人力资源分章练习题及答案

第一章一、名词解释人力资源人力资源管理人力资源外包二、选择题1．影响人力资源质量的主要因素是（）。A．正规教育B．非正式教育C．营养D．遗传2．人力资源的两重性是指（）。A．生产与消费属性B．主观与客观属性C．精神与物质属性D．工作与生活属性3．研究表明对员工激励和群体意识是生产率影响的主要因素，这结论来源于（）。A．泰勒的科学管理B．梅奥的人际关系运动C．工业革命D．行为科学三、简答题1、简述人力资源的作用？2、简述人力资源管理的主要职能？3、人力资源管理与传统人事管理的主要区别是什么？四、案例分析（书上第一章后案例）参考答案一、名词解释人力资源：人力资源是能推动社会与经济发展，具有体力与脑力劳动能力的人的总和。包括人力资源的数量与质量。人力资源管理：人力资源管理：是对组织的人力资源环节如生产、配置、选拔等环节的有意识的管理活动。人力资源外包：组织将人力资源部分或整个职能外包给他方的一种方式。二、选择题1．ABCD2．A3．B三简答题1、简述人力资源的作用？人力资源的特性决定了人力资源的作用。人是企业活动的主体，是最宝贵的资源。（1）人力资源是企业最重要的资源（2）人力资源是创造利润的主要来源（3）人力资源是一种战略资源。2、简述人力资源管理的主要职能？人力资源管理主要有四大职能：战略规划、获取与配置、员工发展、人力资源保护。3、人力资源管理与传统人事管理的主要区别是什么？人力资源管理与传统人事管理有联系也有区别。人力资源管理是传统人事管理发展到一定阶段出现的，是一种赋有新理念新思想新方法的一门学科主要区别表现在管理的视角、管理观念、管理性质、管理内容、与管理对象的关系等均有不同。四、案例分析案例是书中第一章后案例对福临公司来说其人力资源职能与其组织结构不是很配套。随公司的发展人力资源管理职能的专业化是十分必要的，但于没有很好研究让人力资源放在厂长之下，而且人力资源专业人员选择也存在问题，但由于人力资源工作方式与车间用人在理念态度上不同导致各种关系不和。最后回到车间主任管理人事有效只是暂时的，试想随公司扩大人力资源事务增加，每个车间自己管理人事会很不经济或是资源浪费。公司这样处理人事不是很好：一是这样规模的公司其组织结构与人力资源职能设置不合理二是人力资源职能分散不利于企业文化形成，车间管理人事会分心，会影响专心生产三是公司这样管理人事不利于企业制度建设。至于小郭做人事合理与否，我认为还是可以的，只是光感兴趣还不行，公司如果有人事管理专业化的需要可以让小郭去学习培训，这样做人力资源负责人会好些。其时很明显，我如果是老乔，我会暂时同意，但必需着手改革，将人事管理问题与组织结构协调起来公司明显是传统人事管理，企业要发展一定要向现代人力资源管理发展。第二章一、名词解释人力资本人力资本外生性二、选择题1．人性假设下有很多理论，如X、Y、超Y、Z、W理论，其中适合主权人假设的是（）理论。A．ZB．YC．XD．W2．人性假设下有很多理论，如X、Y、超Y、Z、W理论，美国工业心理学家麦格雷戈总结提出了（）理论。A．Z、XB．Y、XC．X、WD．W、Y3．人力资本理论之父是（）。A．贝克尔B．德鲁克C．泰勒D．舒尔茨三、简述题1、简述人力资本形成？2、简述人力资本投资的主要作用？3、简述X理论理论下管理的主要措施？四、案例分析(案例是第二章后的案例)参答案一、名词解释人力资本：人力资本：是资本的形态，指蕴含在人体中的体力和智力、技能等均可表现一种资本，主要是教育投资形成的。人力资本外生性：即强调人力资本形成与增长是通过在工作是边干边学形成的。二、选择题1．D2．B3．D三、简述题1、简述人力资本形成？人力资本理论形成主要源流：与经济增长理论发展有关；与教育经济学的发展有关；与企业相关理论的发展有关。2、简述人力资本投资的主要作用？人力资本投资是当前经济发展的共同意愿：人力资本投资可提高劳动生产率与资本生产率；人力资本投资可以推动一国经济的全球化发展；人力资本已成国际竞争的关键资源。3、简述X理论理论下管理的主要措施？X理论假设下相应管理方法：任务管理；强制管理；物质激励；制度管理四、案例分析案例是第二章后的案例此案例体现了我国安利恶害的思想。做为管理者要从古代人思想中吸收的东西太多。古代人思想博大精深，但要注意学习有用的摒弃不好的。首先是学习要真正懂某种思想，如果不懂或是不懂装懂其害无穷;其次要学会辩别,懂了还是知道对错,吸其精华去其糟粕;第三是学会批评式学习;第四是发展在学会中发展古代人思想，发展是最重要的要在前人思想基础是结构环境发展事务的发展发展某种思想。当然这非一日之功，诣在持之以恒。.第三章人力资源战略与规划一、单选题11.为使分配公正合理，必须对每一职务在企业中的相对价值、贡献和地位，进行客观、准确、数量化的评估并加以排序。这是职务分析的哪一项主要内容（D）A.绩效评估B.职务评价C.人员的选拔与使用D.人力资源规划的制定4．下列哪种方法是人力资源供给预测的方法（A）A．转换矩阵法B．回归分析法C．集体预测法D．转换比率法3．下列哪种方法是人力资源需求预测的方法（C）A．人事资料法B．管理人员置换图C．指数平滑模型D．马尔可夫法5．配备规划保证了组织内人员的（B）。A．垂直调动B．水平流动C．培训开发D．及时补充6．晋升规划保证了组织内人员的（A）A．垂直调动B．水平流动C．培训开发D．及时补充2．内部人力资源供给预测的影响因素主要有（C）A．宏观经济形势和失业预期B．人们的就业意识C．组织由于战略调整所导致的人力资源政策的变化D．当劳动力市场的供求状况7．外部人力资源供给预测的影响因素主要有（A）A．组织的吸引力B．组织现有的人力资源存量C．员工的自然损耗D．组织内部人员流动的强度12．提高工资水平有助于解决人力资源（B）A．供大于求B．供小于求C．结构不平衡D．总量平衡，结构不平衡8．下列不是人力资源需求预测的影响因素有（D）A．组织的业务量或产量B．外部人力资源竞争状况C．生产技术水平或管理方式的变化D．组织的吸引力1．进行人力资源规划的六个步骤依次是（B）A．收集信息——人力资源过程的反馈——人力资源需求预测——人力资源供给预测——所需要的项目的计划与实施B．收集信息——人力资源需求预测——人力资源供给预测——所需要的项目的计划与实施——人力资源计划过程的反馈C．人力资源需求预测——人力资源供给预测——收集信息——所需要的项目的计划与实——人力资源计划过程的反馈D．收集信息——人力资源需求预测——人力资源供给预测——人力资源计划过程的反馈——所需要的项目的计划与实施二、多选题1．下列哪些因素可以构成人力资源需求预测的解释变量（ABCD）A．企业的业务量或产量B．预期的人员流动率C．提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响D．生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响E．企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束2．下列哪种人力资源需求预测方法属于经验预测法（BD）A．转换比率法B．管理者决策法C．回归分析法D．德尔菲法3．必然涉及培训开发规划的有（ABD）A．补充规划B．绩效管理规划C．收入分配规划D．职业生涯规划4．被包含在补充规划中的人力资源子规划有（AD）A．晋升规划B．培训开发规划C．收入分配规划D．配备规划5．若人力资源总量平衡，结构不平衡，可采取的措施有（ACD）A．进行人员内部的重新配置B．降低工资C．对人员进行针对性的专门培训D．进行人员置换6．下列哪种人力资源需求预测方法属于数学预测法（AC）A．转换比率法B．管理者决策法C．回归分析法D．德尔菲法7．人力资源规划的两项重要工作为（AC）A．需求预测B．环境预测C．供给预测D．发展预测8．如果人力资源需求预测大于供给预测可以采取的行动有（BC）A．组织劳务输出B．增加录用的数量C．提高每位员工的生产率或增加他们的工作时间D．辞退员工9．如果人力资源供给预测大于需求预测可以采取的行动有（AD）A．组织劳务输出B．增加录用的数量C．提高每位员工的生产率或增加他们的工作时间D．辞退员工E．减少加班数量或工作时间、鼓励员工提前退休、减少新进员工的数量10．与人力资源需求量成正相关关系的因素有（ABD）A．组织的业务量或产量B．预期的人员流动率C．生产技术水平或管理方式的变化D．组织所能拥有的财务资源三、简答题1.人力资源战略与企业战略有什么关系？（1）人力资源战略必须服从企业战略，企业战略的是长远的规划，所以人力资源战略必须长远规划。（2）企业的发展战略有很多类型，所以人力资源战略必须根据不同的企业战略类型来相应的指定，而不能与企业战略背道而驰。（3）正确的恰当的人力资源战略制定，可以在人力资源的这个层面上，使企业战略得到有效的执行。（4）从某种意义上讲，人力资源战略相对于企业战略应当是一个超前的战略，它是企业战略的先行战略，是急先锋；从另一个意义上讲，它又是一个滞后的战略，它要根据企业战略进展情况，不断的调整。打个比方说是人力资源战略与企业战略的关系是好像是一场长期战争中的元帅和前锋将军的关系。2．简述人力资源规划的内容。答案要点：确立培训目标；安排课程计划；设计培训方法；培训经费预算；确定培训地点；选择培训时间。3.请简要写出人力资源规划的步骤。答案要点：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；（2）根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限；（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合、以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施；（5）对人力资源规划实施过程及结果进行监督、评估，根据反馈信息进行调整。4.企业常用的人力规划方法和技术有哪些？如何运用？（1）人力资源需求的预测：主观判断法、定量分析预测法。（2）人力资源供给的预测：人员替代法、马尔可夫分析法。（3）如何运用见课本的详细解答。5.企业在进行人力资源规划时应考虑哪些内部和外部的因素？（1）内部因素：企业的发展战略及发展阶段、企业现有的人力资源情况、企业的可利用或整合的经济资源的情况、企业的社会关系（包括客户关系、公共关系）、企业的和经营理念、企业的文化氛围、企业目前一些瓶颈问题。（2）外部因素：总体经济情况、劳动力市场状况、某一个特定职业的市场状况、政府的政策、社会文化习俗潮流的变化、其他企业的人力规划情况、行业内的人力规划情况。四、案例题案例1：回归预测法主要是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，通过建立人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。最简单的回归分析方法是单因素回归方程，即人力资源需求数量仅仅随着一个变量发生变化。例如，一所学校中所需的教师人数随着学生人数变化，随着近年来该学校的不断扩招，对教师人数的需求也在逐年增加。下表中反映了该学校近年来的学生人数和教师人数的变化，假如2001年该学校的学生人数为1200人，需要新增教师多少人？答案要点：根据从1991年到2000年学生人数和教师人数的变化，可以得出一个一元回归方程，即：Y=0.1X－5（Y=0.1×1200－5＝115）由此可以得出2001年的教师人员的需求人数约为115人，新增教师人数为：115－104＝11人。当然这只是一个粗略的估计，因为可能还有其他变量的影响。事实上，很多情况下，人力资源的需求数量并不是由一个简单的因素所决定的，而是由多个主要因素来共同决定，这些因素呈线性关系，就称为是多元线性回归。例如，人力资源的数量由生产规模、劳动生产率等多个因素决定。人力资源数量（因变量）Y和影响人力资源数量的因素（自变量）X1、、X2、、X3……Xn的关系近似于：Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn案例2：何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交付给阿仁，并指出必须考虑和处理好下列关键因素：1、公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。2、统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，销售员离职率为6%，文职人员为4%，管理人员和技术人员3%，高层管理人员只有1%，预计明年不会有大的改变。3、按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人则要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。假设你是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。答案要点：第四章工作分析与工作设计一、填空题1.工作日志法是由员工本人自行进行的一种工作分析的方法。2.工作要素是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。3.职权指依法赋予实施者的完成特定任务时需要的权力。4.职业是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。5.职位是担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个岗位。二、单选题1．贯穿于全部岗位分析过程的是（D）A．设计阶段B．收集分析阶段C．运用阶段D．反馈调整阶段2．可以唤起工作者职责意识并规范其行为的岗位分析方法是（D）A．亲验法B．观察法C．问卷法D．访谈法3．在工作分析信息收集对象中最客观公正保持一致性的是（B）A．高层领导B．工作分析专家C．直线主管D．工作任职者4．处理信息量大、速度快且统一是下列哪种工作分析方法的优点（C）A．亲验法B．观察法C．问卷法D．访谈法5．不能收集到有关任职者资格条件的工作分析方法是（B）A．亲验法B．观察法C．问卷法D．访谈法6．倾向于夸大责任和重要性岗位分析主体是（A）A．岗位任职人员B．岗位直接主管C．外部人力资源专家D．人力资源经理7．实质上的岗位关系中最正确的（B）A．僵硬的工作关系B．有机的工作关系C．有限的工作关系D．上下级关系8．访谈法的优点是（C）。A．标准统一B．有切身的感受C．互动，双向沟通D．成本低9．成本最高的岗位分析主体是（C）A．岗位任职人员B．岗位直接主管C．外部人力资源专家D．人力资源经理10．可以了解工作中正式与非正式行为及人员士气的岗位分析方法是（B）A．亲验法B．观察法C．问卷法D．访谈法11．可以弥补不善表达员工对岗位信息提供不足的岗位分析方法是（A）A．亲验法B．观察法C．问卷法D．访谈法12．在工作分析信息收集对象中实践时依赖最多的主体是（C）A．高层领导B．工作分析专家C．直线主管D．工作任职者13．正确的工作分析程序是（D）A．明确目的—选择分析工具—收集工作信息—分析工作信息—结果评价—制定工作说明书B．选择分析工具—明确目的—收集工作信息—分析工作信息—结果评价—制定工作说明书C．选择分析工具—明确目的—收集工作信息—分析工作信息—制定工作说明书—结果评价D．明确目的—选择分析工具—收集工作信息—分析工作信息—制定工作说明书—结果评价三、多选题1．工作说明书的工作关系描述的是（ABD）。A．此工作受谁监督，此工作监督谁B．此工作可晋升的职位，可转换的职位，以及可升迁至此的职位C．任职者的工作职责D．与哪些职位发生关系2．对岗位说明书的要求有（ABD）A．清晰B．具体C．简单D．多方参与3．在实践中运用最多的两种岗位分析方法是（AD）A．问卷法B．工作日志法C．亲验法D．重点访谈法E．观察法4．下列哪种方法具有适用范围窄的缺点（BCE）A．问卷法B．工作日志法C．亲验法D．访谈法E．观察法5．工作日志的主要类型有（BC）A．岗位规范B．生产日志C．工作日记D．操作手册6．工作说明书各项目中最重要且必备的三个内容是（ACF）A．工作职责详述B．沟通关系C．任职资格条件D．工作职责概述E．工作环境F．关键业绩指标7．对工作熟悉且收集信息速度较快的岗位分析主体有（AB）A．岗位任职人员B．岗位直接主管C．外部人力资源专家D．人力资源经理8．工作分析所需资料的决定因素有（ABC）A．工作分析的目的B．工作分析的时间约束C．工作分析的预算约束D．工作说明书的格式9．下列哪种方法收集工作分析信息所花费的时间较长（BCE）A．问卷法B．工作日志法C．亲验法D．访谈法E．观察法四、简答题1.职务分析在企业管理中有哪些主要的用途？（1）使整个企业有明确的职责和工作范围，确保所有的工作职责都落实到人头。（2）招聘、选拔使用所需的人员。这些与工作说明书和工作规范有关的信息实际上决定了你需要招募和雇佣什么样的人来从事此种工作。（3）制定职工的培训、发展规划。（4）设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度。（5）制定考核标准，正确开展绩效评估工作。（6）设计、制定企业的组织结构。（7）制定企业人力资源规划。2.简述工作分析的作用。（1）招募与甄选雇主的招聘与挑选的实践试图识别和雇佣最适合的求职者。工作分析所提供的信息包括工作的任务和性质以及具备何种条件的人才能完成这些工作任务。这些与工作说明书和工作规范有关的信息实际上决定了需要招聘和选择什么样的人来从事此种工作。如果招聘者不清楚某种工作的任职资格，则招聘来的人很有可能并不适合此种工作。（2）培训与开发公司可以使用工作分析的信息去评估培训的需要以及开发和评价培训的。工作分析能够识别一个员工必须完成的任务，通过绩效评估过程，主管人员可以识别哪些任务已被恰当的完成以及哪些任务完成的不恰当，进而确定那些不恰当地被完成的任务能否通过培训加以矫正。工作分析以及作为工作分析结果的工作说明书与工作规范也显示出了工作本身要求员工具备所要求的条件，则对员工的培训和开发就是必要的了。依据工作说明书和工作规范，自然能够了解要对员工进行何种培训。（3）绩效评价绩效评价过程就是将员工的实际工作绩效同要求达到的工作绩效标准进行对比的过程。工作分析提供的关于工作内容和绩效标准的信息是企业各项工作任务完成的标准，对员工的工作绩效评价应依据员工完成工作说明书中规定的职责的好坏来进行。如果对员工的绩效评价依据的不是工作说明书中所包括的因素，则这种评价在很大程度上带有不公正性。（4）工作评价和报酬工作分析所得到的信息可以用来确定工作的相对价值，进而确定对该项工作制服的报酬。一般来说，工作的职责越重，要求的知识、只能和能力越多，工作的相对价值越大。工作的相对价值又是确定报酬的重要依据，一般二者呈同向变化。另外，报酬（如工资和奖金）通常都是同工作本身要求工作承担者所具备的技能、教育水平、能力以及工作中可能会出现的危害人身安全的因素等联系在一起的，而所有这些因素必须通过工作分析才能确定。3.职务分析的主要方法有哪些？各有什么利弊？（1）访谈法访谈法可能是最广泛用于确定工作任务和责任为目的的工作分析方法，它的广泛应用程度正是其优点的最好表现之一。更为重要的是，通过与工作的承担者进行面谈，还可以发现一些在其它情况下不可能了解到的工作活动和行为；此外面谈还为组织提供了一个良好的机会来向大家解释职务分析的必要性及功能。访谈者还能使被访谈者有机会释放因受到挫折而带来的不满，讲出一些通常情况下可能不太会被管理人员重视的看法。最后，访谈法还是一种相对来说比较简单但是却十分迅速的信息收集方法。它的主要问题之一是：收集上来的信息有可能是被扭曲的。这种信息的扭曲可能是由于访谈者在无意中造成的，也可能是因为被访谈者有意制造的。由于工作分析经常被作为改变工资率的依据，因此，雇员有时会将工作的分析看成是工作绩效评价，并且认为这种“工作绩效评价”会影响到他们所获得的工资（事实上常常如此）。因此，他们就很自然的会夸大某些职责，同时也人为的弱化某些职责。所以，如果相通过访谈法搜集到有效的工作分析信息，可能有经历一个相当辛苦的过程。（2）观察法只适合于一些变化少而动作性强的工作，有局限性，再者即使是动作性强，观察法亦不能带来重要的资料（如显示工作的重要性）。因此观察法宜与其它方法一起用。（3）问卷调查法当职务分析牵扯到分布较广的大量员工时，问卷法是最有效率的方法。对于员工来说是简单易用的方法。问卷法可以系统的获取员工的职务信息，并且具有相当的科学性。但是此法的时间周期较长，并且要花费大量的人力、物力。（4）功能性职务分析法（FJA）FJA结果主要用于职务描述，此外还可以为建立职务操作标准提供基础，以及应用于职务设计等很多方面。这种方法可以提供某一职务的全面系统有效的信息，并且实用性极强，但操作难度较大。（5）资料分析法此法可以根据历史资料有效考察某一职务要求，可以降低职务分析的成本，可信性较强，但是随着时间的发展变化，某一职务要求可能也会发生变化，另外，原来的资料不免也会有偏差，这样基于资料的分析也是不正确。（6）关键事件记录法此法操作简单，并且容易执行，但是随机性较大，个性化较强，过于具体，反而无法抽象到职务设计当中去。（7）实验法此法的可控制性强，可以事先确定一系列关于该职务的要求和标准，把投放到试验当中去，加以考查和修正。但是也正是由于控制，所以能否取得在自然工作中的理想效果，自然会有一定的偏差。（8）工作秩序分析法此法形成标准，易于操作，由于标准的确定会受到员工个人及工作本身特点的影响，很难做到准确无误，因此，往往需要测量员工的“真实的努力程度”与“需要的努力程度”。（9）工作日记法这种方法若运用的好，可以获取更为准确且大量的信息。但是从工作日记法得到的信息比较凌乱，难以组织；且任何人在记日记时，有夸大自己工作重要性的倾向；同时，这种方法会加重员工的负担。4.职务描述书的主要内容是什么？职务描述书的主要内容有：1、职务概要：概括本职务的特征及主要工作范围；2、责任范围及工作要求：任职人员需完成的任务、所使用的材料及最终产品，需承担的责任，与其他人联系，所接受的监督及所施予的监督等；3、机器、设备及工具。列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等；4、工作条件与环境：罗列有关的工作条件，如可能遇到的危险、工作场所布局等。5、任职条件：即职务规范，指出担任此职务的人员应具备的基本资格和条件，如所受教育水平、工作经验、相关培训、性别、年龄、身体状况、判断力、知识、技能等等。五、案例题A公司是淄博一家大型制药上市企业。该公司在1997年高薪招聘80名本科以上技术型人才，其中包括20名硕士、8名博士。招聘时A公司人力资源部承诺为他们提供良好的工作环境、优越的工作条件和具有挑战性的薪水。然而工作不到一年，各类问题接踵而至：有的人抱怨专业不对口，技术优势无法发挥；有的人认为自己的才能远远超过岗位工作的要求；有的人反映工作条件并不能满足岗位工作的需要，而其他条件资源却没有被充分利用。更有甚者，在一次偶然的技术事故中，当事人以岗位说明书未注明工作风险的可能性为由，推脱责任。不满情绪和换岗要求搞得HR经理非常迷惑，而且有几位出类拔萃的优秀员工已选择离开公司：看来，工作环境、工作条件和具有挑战性的薪水并不是促使员工安心高效工作的唯一保证。诊断：A公司出现上述问题必然导致组织效率和工作绩效的下降，而且由于优秀员工的离开，可能会导致公司核心技术、发展策略和其他重要文件的流失，给公司带来无法估量的损失；由于技术事故的发生，员工诉讼、医疗支付、赔偿和由于工作停滞发生的机会支出，同样会导致公司人力资源成本上升。A公司可能在以下三个环节出现问题：（1）招聘时没有进行以工作分析为基础的人才测试，仅仅注重了学历要求和技术背景；（2）安排工作时未充分考虑任职者的现实能力和岗位要求；（3）工作过程中没有实施以工作分析为基础的培训和绩效评估。由此看来，在这一过程中，工作分析起了关键作用。A公司应该在专业企管顾问公司的指导下，从工作分析入手全面解决上述问题。工作分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它主要有以下三个目的：第一，弄清楚企业的人才资源需求和能提供的条件支持；第二，明确企业中每个岗位都在做些什么工作及所处的工作状态；第三，明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求。另一方面，工作分析的信息和结果可以被应用到各种人力资源管理实践中去。所以工作分析对人力资源管理的价值和作用不可忽视。现将管理工具“工作分析”的主要程序和方法介绍如下：首先确定工作分析所需的信息和数据，分三种——工作内容、工作背景和员工的必要条件。（一）工作内容指员工在工作中实际做什么或公司需要员工做什么。在收集工作内容的信息时，一定要确定员工做什么、工作的目标及该过程所使用工具、设备和机械等。这些信息和数据经过整理，在招聘或安排工作时，要与应聘者或任职者进行充分沟通，达到应聘者或任职者的认同。以A公司技术中心特药研发主管为例，经过信息分析得知工作内容定义：负责特种药品的研究和开发，并负责产品化的初设计工作，同时有可能发生化学物质侵独危险；要求：向应聘者或任职者充分说明，不能回避工作风险的阐述；结果：认同则聘用或就职，不认同则不聘用或换岗；（二）工作背景指完成工作的条件以及对员工的要求。这要求对每一个岗位都要进行细致的分析。这里面包含两层意思：一是完成工作本身所需的条件；二是企业是否能够提供补充条件。许多企业在进行工作背景分析时，仅仅关心了前者和对员工的要求，而对后者却漠不关心。这也为人力资源工作留下潜在隐患。以A公司行政部锅炉工人为例，经过信息分析得知工作背景定义：该工作需要在高温和噪音条件下完成，而且需要任职者具有一定的体力。问题补充：应注明：“公司每月增发50元的高温补助费，并且每天提供两瓶饮料”。结果：该锅炉工人有可能干好本职工作。（三）员工的必要条件指有效的工作绩效所需要的知识、技能、个人特征和证书。在信息搜集的过程中，应侧重于任职者知识、技能、个人特点和证书与工作要求相对等。以A公司人力资源部绩效考核主管为例，经过信息分析得知任职资格：硕士学历，具有两年以上绩效考核经历和良好的沟通能力。相关问题：绩效考核主管确实需要一名硕士生来担任，而且要经验丰富。结果：学士肯定不录用；不因为盲目追求高学历而录用博士生。而事实工作分析过程中要发现并搜集所有的信息量是不现实而且也没有必要。通常在决定搜集信息之前，就已经知道将来如何使用了。例如A公司若要着手建立市场部并配备相应的部门经理和工作人员，人力资源部和直线经理只要集中于部门职能、工作条件和配备人员的资格要求即可。其次是确定如何搜集信息。工作分析所需的信息和数据常由人力资源专业人员加以收集，必须通过访谈、观察岗位工作及利用设计好的问卷加以收集。通常有三种方法，即访谈法、观察法和问卷法。每一种不同方法可获得不同的信息。（一）访谈法是工作分析者与被访谈对象之间进行的结构性谈话。访谈一般由人力资源专业人员与任职者及其主管们一道进行。访谈倾向于工作内容和工作背景的信息，即访谈者要求任职者描述他们做什么、怎么做及完成工作所需的条件及工作状态。当然对于新岗位的工作分析主要由人力资源专业人员与直线经理共同确定。（二）观察法是通过定期观察，判断任职者完成工作的可能性、存在问题及现场状态。通过观察，分析者能够确定完成任务的实际时间，而非估计时间。分析者不易受陈述者主观局限的误导及能够核实访谈信息的准确性，而且对现场状态可以准确把握。（三）问卷法是由专业人员设计工作分析问卷，以书面形式来搜集和记录工作信息。问卷通常分开放式问卷和封闭式问卷。开放式问卷要求答卷者提供他们自己对工作的认知；封闭式问卷要求答卷者从问卷选项中选择一个答案。使用该方法可以迅速得到丰富的信息。通过上述方法搜集到并处理的信息，有助于人力资源部和主管们对以前的工作分析资料作出修正，并对相应的人力资源工作作出调整。另外，工作分析的结果也可以充分应用到培训和绩效管理等工作，保证工作的针对性和实效性。以A公司市场部品牌经理为例，经过访谈和信息分析得知工作内容：负责公司品牌的设计和推广，在三年内使公司品牌成长为国内优秀品牌。问题点：“董事长决定从今年开始执行公司品牌领导的多品牌战略，而我不清楚多品牌问题如何去运作。”解决办法：外派参加关于品牌经营的公开培训或脱产进行短期深造。A公司利用科学的工作分析逐步解决了上述问题，摆脱了管理困境，相信对我国大部分企业有借鉴作用。第五章员工的招聘与录用选择题1．吸引内部申请人，特别适用于非主管级别职位的常用方法是（）A．招募广告B．雇员推荐C．员工选举D．工作告示2．企业最大的招募来源是（）A．新大学毕业生B．企业现有雇员C．雇员推荐的候选人D．职业介绍机构推荐的候选人3．下列不属于内部招募优点的是（）A．给组织带来新的活力和观念B．员工候选人很了解组织C．提高员工的士气和动力D．提高组织对目前人力资源的投资回报4．招募专业性人员时，应选择的最佳广告媒体是（）A．全国性的报纸B．地方性的报纸C．广播电视D．特定的杂志5.按照20世纪80年代末美国进行的一项调查的结果显示，管理人员最有效的招募渠道是（）A.猎头公司B.内部晋升C.校园招聘D.私人就业服务机构6.内部招聘最常用的方法是()A工作告示B竞聘上岗C员工推荐D电子招募7.外部招募具有以下优点（）A．会提高员工的士气B．会提高企业对人力资源的投资回报C．可得到更多的人才D．员工候选人很了解公司8.候选人工作能力基本相同,在做出录用决策时应()A关心候选人的潜在工作能力B注重考察候选人的核心技能C优先考虑其工作动机D给核心人力资源过高的报酬9.在面试中,面试人员应该扮演的角色是()A裁决者B讲述者C批评者D倾听者10.可以用来帮助企业确定其需要吸引多少人来申请工作的方式叫做()A招募筛选金字塔B猎头公司C遮蔽广告D工作分析名词解释1.录用成本2.效度3.压力面试4.行为描述面试5.晕轮效应问答题1.简述优秀的招募简章应具备的特征。2.人员甄选的意义是什么?3.请尝试拟订一份面试评价表。4.为什么匹配原则是招聘必须遵循的黄金法则？请结合具体事例说明个人能力很强但与工作不匹配的例子。5.内部招聘和外部招聘各自有哪些优缺点？案例分析题案例简介：位于北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下：第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。招聘流程：1.公司在网上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。公司背景：此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。被招聘的员工背景：A23岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。B21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。B2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明B的形象气质均佳。招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？问题：1．该招聘为什么会失败？2.要避免这种招聘失败应该采取哪些对策?参考答案选择题1-5DAADA6-10ACCAA名词解释录用成本是指经过招募选拔后，把合适的人员录用到组织中所发生的费用。包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费用。这些费用一般都是直接费用。被录用者职务越高，录用成本也就越高。效度（validity）是指所测量到的结果反映所想要得考察内容的程度，测量结果和要考察的内容越吻合则效度越高，反之，则效度越低。包括构想效度、内容效度、效标关联效度等。效度比信度有更高的要求，信度是效度的必要条件，没有信度的测量工具就谈不上具有效度，但信度高的测量工具未必具有高的效度。压力面试（StressInterview），是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。行为描述面试作为结构化面试的一种主要方法，由于其信度和效度都优越于传统的非结构化面试，逐渐在组织选拔人员测评时得到应用。但目前面试考官对这种方法的开发和应用技术还普遍掌握不足，使得这种面试在实际使用时效果并不显著。晕轮效应，又称“光环效应”、“成见效应”、“光晕现象”，是指在人际相互作用过程中形成的一种夸大的社会印象，正如日、月的光辉，在云雾的作用下扩大到四周，形成一种光环作用。常表现在一个人对另一个人（或事物）的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质，形成一种好的或坏的“成见”。所以晕轮效应也可以称为“以点概面效应”。是主观推断的泛化、定势的结果。问答题1.简述优秀的招募简章应具备的特征。[1]企业介绍：应说明企业的性质、业务经营范围、发展形势相关情况。[2]详细的职位说明：应包含岗位职责、工作环境、条件、入职条件等。[3]福利待遇：应包括工资水平、福利项目。[4]申请方式：亲自申请、电话申请还是投递简历。[5]联系方式：注明企业的联系电话或是邮编、地址。[6]为避免不必要的争议，广告招聘的内容不能有对种族、性别、年龄的偏见，或把这些因素作为一种工作资格的倾向。2.招聘评估的意义是什么?招聘评估是招聘过程必不可少的一个环节.招聘评估通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚地知道费用的支出情况,区分哪些是应支出项目,那些是不应支出项目,这有利于降低今后招聘的费用,有利于为组织节省开支.招聘评估通过对录用员工的绩效,实际能力,工作潜力的评估即通过录用员工质量的评估,检验招聘工作成果与方法的有效性,有利于招聘方法的改进.3.请尝试拟订一份面试评价表。应当包括：应聘人基本信息、评价方向、评价要素、评价等级、优势劣势、总评、录用建议4.为什么匹配原则是招聘必须遵循的黄金法则？请结合具体事例说明个人能力很强但与工作不匹配的例子。招聘的最终的目的是让合适的人在合适的时间在合适的岗位上做合适的事情,而不是找到最优秀的员工。5.内部招聘和外部招聘各自有哪些优缺点？(一)、外部招聘获取人力资源优缺点:优点：1、给企业增添新鲜血液。新员工带来新观点和新认识，这也是企业每年定期从高校吸收人才的原因之一。2、外聘来的人才无形中给企业内部员工产生一种压力，迫使他们更加努力的工作。3、外聘的方式在某些时候节省了时间和企业的培训费用。缺点：1、成本高，招聘得到的员工不一定是企业需要的。2、外聘的人才需要花费较长的时间了解企业，从而影响企业整体绩效。3、有可能外聘企业仅仅是外聘人才的流动站。4.2内部培训开发人力资源(二)、内部招聘获取人力资源优缺点:优点：1、员工的忠诚度较高，因为员工了解并认可本企业文化，较容易与企业建立一种心理默契。2、通过内部培训可以对员工起到激励的效果。3、在一定程度上可以节省外部招聘昂贵的招聘成本。缺点：1、培训所花费较长的时间2、接受培训的是少数，容易挫伤及影响其他人的积极性。3、如没有严格的培训计划和内部晋升制度，一般内部发展计划的成本会很大。无论是人力资源的外部招聘还是内部招聘都有各自的优缺点，企业若选择从外部招聘的方式，可以短时间内获得人力资源，但该人才不一定是企业需要的；若选择内部培招聘的方式获取人才，时间周期太长。案例分析从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了HR筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责任。甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘，宗教信仰等）影响。案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息——初步面试——评价申请表和简历——选择测试——雇佣面试——证明材料和背景材料核实——选择决策——体检——录用——入职前培训——入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。公司通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特征和价值取向。如A的性格内向，而且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相差甚远。这样盲目让她做前台工作造成了她的离职。通过测试同样能测出B的价值观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。入职前的培训对加入公司的员工很重要。因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。如果给A和B进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。第六章员工培训与开发选择题1、分析企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径，这是（）层次的分析。A、战略B、组织C、需求D、在职2、（）是现代培训活动的首要环节。A、培训需求分析B、培训效果评估C、培训计划设计D、培训方法选择3、不仅针对企业的过去和现在进行培训需求分析，而且重视对企业未来进行培训需求分析，即（）层次的分析A、战略B、组织C、需求D、在职4、对于新员工的培训，特别是从事低层次工作的新员工的培训需求分析，通常使用（）方法。A、绩效分析法B、任务分析法C、团队分析法D、问卷调查法5、在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原则产生的培训需求，通常使用（）方法。A、绩效分析法B、任务分析法C、团队分析法D、问卷调查法6、工作任务安排非常紧凑的企业员工不宜采用（）培训需求调查方法。A、问卷法B、观察法C、面谈法D、档案法7.()是指学习的方向和学习过程中各个阶段应达到的标准，应根据环境的需求来确定。A.课程目标B.课程内容C.课程评价D.课程空间8.企业在()应集中力量提高中层管理人员的管理能力，如培养并影响他们的管理风格和思维习惯，使之适应企业的要求等。A.创业初期B.发展期c.成熟期D.衰退期9.对于培训已经处于成熟期的企业或一些需要定期开展的培训项目来说，企业一般()。A.从大中专院校聘请教师B.聘请专职的培训师C.从内部开发教师资源D.聘请本专业的专家、学者10.()是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。A.决策竞赛B.轮流任职计划c.角色扮演D.决策模拟训练名词解释1、培训需求分析2、Kirkpatrick四层次培训评估3、角色扮演法4、行动学习法5、人力资源开发问答题1.如何制定企业培训计划?2.为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题?3.培训与开发有何异同？4.角色扮演培训方法应该注意哪些问题？有哪些优缺点？5.行为塑造的步骤有哪些？应该如何应用？案例分析题国内某公司与英国某大学签订了一项培训，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。按照目前小张的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。2003年9月末，小张学成回国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。根据本案例，请回答下列问题：⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？参考答案选择题1-5AABBB6-10CABCD名词解释1、培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。2、Kirkpatrick四层次培训评估1、反应评估反应评估是第一级评估，即在课程刚结束的时候，了解学员对培训项目的主观感觉和满意程度。2、学习评估主要是评价参加者通过培训对所学知识深度与广度的掌握程度，方式有书面测评、口头测试及实际操作测试等。3、行为评估评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。4、结果评估第四级评估，其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况。最为重要的评估内容是对投资净收益的确定。3、角色扮演法是一种情景模拟活动。所谓情景模拟就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际根据相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。情景模拟假设解决方法往往有一种以上，其中角色扮演法是情景模拟活动应用的比较广泛的一种方法，其测评主要是针对被试者明显的行为以及实际的操作，另外还包括两个以上的人之间相互影响的作用。4、行动学习法，就是透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。5、人力资源开发是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。问答题1.如何制定企业培训计划?企业培训计划是实现企业培训目的的具体途径、步骤、方法。培训计划应由培训领导小组根据企业培训的目的在进行培训需求调查分析的基础上制定。其主要包括：1．培训需求分析。培训需求分析主要包括组织分析、任务分析、人员分析。组织分析要分析公司的发展战略、技术革新、机构重组、规模缩减、权力下放、团队合作等。任务分析包括核查岗位说明书及要求，了解从事某项工作的具体内容，分析完成该工作所需的各种技能和能力。通过任务分析确定参训人员培训的内容。人员分析是分析那些人员需要参加培训，那些不需要参加培训，此项可通过绩效评估完成。2．制定员工培训计划。员工的培训计划应包括培训目的、培训对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训方法、培训费用。2.为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题?为了提高培训效果，需要对参训人员的每一个培训项目进行评估，通过评估可以反馈信息、诊断问题、改进工作。评估可作为控制培训的手段，贯穿于培训的始终，使培训达到预期的目的。培训评估主要包括以下几个部分：培训过程中——评估培训项目包括那些内容?参训人员对此是否感兴趣?培训后——评估参训人员学到了什么?培训后——评估参训人员对经营管理是否有促进?参训人员回到岗位后评估培训的内容是否在工作中有用?培训效果的评估可采用问卷调查、访谈、对比分析等方式。3.培训与开发有何异同？（1）在传统意义上，培训侧重于近期目标，重心放在提高员工当前工作的绩效从而开发员工的技术性技巧，以使他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程；开发则侧重于培养提高管理人员的有关素质（如创造性、综合性、抽象推理、个人发展等），帮助员工为企业的其他职位作准备，提高其面向未来职业的能力，同时帮助员工更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。（2）培训通常侧重于提高员工当前工作绩效，故员工培训具有一定的强制性；而开发活动只是对认定具有管理潜能的员工才要求其参加，其他员工要有参与开发的积极性。（3）传统观念认为培训的对象就是员工与技术人员，而开发的对象主要是对管理人员。然而，随着培训的战略地位的凸现，员工培训将越来越重要，培训与开发的界限已日益模糊。现在，两者都注重员工与企业当前和未来发展的需要，而且员工、经营者都必须接受培训与开发。据专家预测，在21世纪，员工要胜任工作应具备综合运用知识的能力。这要求员工必须学会分享知识，创造性地运用知识来改造产品或向顾客提供服务，并能更好地理解服务或产品开发系统。因此，许多企业建立了对员工进行与企业经营的战略目标和宗旨联系在一起的高层次培训的观念。在企业中营造鼓励持续学习的工作环境，构建学习型组织，使企业的员工总是不断地学习新的东西，并直接运用到产品或者服务质量的改善方面。在学习型组织中，培训被看做是所设计的智力资本构建系统的一部分。4.角色扮演培训方法应该注意哪些问题？有哪些优缺点？角色扮演法是设定一个最接近现状的培训环境，指定受训者扮演角色，借助角色的演练未理解角色的内容，从而提高积极地面对现实和解决问题的能力。利用角色扮演培训员工应注意以下问题：（1）在角色扮演之前向受训者说明活动目的，使其感到活动的更有意义、更愿意去学习；（2）培训者还需要说明角色扮演的方法、各种角色的情况及活动的时间安排；（3）在活动时间内，培训者要监管活动的进程、受训者的感情投入及各小组的关注焦点；（4）在培训结束时，应向受训者提问，以帮助受训者理解这次活动经历。角色扮演有助于训练基本技能，有利于培养工作中所需素质和技能，有利于受训者态度、仪容和言谈举止的改善与提高。角色扮演不同于情景模拟，主要表现在：（1）角色扮演提供的情景信息十分有限，而情景模拟所提供的信息通常都很详尽；（2）角色扮演注重人际关系反应，寻求更多的信息，解决冲突，而情景模拟注重于物理反应（如拉动杠杆、拨个号码）；（3）情景模拟的受训者的反应结果取决于模型的仿真程度，而在角色扮演中结果取决于其他受训者的情感与主观反应。5.行为塑造的步骤有哪些？应该如何应用？行为塑造是指向受训者提供一个演示关键行为的模型，并给他们提供实践的机会。该方法基于社会学习