為適宜(繪好之圖將近似于正方形),將總缺點數設定于縱軸最高點附近,然后在縱軸上標出刻度. 6).于特性項目之對應橫軸位置繪出直方柱,依縱軸之刻度設定柱之高度,各柱之寬度相同,彼此之間不流間隙. 品管圈活動 PAGE: ?8? QCC 小組 2000/12/21 7).繪出累積缺點數曲線 將表3中所算出之各項目累積缺點數據,設定于各直方柱之右界之延長線上,將各點連接成一折線,此折線稱為累積缺點數曲線. 8).于圖表之右界國上縱軸,且標出累積百分比刻度. (1).將折線之起點一為0,終點為100%. (2).由折線之終點至橫軸繪一垂直線,將該垂直線分為5(或10)等份,分別由下 往上定為0、20、40、60、80、100之累積百分比刻度. 9).記入重要事項. (1).將各項目之發生數據填于各柱上方.將前三項累計百分比填于對應折點附 近. (2).標示出此圖表之主題,資料收集期間,樣品之大小(n).工程名稱及繪圖者等. 5.制作柏拉圖應注意事項 (1).柏拉圖應依大小順序由高而低排列,如此可一眼看出影響間題特性之原因, 最前面的即是最主要原因. (2).柱形寬度要相同,橫軸按項目別排列,縱軸之最高點等于缺點數,且所表示之 隔距應一致. (3).其他項表示原因不明或項目多卻微小的原因,要擺在最右端,其他項不應大 于柏拉圖最前面幾項,否則即有錯誤,要再分析. (4).一般而言,針對累積百分比達70,80%之前幾項項目做改善,便可獲得改善 效果,符合經濟效益原則. 柏拉雖然十分容易制作,但是一個段良的柏拉圖應能指示出解決該問題之方向.下列查檢表,可供各位在制作柏拉圖時之參考. (1).此柏拉圖可以提供那些情報?(那些地方出問題?那些地方應采取處置?處置 后之效果可能如何?……等) (2).一些現象別之因素,是否可改成原因別之因素?(因原因別之因素,直接關系品管圈活動 PAGE: ?9? QCC 小組 2000/12/21 到改善方法) (3).縱軸是否能以金額來表示?(因金額易于估計改善效果及確認各因素之順序 關系) (4).是否已記入累積曲線及累積百分比? (5).是否能比較改善效果?(改善前、后之柏拉圖縱軸刻度必需一致) (6).是否已記入該次分析之資料來歷?(以便作成果報告或作以后分析用). 6.柏拉圖分析的要領 (1).從柏拉圖的累積曲線,能把握原因別的重要度,若除去二個或三個原因,能使 全體70%以上的問題有辦法解決時,可先重點式的從這原因下對策. (2).分析時,累積值在達70%以上的前一,三項項目稱為重點項目,累積值未滿 25%的項目稱為輕點項目,先從重點項目下對策. (3).著手改善第一順位的不良項目,若情報顯示並非部門本身能解決的,或未符 合經濟效益的項目,就可由第二順位著手分析改善. (4).柏拉圖中之統計數據應確實,以把握事實真相,若圖中各項目之分配比例無 明顯差異時,須重新收集資料由其他觀點作項目別再比較分析. 品管圈活動 PAGE: ?10? QCC 小組 2000/12/21 品管圈活動 PAGE: ?11? QCC 小組 2000/12/21 柏拉圖基本作圖例: 累積缺點百分累積百分項次不良項目缺點數%%缺點數比比 5138.061塵 垢5138.06 3626.8764.932流 漆87 1511.1976.123粒 點102 107.4683.584薄 漆112 107.4691.045光澤差122 53.7394.786磨 痕127 75.22100.007其 他134 2000年12月1日~31日 ()(%)C = 134個 10091.04%n = 100台13083.58%94.78%120 76.12%11080 64.93%100 90 累6080缺積70點百38.06%60數分5140比50 3640 3020152010107510 00 塵 垢流 漆粒 點薄 漆光澤差磨 痕其 他車種名: ???工程: XXX作圖者: ??? 乘用車漆面缺點數柏拉圖 品管圈活動 PAGE: ?12? QCC 小組 2000/12/21 B.特性要因圖 1.何謂特性要因圖? 特性要因圖是藉著多人共同討論,以找出事物之因(要因)果(特性)關系的一種技巧.首先設定待分析之主題(果),找出造成此主題結果之各種可能要因,然后將其中之一要因為次主題,縮小討論之范圍,再次討論分析出其要因,如此一要因一要因及一層次地分析下去,直至該事物之因果關系完全掌握為止.在分析之過程中,因、果關系以箭頭表示之,最后所繪出之圖形如同一魚骨狀,故又稱魚骨圖.這種魚骨圖一般謂之特性要因圖或石川圖. 要 因 小 骨 細骨 大 骨 中 骨 主骨 特性結果 要因,原因 圖1 特性要因圖之形狀 特性要因圖的作法,看起來簡單,實際上要繪出一個良好的特性要因圖卻並不容易.必須由和該問題有關人員一起參加,確立目標,踴躍發表意見,才可能作成良好的特性要因圖. 2.特性要因的制作(大骨展開法) (1)畫法: 1?.畫出品質特性(書主骨) 品管圈活動 PAGE: ?13? QCC 小組 2000/12/21 品質特性亦就是這次所決定的問題點(即題目).先把題目寫在紙的右邊的中央部,題目外圍以方框住.再自左方書上一粗橫線或雙細來代表制程(工作過程).橫線口端書上箭頭(,). 品 質 特 性 2?.畫大要因(大骨) 全體人員自由發言,把造成這一問題的原因,分成幾個大項來考慮,就生產單位的產品言,一般系依4M(人、Man;機器、Machine;材料、Material;方法、Method),或七個要點(設備、材料、夾工具、人、方法、測定、搬運)來考慮。大要因以方框 00圍住,再自框緣畫直線與粗橫線成60,80的交角,線頭並畫上箭頭,如圖2 3?.畫中、小要因(中、小骨) 在大要因線上,取與粗橫線平行的方向,分別畫上中要因線與大要因線相交.一端記上文字,一端則畫上箭頭.同樣在中要因線上,與大要因線平行的方向,分別畫上小要因,並記上文遼及箭頭.此項記入末端的文字是今后取措施的中、小要因.如下圖: 要 因 大 骨 中骨 特 細骨 小骨 主骨 60?~ 80? 性 特性,結果 圖2 特性要因圖 品管圈活動 PAGE: ?14? QCC 小組 2000/12/21 4?.原則上,各中要因之箭頭指向各大要因,且與主骨線平行繪制,各小要因之箭 砂指向各中要因,一般均采以順水流方向繪制. 5?.繪制完成時,記入必要的事項: 1 ?.圖名. 2 ?.做圖日期. 3?.繪制者. 這些必要的事項記入,有助于查檢用. (2).注意事項: 1?.不全像魚骨---問題點的原因錯綜復雜,因此畫成的圖形,也必是枝柯交錯,如 下圖類似魚骨的方式,乃是解析不足,沒有深入研究的結果.這里魚骨圖只是魚 骨形狀而已,是不能使用的. 2?.采納從意一所有圈員全體根據下列幾個方法,共同提出意見,使要因分析得更 為徹底無誤. 1?.腦力激蕩術:在品質的領域里,此法常在作要因分析及采取對策時使用. 此法是美國的奧斯朋博士,于1938出版的一本「應用想像力」書里所提出的一種會義方法,與傳統式的會議確有不同. A.會議的四大原則 (A).禁止批評---反對的意見或批判的工作,留到以后再談.目前的要點在多產生 觀念. (B).歡迎自由發揮的奇特意見---不要顧慮傳統,毫無拘束,純粹自由奔放. (C).點子愈多愈好---觀念愈多,成功的勝算愈大. 品管圈活動 PAGE: ?15? QCC 小組 2000/12/21 (D).歡迎搭便車---利用一個靈感激發另一個靈感,把別人的觀念修正組合成為 更好的意見. B.與會人員 以6,12人為最宜,程度盡量接近,主席與記錄須有良好的創造造力、分析力及 摘要的能力. 議題 C. (A).題目要專門而具體,范圍宜小.如太大時,可先把它分成幾個小總題. (B).不能將兩個問題混在一起. (C).題目要在會前發給大家參考. (D).時間 (a).以15至60分鐘為宜,太長了將成疲勞爆炸. (b).最好是在上午,或在大家頭腦清醒時. 3?.把要因層別:以下列方向做層別考慮. 1?.4M法---對于制造工廠的現場問題均適用. A. Man(作業員)---就人員的素質、技術、經驗、管理、士气、出勤率等方 面去檢討. B. Machine(機器)---機器設備的精密度.稼動率.維護方法.安全事項等方面 支檢討. C. Material(材料)---就材料的品質.數量.儲存.運送等方面檢討. D. Method(作業方法)---就作業的方法,作業場所的配置,作業安全的確保, 作業的環境等支檢討. 4?.底稿及定稿: A.記錄人員以寫字較快,能摘要簡述,判定分類迅速者為最佳人選. B.底稿只求詳盡,不漏記,合于前述繪圖方式,了草一點無妨. 品管圈活動 PAGE: ?16? QCC 小組 2000/12/21 C.全員所提意見,即使分類錯誤,亦無多大關系,所以不要過分研討. D.定稿后,為求美觀及方便作進一步思考,應依前述畫鈄底稿整理,正式畫出. E.定稿懸于現場,一邊看實際情形,一邊討論,有時更有新構想.此時可再作增 刪. 5?.按特性別畫多張圖: 如以畫「不良品」為例,應鈄尺寸不良.外觀不良及加工不良等,各別繪出多張特性要因圖. 6?.因果切倒置 問題點的原因錯綜复雜,在研討過程中應注意其因果關系,若倒因為果則改善對策將因此誤導而徒勞無功. 7?.選出重點: 繪制時,重點放在「為何會發生這種情況」上;將來提出對策時,則重點應放在「如何才能解決這種情況」上.把影響大的要因在圖上用紅筆圈起來,必要時,可把影響更大的要因,打上雙紅圈,甚至三紅圈.但不要圈太多,以4~6項為限,多了反而不好. (3).特性要因圖的使用: 1?.特性要因圖並不只限于品質問題,其至如數量.成本.安全.出勤率等,甚至各方 面均可應用. 2?.每個要因影響程度最好以數字為依據.故應配合柏拉圖.直方圖.管制圖等來 作. 3?.特性要因圖的使用,系在 A.現場情況. B.制訂作業標準 C.一般訓練 品管圈活動 PAGE: ?17? QCC 小組 2000/12/21 4?.使用步驟: A.與作業指導要領比較---依所寫小要因,就作業指導要領與現況作比較. B.實施改善---決定了應改善事項后,即不斷地作試驗及試行,並經常查核其結 果. C.確認影響大的要因---由全員的技術及經驗支決定,並將要因區分為重.輕.微 . 等 D.經常檢討---每當問題發生時,即在特性要因圖前共同檢討,這樣較有系統,也 較易找出原因. (4).特性要因圖的特點 1?.增進知識的方法---當集體討論時,每人會把自已的經驗及心得發表出來,其 他的人就可以藉此獲得新的知識. 2?.討論問題的捷徑---以特性的要因為討論的目標,大家的意見就不易離題與 脫線,很便捷. 3?.技術水準的表現---特性要因圖若畫得好,可說已對制程內容有了充分掌握. 技術水準愈高者,其所會特性要因圖的內容亦愈充實. (5).特性要因圖之功用: 特性要因圖會制完成后,可以使雖未經過研討的人員或旁觀者,能馬上了解問題在哪里,以及解決問題的優先順序與方向,這也是特性要因圖的功用與特色.至于它的用途,可說極廣,不管在現場上,事物上,研究上,營業上,甚至軍事上等可以使用,而其作用系以腦力激蕩方式,可使全員得以參與,除可達到相互啟發,並使思想一致,發揮團隊共識的效果.其功用有: 1?.改善解析用 為了改善品質,提高生產量,降低成本,增加工作較率,而進行現狀分析時,特性要因圖所考慮之各個原因,將有何種程度的影響,俾配合柏拉圖分析並研提改善對策. 2?.制程管制 制程管制中主要是以管制圖判明制程是否穩定,當有點子出現在管制界限外或品管圈活動 PAGE: ?18? QCC 小組 2000/12/21 上面,或雖在界限內但呈一定規則時,一般認為有異常原因,欲查明異常原因之有關因素時,可采用特性要因圖尋找有關因素.又以直方圖以明了制程能力,當直方圖超出規格界限時,亦有賴特性要因圖查明其原因. 3?.制定操作標準用 當特性要因圖如果分析很徹底,則表示對于制程的變異有充分把握,則在制定或修改操作標準時,可充分就其原因或對策確實設定標準. 4?.實施品管教育用 全員參與討論時,可用特性要因圖將每一個人的經驗及技術內容整理出來,使大家獲得完整的思想,增進剖析能力. 3.制作特性要因圖應注意之事項 制作特性要因圖應注意下列各點: (1).特性要因圖是集合大家的智慧共同完成的. (2).小組需經常地檢討、改善.(不僅是說.寫而已,必需提出新的見解,經常地收集 資訊,發生問題時立刻檢討). (3).將所有的要因均找出來. (4).要因之描述要具體化. (5).在重要的要因上做記號. (6).可以下列問句供帛特性要因圖時之參考: 1?.是否遺漏了某些要因? 2?.依據末端之要因,是否能導引至具體之行動? 3?.大骨、中骨、小骨、細骨是否整理得非常有系統? 4?.有無與特性無關之要因? 5?.能否判斷出要因之重要性及其對策之優先順序? 6?.有無過份抽象之要困? 品管圈活動 PAGE: ?19? QCC 小組 2000/12/21 4.特性要因圖應用時注意事項 (1).與操作標準比較,就已考慮影響原因整理而成的特性要因圖,針對該特性,將現 場的實況與操作標準的內容作比較,以決定是否修訂標準、改善、實施及檢 討. (2).特性要因圖所列出的原因,必須經由全員充分認識,再決定應予改善的事項及 實施的步驟,方能按步就班地作各種試驗及試行,並逐步解決,以檢討所得的 結果是否有效. (3).確認要因的重要程度.由全員的技術與經驗來分析決定原因的順序,聽取大家 的意見,以表決的方式決定其重要性. (4).貼在工作場上,並追加原因.特性要因圖須挂在工作場所附近,便于問題發生時, 就近集合全員討論,尋找過去未注意的原因追加上去,有不同意見或看法時, 宜進一步搜集數據作成統計分析. (5).重新制作特性要因圖.當原因追加或區分重要性后,將重要者整理出來,重新制 作另一個特性要因圖,加以分析,使圈員易于了解,便于采取改善措施. 特性要因的范例: 作法: (1).決定品質特性 特 性 (2).決定大要因 60?~80? 特 性 品管圈活動 PAGE: ?20? QCC 小組 2000/12/21 (3).找出中要因 特 性 (4).找出小要因 特 性 (5).確認重要原因 何謂直方圖 即使以同一設備,同一個人,以相同的方法制出來的制品也不可能有兩個完全一樣,因為數據一定有變異。當您要制一個100克的制品時,不可能每個都剛好100克,即有的會重一點,有的會輕一點,而在100克附近的肝多一點,形成一種分配。凡是計量值都可用直方圖的手法去掌握其分配。 直方圖的功用: 1. 由直方圖的形狀可了解某計量值之分配是否正常,並可了解品質之均勻程品管圈活動 PAGE: ?21? QCC 小組 2000/12/21 度。 2. 可與規格比較以了解是否合乎顧客要求,是否有不良品。 3. 可了解相關之制程能力是否足夠。 直方圖的畫法 步驟一:抽測欲探討之計量值數據50個以上,以實例說明之: 107951031009710110498101102 101961071031011039810599110 929897100106105108109101104 941041121051091031029899103 10210095999610297103106102 步驟二:決定組數 組數是信數據個數之大小而定 數據個數 組數 50以下 5-7 50~100 6-10 100~250 7-12 250以上 10-20 也有將數據個數開根號求得,如數據50個,則n=7(組) 步驟三:決定組距 組距= ( 最大值-最小值 ) / 組數 從數據中找出最大值及最小值並代入上式 品管圈活動 PAGE: ?22? QCC 小組 2000/12/21 組距= ( 112-92 ) / 7 = 20 / 7 = 2.8 ? 3 步驟四:決定組界並作次數分配表 測定值最小單位數 組界=(最小值) - = 92 – 1? 2 = 91.5 2 次數分配表 組界次數合計 91.5 ~ 94.5?2 94.5 ~ 97.5正5 97.5 ~ 100.5正正10 100.5 ~ 103.5正正正15 103.5 ~ 106.5正9 106.5 ~ 109.5正5 109.5 ~ 112.5?2 步驟五:作直方圖並將規格值畫上,注明履歷 SL: 90TO: 100SU: 110 20履歷: 15 15制品名: 109特性:10 55工程別:522制造日期:0 測定者:91.5 ~94.5 ~97.5 ~100.5 ~103.5 ~106.5 ~109.5 ~ 94.597.5100.5103.5106.5109.5112.5作圖者: 步驟六:作結論 由直方圖可知,形狀尚屬常態,但平均偏大,應向基移,分配太寬,有不良,應縮 小變異,或檢討規格或全檢。 品管圈活動 PAGE: ?23? QCC 小組 2000/12/21 何謂層別法 1. 層別法概念 層別法就是某一種問題,依各種不同角度收集數據,分別比較,以了解掌握其重點, 進而采取進一步分析並下對策。 2. 層別法的想法 當產品或作程發生任何不良異常問題時,必須先找出真因,才能對症下藥。因此在找真因之前,必須依各角度將之分層,如針對不同的原料,不同的設備,不同的位置等,才能找出重點之所在,否則如大海撈針,必然事倍功半。如能利用層別法,則可將問題范圍縮小,進一步找出真因,將會獲得事半功倍之效,因此層別法在問題的分析與解決上扮演著極為重要的角色。 3. 層別法的層別方向 應用層別法縮小問題范圍時,必先依不同角度作層別,收集數據、統計分析,然而,到底要依什麼角度,什麼方向去做層別調查呢,可參考下列方向后 ,再加上KKD則可迅速找到關鍵點。 層別法層別的角度 分 類 層 別 項 目 人員別 男女、老少、學歷、資歷、班、組、課、個人、熟練度等 時間別 早、中、晚、日期、周、月、四季、開始時、終了時等 設備治工具另別 型號、制造廠、新舊、台別、機種別 地區位置別 國內外、東西南北、上下左右、里外、走道靠窗等 原材料別 供應商、產地、等級、批號、儲存時間等 條件別 溫濕度、壓力、轉速、時間、包裝方式、順序等 測定別 測定儀、測定人、測定地區、測定方法等 制品別 品種、批號、規格、新舊等 環境別 氣溫、陰晴、風雨、照明、潮濕、干燥等 不良項目別 依各種不良之現象如裂痕、破損、污點等 4. 使用層別法應注意之事項: (1) 凡收集數據時,必須詳細記載履歷,否則無法層別 (2) 層別之方向角度很多,究竟如何層別,必須靠KKD(經驗、感覺、膽識) (3) 不同方向之層別不可混在同一張查檢表上 品管圈活動 PAGE: ?24? QCC 小組 2000/12/21 (4) 層別的方向不限定只一個,只要有懷疑之外,皆可透過層別加以探討 目標的設定 經柏拉圖分析后,已對現狀有所掌握,此時可氦定改善的目標,目標應以數據 表示之,且要有達成期限,如茶杯不良率由改善前之6.13%降至改善后(x月x日) 之2.0%。 改善期間一般約三個月基右,依問題之大小而定 目標值的設定: (1) 應依上級年度方針展下之目標為依據。 (2) 如上級無方針目標時,可改善現狀數據之50%作為目標值,但也有采80%者 :改善前不良率為4%,則降為2% 如 產量達成率96%則可提升為98% (3) 目標值太松將會失去挑戰之沖勁,達成也沒成就感可言;如太嚴,則不易達成, 將會失去信心,甚至有挫折感,初期活動時以改善50%較恰當。 (4) 定目標值要獲得圈員們的共識以及主管們的同意。當活動終了,目標有達成 時固然得以享受成就感及喜悅,但如沒有達成也不要氣餒、灰心,此時要檢討 出未達成目標的原因供下期改進即可,因此定目標時也不必太過保守。 13.活動計劃的擬訂 目標設定之后,應立即就達成目標之作業步驟.時程.管制項目研擬活動計劃,研擬的要點為: 1.依活動步驟擬訂管制項目. 2.決定活動期限(以周為單位) 3.依活動步驟以「虛線」表示預定進度。 4.以「實線」表示實際進度。 5.必將實際進度表示在此計劃表上,活動進行時,應盡可能依進度進行,如計劃與實 際有差異時,宜設法趕上進度或加以說明。 活動計劃表一般常用的手法是甘特圖,假如圖的活動要依改善的進度作更詳細的管理方法,亦可應用到箭線圖法 在活動計擬訂的歷程及應用時,應該注意到下列三要點: 1. 圈成立時,即可擬訂該年度的活動計劃或該期的活動計劃,作為未來之指針,品管圈活動 PAGE: ?25? QCC 小組 2000/12/21 唯制訂時必需經過全體圈員的熱心討論,不可由輔導員或圈長個人憑其想 象而隨意訂出,以致活動與計劃脫節。 2. 圈活動計劃可挂在工作現場,以提醒每位圈員隨時注意,了解進度,加深印象 並控制其進度,遇有困難應立即提出檢討。 3. 實際上做到何種進度,必依實際進度畫在計劃表上,如計劃與實際有差異時 則備注說明差異的原因,並不一定要求預定與實際兩者完全要一致。只是發 現延誤或提前時,盡可能考慮配合進度。 14.問題要因分析 由柏拉圈分析可以了解A、B、C三項為重要項目,因此要對這些項目提出改善對策,但在下對策之前必須先探討其要因方能有效.要探討要因最常用的方法是特性要因,狀似魚骨,故又稱魚骨圖,是日本石川馨博士所創,又稱為石川圖.將A、B、C三項作特性要因分析后,再從其中討論出較重要的要因4~6項,即可做為下對策之對品管圈活動 PAGE: ?26? QCC 小組 2000/12/21 象. a1 a2 a5 A a4 a3 初學時直接就對A1、A2……提出改善對策,但活動數期后慢慢寺對問題的解析能力提升了之后,為了能提出更有效的對策,因此可就所圈出的A1、A2……等繼續收集數據,再利用散布圖、直方圖或柏拉圖或柏拉圖等QC手法加以解析,找出關鍵點,此時所下的對策將更為有效。 1. 腦力激蕩術 品管圖活動最重要的一點必須是經大家討論,集思廣益,則必須應用腦力激 蕩術這是美國奧斯朋博士(Dr Alex Osborn)于1938年所提出,即當有多人一起 討論事項時,為了能使與會人員的思想互相激蕩而產生連鎖反應,進而創造出更 多、更有創造性點子的方法。 運用腦力激蕩術時,與會人員在4~10人間最適當,無論是男女、老少、內行 外行均可一起討論,此時應有一位主持人及一位記錄,將每人的意見記錄下來。 腦力激蕩的原則: a. 禁止批評 b. 自由奔放 c. 點子多多益善 d. 歡迎搭便車 e. 全員發言 品管圈活動 PAGE: ?27? QCC 小組 2000/12/21 15.解決問題對策的提出 對策提出的想法 人人有改善的能力,處處有改善的余地 天下沒有最好的,但永遠有更好的 自己現場的問題,自己最了解,自己改善最有效也最有趣。 品管圈活動中要改善的問題大都是自己工作現場的問題,大效果的對策固然很 好,小改善多了就變大改善,絕勿因善小而不為,何況品管圈活動更重要的無形效果是在全員參與、全員改善。 所謂好的改善對策是: (1) 馬上可做的 (2) 不必花很長時間的 (3) 不必很大費用的 無法實施的對策並非好對策。 對策提出與實施計劃表 檢討不要對提試擔良因策可達案行當效費期得順項細提行成人期者果用間分位目分出性性 a11x x8/7-8/9x x x35453204王a1Aa12x x8/3-8/4x x x53545222林 a2x xx x x4412126陳 c11x x8/1-8/3x x x55555251王c1Cc12x x45123155葉 c2c21x x8/3-8/6x x x53553213葉 不良項目欄是列出柏拉圖的重點項目,要因分析欄是列出魚骨圖的重要要因,對策提出欄是透過腦力激蕩及創造性思考法提出的對策。 另有一點應該提的是,對策一般是針對柏拉圖圖的A、B及C提出,以達事半功倍之效。然而,如果A項限于某種原因而無法下對策時,不必鉆牛角尖,可先向B或C品管圈活動 PAGE: ?28? QCC 小組 2000/12/21 項提出改善對策。當然,如果能集思廣益克服困難那是最好的。反之,柏拉圖的末幾項,影響不大,一般言之不必去傷腦筋得改善對策,但如果已有一些對策,簡單又有效時,當然不要遺漏,盡量提出。 創造性思考法 品管圈活動成果之大小與對策之思考及提出關系極大,為提出有效的對策,必須活用創造性思考法,在此一一介紹。 一、 5W1H法 將某項事物依此六個方向去追問思考,找出任何有缺點或不滿之處,繼而思考其改善方案。 1. Who(何人):一定要這個人做嗎? 有誰可以做得更好: 到底是誰在做? 2. When(何時):一定要在這個時間做嗎? 目前是什麼時間做的? 改用別的時間是否會更好? 3. Where(何處):目前在何處? 一定要在這個地方做嗎? 在別處做是否會更好? 4. What(什麼):在做什麼? 應該還有什麼要做? 有什麼不必做的? 5. Why(為何): 為何要做? 為何在如此做? 不做不行嗎? 6. How(如何):目前是如何做? 為什麼非如此做不可? 應如何做會更好? 二、 4M1E法 1. Man(人):是否有遵守標準? 品管圈活動 PAGE: ?29? QCC 小組 2000/12/21 技術是否足夠? 是否要加以培訓? 2. Machine(機械、設備、工具):是否有異常狀況? 制程能力是否足夠? 是否有妥善保養? 3. Material(原材料):品質如何?數量如何? 儲存狀況如何? 有無浪費情形? 4. Method(方法):標準是否明確? 方法、條件是否適當? 方法是否合理? 5. Environment(環境): 環境之溫度濕度、照明是否恰當?是否有震動或噪音? 是否有灰塵?5S狀況如何? 三、 3多原則 1. 勉強多: 人員負荷太勉強嗎? 設備負荷太勉強? 方法、時間、場所、庫存量太勉強嗎? 2. 余欠多: 人員、設備、原材料品質及數量是否多余? 人員、設備、原材料品質及數量是否不足? 生產量是否多余或不足? 3. 浪費多: 人員、設備、原材料有無浪費? 時間、空間有無浪費? 人力、技能有無浪費? 四、 ECRS法 1. E:Elimination(剔除) 可不可以剔除不要了? 品管圈活動 PAGE: ?30? QCC 小組 2000/12/21 2. C:Combination(合並) 可不可以將之合並? 3. R:Rearrange(重排) 順序改一改可以嗎? 4. S:Simplification(簡化) 簡單化些,不要那麼復雜可以吧嗎? 五、 改善12要點法: 1. 排除:不要可以嗎? 2. 正與反:反過不可以嗎? 3. 正常與例外:經常如此嗎?還是偶而? 4. 定數與變數:將定數固定,只管變數可以嗎? 5. 擴大與縮小:變大會如何?變小呢? 6. 結合與分離:合並會如何?分開呢? 7. 集中與分散:集中在一起會如何?分散各地呢? 8. 附加與分散:把他附加進去可以嗎? 9. 變換順序:將順序改變會如何? 10. 共同與差異:差異處在哪里?有哪些差異? 11. 補充與代替;只補充欠缺或用別的代替會如何? 12. 並列與直列:同時做會如何?一個一個做呢? 六.動作經濟原則: 1. 人體雙手、雙腳的運用如何? 2. 工作及設備之設計、制作如何? 七.缺點列舉法: 盡量對某項事物思考其缺點,然后再思考其改善對策,如: 這個東西有哪些缺點?如何改比較好? 這個做法有哪些不理想之處?如何改? 八.希望列舉法: 將過去的系統、經驗以相反方向做思考。如: 這東西如能x x一定會更好 這個程序、方法如能x x一定會更好 品管圈活動 PAGE: ?31? QCC 小組 2000/12/21 九.逆向思考法: 將過去的系統、經驗以相反方向做思考。如: 1. 餐廳要侍者,不要會如何? 2. 咖啡廳的燈光要暗淡,燈光明亮會如何? 3. 一向往東走,改往西走是否不堵車? 4. 客人來店買,改送到家肝如何? 十.愚巧法(Fool Proof) 又稱防呆法,即再愚笨的人也可以做得很好的方法,可從形狀、聲音、燈光、 味道、顏色、軟硬等方向去思考。如:傻瓜相機、跳動路面、電梯超載、瓦斯味、 電插頭等。 十一.影響思路的不當語言 當圈員們提出一些意見或對策時,其他圈員們或圈長,尤其是輔導員、主管們千萬不可有如下不當語言,避免阻斷人們的思路,如: ?您不要亂講好嗎! ?你這個意見笑死人了! ?用膝蓋想也知道,怎麼可能嘛! ?算了,不要再講了,以后再說吧! ?你這個東西有人要才怪! ?你真笨,竟然提這種意見! ?那怎麼可能! ?你根本就是外行,你不懂啦! ?沒那麼簡單的! ?上級不會準的! ?對圈員所提意見聽而不聞,不重視。 ?對策的評估 所提出之對策並不一定要全部實施,因為有些對策是沒有效的,有些是不可 行的,有些是要很大費用的,有些是要很久的時間的,困此必須逐一加以評估,決 定是否實施及試行之先后.評估方向可自行設計,一般是依下列項目評分,再依得 分之多少排出順序。 可行性 大5分 小1分 品管圈活動 PAGE: ?32? QCC 小組 2000/12/21 效 果 大5分 小1分 費 用 低5分 高1分 期 間 短5分 長1分 最好填入提案人,其目的有: 1. 讓提案人有成就感 2. 對未提案之圈員有激勵作用 3. 可提高提案之件數 如果確實是由大家討論出來的案子,而分不出到底是哪位所提時,可填入“全員”。 , 試行日期 將所有對策經評估並排出順位后,可討論決定哪些對策要實施,哪些不 實施,哪個對策先試行,哪個后試行,再決定試計日期,並非所有對策都要在同 時實施,尤其是有相互干擾的對策,對于效果大而實施困難之對策不可輕言 放棄,可請求主管們共同討論,尋求解決之道。 , 擔當者: 是指該案對策執行之負責人,但並非一定要該擔當者親自去執行,而是 指該案擔當者應設法使該案能在試行期間內確實試行並做管理。 , 管理者 在某對策試行計劃時,管理者應關心、協助並追蹤。 ?對策實施計劃擬訂 針對要因想出對策之后,如何以最經濟有效的方法,達到改善的目的,就要對各個 改善案,施行評價找出最佳方案,擬訂改善進度表,依圈員能力分工及定出完成期限。 評價方法 評 價 主要因 對策方法 負責人 期限 A B C 合計 順序 1-(1) 1. 1-(2) 1-(3) 品管圈活動 PAGE: ?33? QCC 小組 2000/12/21 評價基準:A、B、C、…代表以可行性、預期效果、經濟性、…等表示,評價計分方式可用、5、3、1等作區分。 17.對策試行及檢討 具體實施方案完成后,即須按決定的方案去實施每項改善案;並盡量以分工合作的方式在限制的期限內完成。在每一項的對策展開中,還是要依P-D-C-A的旋轉,需收集數據隨時掌握實施動態,確認每一對策之效果,倘若效果不佳時,亦可修正對策,再重新執行,務求效果之產生為止。因此,整個實施過程大致可依下列方式展開: 1. 掌握改善動態 對于實施方案,一定要讓圈員了解,需事先說明並分工合作每一改善過程,務必掌握其動態,對未能趕上進度,或數據不完整對策不具體或對策實施發生困擾,而無法產生預期效果時,主管或輔導員應特別予以輔導督促以使圈的活動落實,圈長則應隨時掌握現況必要時尋求上級支援。 2. 對策檢討 (1) 各對策改善對果盡可能用數據表示出來,果不佳,可再視其實際狀況行解 析或重瓣提出對策或重新實施,務求其效果產生為止。 (2) 讓管理者或輔導員了解對策實施情形。 3. 對策實施可與提案改善制度結合在一起,以收相輔相成之效 4. 注意事項 (1) 改善結果用數據表示出來,如效果不佳,可再對策實施,或修正對策,務必求 其效果產生為止。 品管圈活動 PAGE: ?34? QCC 小組 2000/12/21 (2) 掌握實施變化(對策?實施?確認?對策?實施?確認) (3) 讓管理者或輔導員了解對策實施情形 (4) 若遭遇無法在短期內解決的難題,考慮修正改善案及實際完成日期。 (5) 對策必須考慮是長入有效,並且可持續效果。 5. 對策實施完成后,書寫報告內容之表達項目包含: (1) 改善案的名稱 (2) 現況問題點及作法 (3) 具體改善方法說明 (4) 效果顯示 16.標準化 改善對策確實有效時,要維持效果必須將改善之作業方法加以標準化,然后經過教育、訓練,才能產生了解、遵守及執行,以達到維持效果之功能。 標準化的要點是將改善對策實施后,訂定各項作業基準,使而后相關作業予以固定化並擬定防止再發之主法,同時達到技術累積及擴大成效(水平展開)之作用將技術予以儲存,以提高技術的能力 標準 標準 改善 A B C D 改善 標準化才能有持久性 品管圈活動 PAGE: ?35? QCC 小組 2000/12/21 1. 擬訂標準作業方法應注意事項 (1) 內容一定要達成目的 (2) 要針對消除問題之對策 (3) 具體化表達,不可抽象,不可用「適當」 「加強」 「注意」 「隨時」「大 約」……等字眼。 (4) 具體的要領:1〉以數據表示 2〉用限度樣品表表示 3〉用圖面、圖表方式表示 (5) 作業方式一定以實施之對策為主題 (6) 不要以文章式,盡可能以條文式書寫 (7) 必須是有效益的改善方法,才列入標準化 2.標準化書寫的方式 (1)過去沒有標準時:制訂作業標準書,其要項含:1〉目的 2〉適用范圍3〉作業程序? a.作業流程圖b.作業要項說明 4〉附則: 年 月 日制定 (2)過去有標準時 制定項目 原作業方法 標準方法 增訂?修訂? 標準編號 制定日期 ?????????????????????????????? 3.標準化步驟在團結圈活動中的角色是(1)有標準一實施 品管圈活動 PAGE: ?36? QCC 小組 2000/12/21 (2)沒有標準一制訂 (3)標準不合理一修訂 (4)不遵守一要再教育 17.反省及今后展望 這也是在QC-STORY中之一項,不可忽視品管圈活動一期下來必有得也有失,勝不驕、敗不餒,失敗為成功之母,因此在品管圈活動終了時,應做徹底之檢討及反省,本期活動之優點有哪些?應如何維持,甚至更加發揚光大?缺點又有哪些?原因何在?如何改進?目標有無達成?為何沒有?何處出了問題?以后應如何避免或改進,圈會活動時圈員之出席狀況如何?發言狀況如何……均應加以檢討反省作為今后培訓及下期活動之參考。 18.成果報告書 每當一期品管圈活動結束后,不論如何,均須作成果報告書並呈核主管后,交事局存查,其目的有: 1. 該圈會對整期的活動狀況作一有系統的整理 2. 呈現圈員的努力,享受成就感 3. 使上級了解各圈之活動狀況,並作適當的評價 4. 供事務局裝訂成冊,永久保存 5. 參加公司內外發表交流時,可做為制作投影片之參考 成果報告書之用紙及內容: 品管圈活動 PAGE: ?37? QCC 小組 2000/12/21 用紙一律由事務局設計發放,書寫時應具體扼要,文字敘術不要太多,盡量以圖 及表加以表示,章節明確,使人易讀易懂。 內容: 1. 封面應含公司名稱、部門名稱、圈名、活動期間、活動期別、報告日期 2. 次頁開始依QC-STORY之步驟書寫之,順序如下(以問題解決型為例說明, 課題達成型時說明于括弧內) (1) 圈徽圈名圈名意義 (2) 公司簡介 (3) 圈簡介 (4) 題目之選定及理由 (5) 流程簡介 (6) 活動計劃表 (7) 現狀掌握數據收集(課題明確) (8) 重點項目之掌握(攻堅點明確) (9) 目標設定 (10) 要因分析(方案擬定) (11) 對策提出及評估(最適策決定) (12) 對策實施狀況說明 (13) 效果確認 (14) 成果檢討 品管圈活動 PAGE: ?38? QCC 小組 2000/12/21 (15) 效果維持標準化 (16) 反省及今后展望 品管圈活動 PAGE: ?39? QCC 小組 2000/12/21 柏拉圖基本作圖例: 累積缺點百分累積百分項次不良項目缺點數%%缺點數比比 5138.061塵 垢5138.06 3626.8764.932流 漆87 1511.1976.123粒 點102 107.4683.584薄 漆112 107.4691.045光澤差122 53.7394.786磨 痕127 75.22100.007其 他134 2000年12月1日~31日 ()(%)C = 134個 10091.04%n = 100台13083.58%94.78%120 76.12%11080 64.93%100 90 累6080缺積70點百38.06%60數分5140比50 3640 3020152010107510 00 塵 垢流 漆粒 點薄 漆光澤差磨 痕其 他車種名: ???工程: XXX作圖者: ??? 乘用車漆面缺點數柏拉圖 品管圈活動 PAGE: ?40? QCC 小組 2000/12/21 品管圈活動 PAGE: ?41? QCC 小組 2000/12/21 品管圈活動 PAGE: ?42?