中联重科并购西法

中联重科并购西法 姓名:刘婷婷 学号:2010406042 专业:国际经济与贸易 班级:一班 中联重科并购西法案例分析 摘要: 作为现代企业快速积聚资本、占有资源、扩张市场的一条重要途径，企业并购同样也是充满风险的经济活动，有成功，也有失败，甚至失败率高出50%。据西方权威咨询机构毕马威、埃森哲和麦肯锡的研究数据，并购后六至八个月的时间里，50%的企业生产率下降;并购后一年内，47%的被并购企业的高管人员离开公司„„。虽然如此，全球范围的并购浪潮仍一波接着一波，当企业并购催促中国机械朝向国际经济市场靠拢时，我们终于有幸看到中联集团以自身强大的核心能力和竞争优势，在融合企业文化、规避非经济因素干扰、降低成本以及防范市场风险等诸多方面表现出高超的并购整合“艺术”，回答了企业并购整合过程所面临的挑战。 背景简介:2008年9月，中联重科联合弘毅投资、高盛和曼达林3家私募基金(投行)，以2.71亿欧元收购全球第三大混凝土机械企业意大利CIFA公司100%的股权。经过近四年的整合及发展，并购CIFA后的 销售额迅速提升，国际化步伐加快，形成了覆盖全球60%-70%的销售网络，产品和技术从市场跟随者向市场领先者成功转变。在2011年，全球工程机械行业50强中，中联重科排名第八，同时， 中联重科也成为仅次于徐工集团的中国第二大工程机械制造企业。而中联重科成功收购意大利CIFA的经验也成为“ 首届中国海外投资经典案”之一，成为国内外企业学习的模板。 一、中联重科并购西法取得重大成功离不开其自身的有利条件。 (一)中联重科在收购西法之前有过跨国投资的经验 2001年8月，中联重科收购非开挖设备领域的知名企业——英国保路捷公司，中英两国科学家携手合作，生产开发全球最先进的水平定向钻系列设备。并且取得了好的成绩，为收购西法提供了成功的案例。 (二)中联重科决策者的智慧胆量与魄力。 詹纯新一直坚守“思想构筑未来”的经营理念。金融危机前夜，他用17亿元，买下世界混凝土机械的顶级品牌—意大利CIFA公司，一跃成为全球混凝土机械第一名。然而，随后的冲击，远远超乎想象。当欧洲经济一蹶不振之时，中联重科凭借雄厚的技术实力和运作能力，调配全球市场资源，成功挽救频临绝境的CIFA。 (三)中联重科自身实力，先进的企业文化以及发展理念 中联重科股份有限公司创立于1992年，公司于2000年在深交所上市。自公司成立以来，就不断发展创新(包括体制创新和技术创新 )，有力的促进了企业自身的发展壮大，增强了企业的影响力。 二、中联重科并购西法取得成功的原因 (一)海外收购，战略思想先行，把握时机 作为中联重科掌舵人的詹纯新认为，伴随着国内工程机械市场的逐渐饱 和，对于工程机械行业潜在的产能过剩问，市场多元化是缓解这个压力的一个重要途径，巨大产能释放需要在国际化中找到出口。只有走出去，积极参与海外并购，图谋海外市场，才能真正做大做强中联重科。早在2005年的中联重科工作会上，詹纯新就提出了“核裂变”的战略思想，也是中联重科的国际化架构。詹纯新这样解释“核裂变” ??以产品组团为基础，以品牌、技术和资产为纽带，链接国际国内同行业知名企业，裂变出多个专业子公司，通过持续的“裂变”，最后以中联重科为核心，形成一个国际化的工程机械产业集群。收购对象必须符合中联重科发展战略，有助于增强中联重科核心竞争力，在全球工程机械市场有一定知名度。 (二)要有可施实的收购战略，寻找好的合作伙伴 面对收购西法的巨大竞争，中联重科一家企业恐怕也难以单独成功，于是联合弘毅投资，联手收购。弘毅投资的老董是在美国硅谷从事风险投资，资本运营的赵令欢，海外投资经验丰富，实力雄厚。还联手意大利当地投资巨头高盛和曼达林，为成功收购西法提供了重大保证。 (三)并购动机要纯正，构筑文化缓冲空间稀释并购风险 詹纯新坚信，通过一段时间的整合，以中联重科稳健的发展趋势和并购重组经验，CIFA的债务是在中联重科的可承受范围内的。虽然并购后由于CIFA的战略发展的调整有可能会经过一段时间的阵痛期，但是，通过并购，技术和制造能力的优势互补一定能使产品的可靠性、先进性和产品的开发创新能力等综合实力大大增强。 经过大量的论证后，詹纯新向并购团队果断地下达了全力收购意大利CIFA公司的指示。为最大限度减少并购风险，他们邀请了在国际并购方面有着丰富经验的三大投行弘毅投资、高盛、曼达林基金，联合对CIFA展开收购。这样做有两大好处:一是弘毅投资不仅可作为财务投资者，提供财务方面的支持，而且可凭借与中联重科的关联关系和长期良好的合作关系，对未来与CIFA的整合提供全面支持;二是弘毅投资作为具有国际视野的中国本土基金之一，又邀请来具有全球投资管理经验的高盛以及意大利本土曼达林基金作为共同投资方，这样就组成了既熟悉中国国情，又具有国际视野的投资组合，构建成了“文化缓冲空间”，从而在并购过程中有效地缓冲因文化和理念不同而带来的企业文化和商业环境的冲突，保证重组整合顺利进行。经过双方数月的接触，中联重科最终与CIFA达成了收购意向。 (四)成功并购以后坦诚相待，加速文化融合 西方企业之间的并购，由于文化理念和价值取向的相似，整合难度相对较小，而被陌生的东方面孔收购，一时间CIFA的员工情感上难以接受。有的员工则认为，CIFA的福利待遇，中联重科是不可能给的，所以与其被新东家辞退，还不如自谋出路。并购之初大约80%的CIFA员工不赞成此次收购。 并购签订之初，中联重科首先承诺并购不裁员，对于员工关注的待遇问题，中联重科承诺，所有员工的工资福利都不变。中联重科并购中的承诺使CIFA员工从中感受到中联重科的诚信文化，打消了原有的顾虑，增强了员工的归属感。 (五)整合资源，发挥协同效应 并购CIFA一年后，为了更好地整合自身资源，发挥协同效应，提升整合速度。中联重科在充分尊重管理者的基础上对原来CIFA管理机制、组织架构以及战略发展进行了调整。进行了管理整合，技术整合，人员整合，市场整 合。 各项整合措施的实施，使得中联重科与CIFA的协同效应得以提升。在金融危机之下，中联重科2009年依然取得了工程机械行业的收入和利润增长最好的纪录。 三、结束语 投资必定伴随着风险，并购不等同于收益。如果20世界国企业的海外并购还处于探路阶段尚显稚嫩，那处现中国企业对并购的理解与认识已趋于成熟与理性，但风险依旧在并购仍需谨慎。