管理经济学-超额经济利润PPT

nullnull管理经济学Introduction一：企业经济利润的来源null目录null 超额利润（Super-normal Profit）是指其他条件保持社会平均水平而获得超过市场平均正常利润的那部分利润，又称为纯粹利润或经济利润。一、什么是超额利润？null供不应求产生的超额利润 成本领先战略 速度经济和精工经济 企业家才能超额利润的源泉《管理决策经济学》认为超额利润的来源：创新 风险 不完全竞争 除此之外超额利润的来源：null 景气度高峰来临时，需求急剧上升，萧条期大幅降低的产能使供需产生巨大落差，形成严重的供不应求。这时产品价格大幅上涨，销售火爆，企业获得远高于市场平均水平的超额利润。 　　1.供不应求产生的超额利润 自由竞争市场中供需会自动调节，当出现超额利润时，其他竞争者迅速加入，供需平衡很快恢复正常，超额利润消失。null 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。 成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。2.成本领先战略null 沃尔玛是这方面的优秀代，优秀的管理、庞大的规模、先进的信息系统、近于苛刻的成本控制，造就了沃尔玛的经营宗旨——“比竞争对手更节约开支” 。 沃尔玛的成功得益于这个简单而又平凡的道理——“天天平价”。2.成本领先战略null3.速度经济和精工经济 “速度经济”---指那些可以迅速满足用户需求的企业，将获得超额利润。比如英特尔，比如微软，那些引领行业革命的企业，挣到的就是速度经济。 思科CEO钱伯斯在谈到新经济的规律时说：“现代竞争已“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”这就是快鱼吃慢鱼法则。 null “精工经济”---日本、德国是这方面的代表，他们制造出来的很多东西都是全世界最好的。生产的产品都是精工，精益求精，臻于完美，难以超越，所以他们就可以收取更高的价格。3.速度经济和精工经济null 苹果公司在乔布斯离开后业绩始终处于严重下滑的状态。直到1997年乔布斯宣布回归，苹果起死回生，苹果的每一步都深深地印着“乔布斯”。4.企业家才能 李嘉诚创办“长江塑胶厂”之后，以独到的眼光和精明的开发策略使“长江”成为香港的一大地产发展和投资实业公司，目前市值超过8050亿人民币。 追求利润和超额利润是资本家的职能，但获取超额利润却并非任何一个拥有资本的资本家都能做到的事情，只有拥有企业家才能的企业家才可能做到。null 英荷（英国、荷兰联营）皇家壳牌集团，简称壳牌公司，组建始于1907年，该集团为世界主要的国际石油公司，业务遍及大约130个国家，合作伙伴非常广泛。 它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有权益，而且是石油化工、公路运输燃料(约5万个加油站遍布全球)、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。 该集团2007年销 售总收入达3557.82亿美元，利润为313.31亿美元，位列全球五百强第三位。二、壳牌公司简介null壳牌的利润来源null 石油开发事业是世界公认的风险最大的投资领域之一,世界石油业风云变幻，亏盈无常，如壳牌一般的石油公司都迫于在高风险中的夹逢中实现高盈利，而具体有以下风险：a.行业高风险性1.环保风险2.油源竞争风险3.安全生产风险4.运输风险5.价格风险6.国际政治风险nulla.行业高风险性 仅以环保风险为例，2010年4月20日，壳牌同行BP墨西哥湾海上的钻井平台火灾事件，造成11名工人丧生，价值3.65亿美元的钻井平台沉入海底，并引发海底石油泄漏，同时也让BP股价下跌了三分之一，市值蒸发近700亿美元。 漏油事件也使BP的信用评级受到影响，国际知名评级机构惠誉国际信用评级公司和穆迪投资者服务公司3日分别下调英国石油公司的信用评级。 null 壳牌的先进能源技术帮助解决能源领域里的三大优先问——能源供应安全、环境保护和能源效率，比如：b.技术的领先 非常规天然气。 2.化工。 3.能源效率。 4.差异化的石油产品。 5.煤气化。 null荷兰政府与壳牌公司关系密切，荷兰政府在制订与伊朗、伊拉克这些石油资源大国的外交政策时非常注意保护壳牌公司利益。 壳牌公司渗透至尼日利亚政府主要部门内部，掌握尼日利亚政府的每一个动向，确保能控制尼日尔三角洲的石油资源。c.依靠政府资源 null 为适应旨在提高壳牌经营业绩的改革，壳牌同时加强了对遵守集团经营宗旨和实行严格的健康、安全和环保标准的承诺，并且现在还将这种承诺延伸到可持续能源的发展。 其中就包括了定向政策矩阵战略(DPM)和HSE管理体系。d.管理模式的创新 null 定向政策矩阵(DPM)是由荷兰皇家壳牌集团开发的—一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。 壳牌主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。对落入不同区域的产品，用了不同的关键词指明应采用的战略类型。定向矩阵战略nullHSE——健康（Health）、安全（Safety）、环境(Environment） HSE管理体系——将组织实施健康、安全与环境管理的组织机构、职责、做法、程序、过程和资源等要素有机构成的整体，这些要素通过先进、科学、系统的运行模式有机地融合在一起，相互关联、相互作用，形成动态管理体系。 壳牌与HSE管理体系1990年，壳牌制定出自己的安全管理体系（SMS）； 1991年，壳牌公司委员会颁布健康、安全与环境（HSE）方针指南； 在荷兰海牙召开了第一届油气勘探、开发的健康、安全、环境国际会议； 1992年，正式出版安全管理体系标准EP92－01100； 1994年，正式颁布健康、安全与环境管理体系导则。null e.规模经济全球化战略1、多点开花； 2、产品多样化； 3、强大的应变力； 4、重视研究开发采油投资。 壳牌公司从全球观点出发，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现最大化的全球效率。其特点为：null NIKE是全球著名的体育用品品牌，该公司总部位于美国俄勒冈州Beaverton。该公司生产的体育用品包罗万象：服装，鞋类，运动器材等等。 1972年，第一批耐克鞋开始面世销售。在此后的20年中，耐克公司逐渐地、吃掉了对手阿迪达斯的午餐。如今，阿迪达斯在美国的销售额仅名列第4位，被耐克公司远远地抛在了身后。 耐克公司简介null耐克的利润来源null 耐克公司专心致力于运动鞋的研究和改进，自1976年后，耐克鞋的新产品接连问世，在运动场上的呼声也越来越高，口碑也越来越好，奠定了耐克未来发展的基调：将产品的研发与创新作为公司发展战略中的重中之重。 a.耐克的技术创新言行一致，全力以赴 积极仿效，捷径进取 企业文化，焕发灵感 　　 仿生哲学，大放异彩 材料革命，挑战自我　　 敏感触觉，事件创新 nullb.营销为王战略null 耐克将产品线扩大到包括足球服、跑步运动服装、妇女训练和健身服装等。 同时，耐克也积极向低端发展。此前，耐克因其价高及耐克品牌侧重于体育而疏远了低端消费者。 耐克提出了“消费者决定”的策略，表示要将其竞争策略的重心放在创造个性化的消费体验上。 在营销策略上，耐克也进行了有针对性的调整，如进一步细分营销目标消费群。 c.业务的广泛性和多样性null 耐克以客户为中心自己的外包的运营模式，利用强大的研发能力和市场营销能力，寻找生产商为耐克生产，规避了制造业公司的风险，专心于产品的研究与开发。d.生产外包null亮眼的logoe.充分利用品牌优势这个标志对于人心的激励，以及这一哲学背后的干劲与决心，是与每个人都有关的，不管你是不是运动员。耐克的著名标志“Swoosh”一经问世，迅速为世人所知，菲尔•耐特甚至把它纹在脚踝处。品牌意味着商品定位、经营模式、消费族群和利润回报利用品牌光环选择生产商，保证低成本，快研发。利用品牌传递生活态度运用励志式的语言来激发消费者，Just do it!null 耐克早在1976年就深刻意识到了美国国内市场的需求是有限的，1978年，NIKE国际公司正式进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美等海外市场，直至今日，其全球化的的脚步一直未曾停止过。 f.全球化战略积极开拓海外市场 生产外包 拥有全球产品信息网络 品牌效应扩大化nullThe end