第八章战略管理

第八章战略管理Strategicmanagement湖南理工学院邹云8-1学习目标阅读和学完本章后，你应该能够：解释战略管理的重要性描述战略管理过程的六个步骤解释SWOT分析区分公司层的、事业层的和职能层的战略解释什么是竞争优势，以及为什么它对组织是重要的湖南理工学院邹云8-2学习目标(续)阅读和学完本章后，你应该能够：描述三种主要的公司战略类型说明BCG矩阵以及其应用描述、解释波特提出的五种竞争力量说明波特的提出的三个一般竞争战略，及其规则湖南理工学院邹云8-3战略(战略)是什么？Strategy/Strategicplans8.1战略管理的重要性湖南理工学院邹云8-4决定组织长期绩效的决策与行动Thedecisionsandactionsthatdeterminethelong-runperformanceofanorganization.商业模式BusinessModel商业模式:为一个公司如何通过它的战略、工作流程、工作活动去盈利的一个“战略设计”商业模式注重两点：是否消费者/顾客认为公司提供的产品/服务有价值公司是否能成提供这些有产品/服务中赚钱湖南理工学院邹云8-5什么是战略管理管理者为组织战略而做的工作就是战略管理战略管理的目的确定组织的目标和方向；制定重要的管理决策为了获得整体上更高的绩效：效率与效果让管理者不断地检查、调整，以适应不断变化的行业环境协调组织内的各个单元，帮助它们把注意力放在组织目标上。8.1战略管理的重要性湖南理工学院邹云8-68.2战略管理过程湖南理工学院邹云8-78.2StrategicManagementProcess湖南理工学院邹云8-88.2战略管理过程StrategicManagementProcess8.2战略管理过程湖南理工学院邹云8-108.2战略管理过程确定组织当前的使命、目标和战略使命Mission:thefirm’sreasonforbeingThescopeofitsproductsandservices目标Goals:thefoundationforfurtherplanningMeasurableperformancetargets湖南理工学院邹云8-1112关于价值观、使命、愿景和目标愿景服务专业、区域最佳使命服务客户．优质专业激励员工．尽展所长回报股东．增创价值核心价值观以人为本-我们珍惜每个人团结协作-我们共同协作，迈向成功讲求绩效-我们按成就给予奖赏及报酬进取创新-我们鼓励创意恪守诚信-我们诚实可靠，坚守商业道德和操守关爱社会-我们关注民生并致力回馈社会南洋商业银行（中国）有限公司使命陈述构成要素8-148.2战略管理过程湖南理工学院邹云8-158.2战略管理过程（续）2.分析外部环境：识别机会和威胁机会-外部环境因素的积极趋势威胁-外部环境因素的负面趋势8-16战略环境分析的结构框架8.2.2、外部环境分析一、宏观环境，也叫一般外部环境GeneralEnvironment政治、社会、经济、技术、自然环境和法律等方面最常用的是PESTEL分析工具。PESTELstandsforPolitical,Economic,Social,Technical,Environment,andLegislative.PESTEL-analysis分析Politicalconditions政治EconomicConditions经济Socio-culturalConditions社会文化Technologicalconditions科学技术LegalConditions法律EnvironmentalConditions自然环境PESTEL-analysis分析Global,regionalandnationalpoliticalstate全球、地区性和国内政治development(administration,politicalpartiesetc.)行政、政党动态Taxpolicy税收政策Labourmarketpolitics劳工市场政治DevelopmentintradeandindustrypoliticsandnationalAgriculturalpolitics贸易、各产业和农业政治动态Publicinterference公共冲突Governmentstability政府稳定性PoliticalconditionsPESTEL-analysis分析Demographicconditions人口条件Changesinvalues/attitudes价值观和态度变化Changesinlifestyle生活方式和习惯的变化Attitudestowardwork/sparetime对待工作于业余时间的态度Educationconditions教育条件Workenvironmentconditions工作环境与条件Healthconditions健康条件Changesinincomedistribution收入分配变化Socio-culturalConditionsPESTEL-analysis分析PESTEL-analysis分析Spreadingofandbreakthroughinnewtechnology新技术的扩撒与突破PublicsupportedR&D-projects国家支持性的研发项目DevelopmentinR&D科学研发的最新进展Newpatentsandproducts新的专利和产品Governmentspendingonresearch政府在科学技术方面的开支与投入TechnologicalconditionsPESTEL-analysis分析Geographicenvironment地理环境Ecology生态系统Pollutionconditions污染问”Green”energy绿色能源Energyconservation能源节约Wastehandling废品处置Rawmaterialsandenergysupply原材料与能源的供应Marketavailability距离市场近远EnvironmentalconditionsPESTEL-analysis分析LegalconditionsDevelopmentinpriceandcompetitivelegislation价格与竞争立法的发展变化Employmentlegislation劳动力市场立法Monopolieslegislation垄断立法Productsafetyandapprovals产品安全与产品准入战略环境分析的结构框架278.2.2外部环境分析（二）、特定/行业环境Specific/IndustrialEnvironment公司外部环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。最常用的分析工具有:1、美国学者波特（MichaelE.Porter）提出了著名的五力模型FiveForces；2、麦肯锡SCP模型S—structure行业结构，C—conduct生产商行为，P—performance业绩3、行业生命周期分析28行业竞争对手CurrentRivals现有企业间的竞争供应商Suppliers潜在入侵者NewEntrants替代品生产商Substitutes买方Buyers新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁波特的五力模型FiveForces分析Source:Porter(1980)1、Buyers买方Concentrationofbuyers购买者集中度：中国钢铁企业对三大铁矿石巨头Buyinvolume购买量：沃尔玛采购Lowswitchingcosts？转换成本高低：Windows操作系统还是苹果系统？Buyerhasalltherelevantinformation购买者对相关信息的了解Threatofforwardintegration下游向上游整合的威胁：连锁超市的自有品牌：惠宜2、Suppliers供应商Concentratedsuppliers供应商的集中度：三大铁矿石巨头：2005-2007年铁矿石价格分别增长了71.5%、19%和9.5%Numberofsuppliers供应商数量：奶农----乳制品企业substitutes？有无替代产品？化肥企业烧煤？还是燃气Supplier‘sinputiscritical？供应商至关重要：桑塔纳冷凝器Threatofforwardintegration上游向下游整合的威胁：淡水河谷大规模投资钢铁生产？Companiessellthesameproduct/service?产品一样？大米和面粉3、Industrycompetitors行业竞争对手Numberofrivals行业竞争者的数量：轿车行业公司数量Concentration行业集中度：行业增长速度低会带来什么？Equallybalancedrivals同行规模差不多Lowgrowth行业增长速度低Lowdifferentiation差异化水平湖南理工学院邹云(续前页)竞争对手/竞争对手分析CompetitorAnalysis4、Newentrants----Entrybarriers潜在进入者----行业壁垒Economiesofscale规模经济：江淮轿车生产批量很小Economicscale经济规模：汽车投资规模很大Capitalrequirements/Highfixedcosts投资资本规模/固定成本高航空公司、酒店的投资规模大、固定成本高Differentiation产品与服务的差异化差异化意味着什么Accesstodistribution销售渠道Patent/Technology技术与专利expectedretaliation可能遭到的报复Lowexitcosts退出成本：航空公司的退出成本高湖南理工学院邹云5、Substitutes替代产品Lowdifferentiation差异化程度低：差异化意味着什么Lowtechnicalstandards技术含量低Existingproducts/servicesbecomeobsolete现有产品/服务过时了：计算机软盘被U盘替代Lowquality质量差Lowflexibility适应性差：牛奶的乳酸不耐受—中国豆奶湖南理工学院邹云一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力，并影响它们朝向自己有利的方向变化。35波特的FiveForces分析36麦肯锡SCP分析模型(Structure-Conduct-PerformanceModel结构-行为-绩效模型)行业结构Structure1、交易双方的数目和规模分布2、产品差异化3、市场份额和市场集中度4、进入壁垒企业行为（Conduct）(1)营销Marketing　定价price渠道Place广告/促销promotion产品product(2)产能ProductionCapability　扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离(3)整合Integration　前向/后向整合长期(4)效率Efficiency　成本控制物流过程发展组织效能经营绩效（Performance）　经营绩效是指特定市场结构下，通过特定企业行为，使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品质量、品种及技术等方面达到的状态。　　财务如盈利性指标　价值创造如性价比　科技发展如新产品开发　如员工满意度\顾客满意度产品生命周期(productlifecycle)产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农(RaymondVernon)首次提出的。它常被简称PLC，指一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程包括导入、成长、成熟、衰退这样的周期。后来这一理论又被引入到分析一个行业、一个品牌……导入期成长期成熟期衰退期8.2战略管理过程湖南理工学院邹云8-418.2战略管理过程（续）3.内部分析(分析组织的资源和能力)：识别自身的优势和劣势组织在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制什么是核心能力CoreCompetence它能给组织带来价值、利润和机会其它组织和机构无法复制模仿8-428.2战略管理过程（续）优势-组织擅长的活动或者专有的资源劣势-组织不擅长的活动或非专有的资源，虽然需要但组织并不独占它组织文化有它的优势和劣势8-43内部分析Internalanalysis：内部价值链分析Source:Porter(1980)内部分析的结构公司的优势与弱势是建立在与对手的比较的基础上识别组织的机会组织的机会组织的资源和能力环境的机会8-46内、外部分析后综合分析SWOT8.2战略管理过程湖南理工学院邹云8-484.制定战略Formulatingstrategies提出、评估和筛选战略备选方案为组织内的各级机构分别选择适当的战略，以获得相对竞争优势尽量使组织的优势与环境中的机会匹配纠正、克服弱势，以防患外部带来的威胁©PrenticeHall,20028-498.2战略管理过程（续）5.实施战略Implementingstrategies一个成功的战略取决于成功的实施6.评估结果控制过程时对战略的有效性进行评估战略有效没有？战略需要调整吗？©PrenticeHall,20028-508.2战略管理过程（续）8.3组织战略的类型组织战略的层次8-528.3组织战略的类型8.3.1公司层战略CorporateStrategies公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业组织的方向每一个事业部将扮演的角色8-538-54公司战略类型TypesofCorporateStrategies成长Growth:expansionintonewproductsandmarkets稳定Stability:maintenanceofthestatusquo更新Renewal:redirectionofthefirmintonewmarkets8.3.1公司层战略CorporateStrategies1、稳定战略StabilityStrategy面对变化的环境采用维持现状的战略来应对不确定性。原因：行业增长缓慢或者不增长；所有者的个人原因。特点：基本不进行重大变革对组织绩效满意环境是稳定的和安全的8.3.1.1三种公司层战略2、增长战略GrowthStrategy通过扩大市场、扩大市场份额和增加产品与服务的方式来扩大自己的业务范围，以寻求扩大组织的经营规模。一般来讲有三种方式来实现：(1)\集中方式centralization-通过扩大组织的原有业务来增长(2)\纵向一体化Verticalintegration后向一体化-成为自己的供应商前向一体化-成为自己的分销商8-56三种公司层战略(续)2、增长战略(续)GrowthStrategy(3)\横向一体化Horizontalintegration-通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长在美国需要美国联邦贸易委员会的批准(4)\多元化相关多元化relateddiversification通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长非相关多元化unrelateddiversification通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长三种公司层战略(续)3、更新战略RenewalStrategies克服组织自身的弱点，以扭转组织绩效下降的局面。这类战略分两个类型：紧缩战略retrenchmentstrategy–用于处理导致组织绩效不佳的劣势。扭转战略turnaroundstrategy–用于组织面临严重绩效问题，大规模地对组织机构和组织流程进行改造。有时候也叫做大修战略。SWOT分析与公司战略8-59公司业务组合分析是指当公司在多个不同的行业开展竞争时，如何对这一组业务进行管理的分析，最常见的分析工具有BCG矩阵(BCGMatrix)从两个角度来看待各个业务：市场份额和预期的市场增长率把所有的业务分为：现金牛、瘦狗、明星和问号8-608.3组织战略的类型8.3.1.2公司业务组合分析CorporatePortfolioAnalysisBCG矩阵明星现金牛瘦狗问号©PrenticeHall,20028-61BCG矩阵的含义现金牛-“牛奶”收获现金投资于明星业务和问号业务明星-需要大量投资最终演变为现金牛问号-两种战略投资将它们转换为明星业务出售瘦狗-出售或清算8-628.3.1.2公司业务组合分析8.3组织战略的类型8.3.2事业层战略Business(orCompetitive)Strategy决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争战略事业单位-业务独立，制定自己的战略竞争优势competitiveadvantage核心竞争力corecompetency8-638.3组织战略的类型竞争战略迈克尔·波特-五种竞争力量基础上的行业分析新加入者的威胁-受进入壁垒影响替代威胁-受购买者的忠诚度和转换成本影响购买者的议价能力-受顾客数量、替代产品的可获得性的影响供应商的议价能力-受供应商的集中度的影响现有的竞争者-受产业的增长率、公司产品或服务的需求以及产品差异的影响8-64现有竞争者行业竞争者产业中的各种力量供应商新加入者购买者替代者新加入者的威胁替代威胁购买者的议价能力供应商的议价能力©PrenticeHall,20028-658.3.2事业层次战略竞争战略波特的三种通用/一般竞争战略Generalstrategies1、成本领先战略Costleading/Lowcoststrategy-成为行业的低成本生产者的目标寻求在所有运营领域中的高效率制造费用保持在尽可能低的水平上产品或服务在质量上必须不低于竞争对手8-662、差异化战略Differentiationstrategy-提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同有别于竞争者，独树一帜差异化的来源有质量、服务、产品设计、品牌形象顾客必须愿意支付超过差异化所增成本的溢价8-678.3.2事业层次战略3、聚焦战略Focusstrategy-在狭窄的细分市场(segmentation)上寻求成本优势不是试图服务于广阔的市场战略的可行性取决于细分市场的规模和公司能否支撑聚焦战略所支出的成本8-688.3.2事业层次战略成功实施波特的竞争战略的要求©PrenticeHall,20028-698.3组织战略的类型用于支持事业层战略对于按职能划分部门的组织来说起到了适当的支持作用如，制造、营销、人力资源8-708.3.3职能层次战略FunctionalStrategy就你所知，你认为苹果公司的公司层战略是采用的什么战略？业务层战略？人力资源这个职能战略？讨论