2021年内蒙古工业大学商学院610管理学概论考研核心题库之案例分析题精编

第1页，共45页2021年内蒙古工业大学商学院610管理学概论考研核心题库之案例分析题精编主编：掌心博阅电子www.handebook.com第2页，共45页特别说明本书根据历年考研大纲要求并结合历年考研真题对该题型进行了整理编写，涵盖了这一考研科目该题型常考试题及重点试题并给出了参考答案，针对性强，考研复习首选资料。版权声明青岛掌心博阅电子书依法对本书享有专有著作权，同时我们尊重知识产权，对本电子书部分内容参考和引用的市面上已出版或发行图书及来自互联网等资料的文字、图片、表格数据等资料，均要求注明作者和来源。但由于各种原因，如资料引用时未能联系上作者或者无法确认内容来源等，因而有部分未注明作者或来源，在此对原作者或权利人表示感谢。若使用过程中对本书有任何异议请直接联系我们，我们会在第一时间与您沟通处理。因编撰此电子书属于首次，加之作者水平和时间所限，书中错漏之处在所难免，恳切希望广大考生读者批评指正。www.handebook.com第3页，共45页一、案例分析题1．案例：“你被解雇了！”刘辉是一个服装连锁商店的地区经理，他告诉商店经理们，每天晚上关门之前，手边所有的现金必须就近存入银行的保险库。他反复强调了这一点，说道:“公司不想仅因为你们把现金平安无事地放在店里过夜而冒一次夜盗之险。”大部分经理认为这个指令合情合理，也不难照办。但有的商店位于市郊区，晚上去银行并不安全，或者有的商店离银行太远，他们的经理不总是照刘辉的指示去办。不出所料，一家部区商店夜间被盗，两千多元的现金不见了。刘辉当面对那个经理说：“你被解雇了！你知道这个规定，每天晚上要把现金存入银行保险库，你是故意违反这个规定。”那个商店经理反驳道：“这个规定对我来说太过分了，你应该知道，我们这个地段晚上人们去银行存款时已经发生过好几次半路打劫，我想告诉你，可你根本听不进去。再说，我知道商店已为这次损失投了保，无论怎么说，你不能为此解雇我，这一规定又不是书面条文。不得已的我会把这件事上报公司总裁的。”试分析：（1）如果你是公司总裁，你会怎么做？（2）你如何评价这位地区经理的指挥能力？（3）你认为刘辉相信麦格雷戈的X理论还是Y理论？【答案】（1）公司总裁很可能不支持刘辉，不同意解雇那位商店经理。当然，不管刘辉的这个规定是否是书面的，那位商店经理的过错是严重的。但是，地区经理对有些事要减轻处罚，应有所估计，并且尽力防患于未然。（2）公司总裁也许不难找到刘辉在指挥中的毛病。首先，任何规定重要到足以解雇一个人，就必须书面下达通知。其次，刘辉应该一清二楚地告诉商店经理们违反规定的后果。在这件事中，工作保障对这位商店经理的个人需要来说，显然是重要的，那么可能遭到解雇就是一种强烈的动机因素。最后，如果地区经理警觉到街上遭劫的危险，他应该有领导能力为商店经理避免此类事的发生找到有效的办法，如，要求警方护送商店经理去银行的保险库。（3）刘辉认可X理论。如果他用Y理论的方法，就会把如何处置现金过夜作为一个尚待解决的问题主动与商店经理沟通。求助于商店经理。他就不会那么不通情理和严厉，相反，他会坦诚相告，鼓励他们广开思路去采纳这个合情合理的要求，防止商店的现金在夜间被盗。2．案例:威龙公司的信息化建设山东威龙有限公司是由山东矿业集团和兖州煤矿职工持股会共同出资组建的产权明晰的现代企业。企业发展比较新，也比较快，2003年成立，边建设边生产，规模不断地壮大，行业也已涉猎了多个，但是管理体制并没有及时建立起来，目前已经建立了码头、洗煤厂、不锈钢厂、化工厂、热电厂5个公司，虽然都是独立法人，但是财务并没有实现独立核算，全部由总部集中核算。成本控制由集团统一管理，每月对成本核算一次，但是成本的相关数据是由各子公司通过电子表格上报上来的，很难保障数据的准确性。目前，由于经济危机的冲击，不镑钢厂已经亏损，但具体亏损数额较难获取。集团总部实行集中采购，各公司的原辅材料及备品备件交由集团采购部统一采购，各公司分别建立一级库存，从总库领用物资，没有用完的物资存放在各公司仓库内，集团总库每月盘点，但不包括二级仓库物资。虽然#管理制度#、体制各方面还需要不断地完善，但威龙公司并没有停止发展的步伐。由于时间紧，发展速度快，有效的内部考核比较粗放，对子公司的产量、成本、消耗（主要林料消耗）、质量控制、利润情况等无法做到明细，因此不锈钢厂亏损了较长时间后才发现，给集团造成了较大的损失。对资金的管理是，首先子公司申报，子公司一把手审批，然后，总部领导审核，最后财务每月划拨一次。财务总监沈总说:“我们的资金管理应该说在制度上非常严厉，但是在管理过程中没有‘抓手’，例如，化工厂申报了500万的资金，目的是采购原料以及一定的设备，但是实际应www.handebook.com第4页，共45页用资金时，总部只有到了下个月才清楚，而且信息极其不明晰，我们在董事会上反映了好多次，集团为此也编制了好多有关资金管理的制度、，但是我感觉我们在资金管理上还是非常原始的”。预算管理制度已经通过了董事会决议，刘部长说:“我们有关预算管理那么强的制度，但是遇到问题，领导一个特批就通过了，他们说总不能耽误生产吧！没办法，最后预算管理只是停留在了纸面上。”威龙公司各子公司之间属于业务关联企业，子公司之间存在着大量的内部交易，总部财务部月底集中处理，交易发生过程中，交易校对的依据是各子公司手工填制的内部交易单据。威龙公司实行集中采购，流程为：各子公司于每月25号之前提报各厂需求——制定采购计划——比质比价——审计部审计——签订——采购执行。采购计划共4份：财务、供应、仓库、子分司各1份。超计划、无计划不能入库；合同支付情况较好，基本达到百分之百；由于子公司实行独立核算，各公司独自上报需求，在日常业务开展过程中，申请而不领料情况比较多，目前采购的物资种类达到1万多种，存储期超过半年的物资折合资金已经达到了800多万，尤其严重的是仓库中存放着大量的备件的设备早已淘汰，这些备件只能作为废铁来处理了。根据管理要求，总部仓库对重要物资设立了安全库存，最低库存等保障性参数，但是由于人手问题，这样的参数也成为摆设。为了应对激烈的市场竞争，集团总部特别设立销售部，统一管理各子公司的销售业务。销售部根据市场制定发货计划，对于大型客户，采取合同一月一签，价格基本采取随行就市。实际业务中，由于销售总部很难获取各子公司的产量，使得发货计划很难得到有效执行，导致排队或物资积压情况。给企业的信誉造成了损害。试分析：现在公司打算进行信息化建设，通过分析案例，你认为哪些方面可以通过信息化来解决？【答案】（1）尽快建立完善管理体制，形成比较固定可行的关键业务管理流程，然后再进行信息化建设。（2）建立二级成本核算体系，辅助以信息化系统，实现及时高效的成本核算，成本监控。（3）虽然在总体上实现了原材料的集中采购，但实质上并没有实现真正的集中，无法做到集团内所有物资的管理，需要通过信息化的手段实现总库以及二级库的所有物资的管理，以实现集团内部所有物资的监控。（4）资金及预算管理有制度而无法执行，需要通过信息化系统实现资金往来的实施监控与审批，预算的应用去向及监控。（5）仓库中物资的种类繁多，通过信息化的手段真正实现库存信息管理，提高物资在仓库流转中的效率。3．案例:马厂长和他的“党政联席会议”1999年2月8日早上8点，滨城制鞋厂的“党政联席会议”照例准时开始。马玉柱厂长坐在主席的位置上，手里夹着一支香烟。马玉柱，47岁，当年退伍后进制鞋厂当工人，因头脑灵活，积极肯干，逐步被提升为干部。后来，他利用业余时间自学，取得了大专文凭。20世纪90年代以来，激烈的竞争使滨城制鞋厂的经营状况开始滑坡。马玉柱被委以重任，担任该厂厂长。1996年初，滨城市的另一家国有制鞋厂破产倒闭，全部的资产、工人和退休人员由滨城制鞋厂接收。两厂合并后，马厂长经过定岗、定编，确定了全厂1200人的规模，加上已退休的1000多名人员，全厂每月发放工资加退休金就需要80多万元。为了工厂的生存，马厂长亲自抓销售方面的工作，带领业务人员跑市场，联络客户。两年多来，工人的工资和退休人员的退休金从未迟发过，奖金拖欠不超过3个月。随着竞争日趋激烈，市场销售工作的难度越来越大。一段时间内，销售科只见费用増长，不见销量增长。为了使机器照常运转，为了保住客户，为了工厂的长远发展，马厂长和销售科的人员只能咬牙坚持着。这种局面，引起了全厂职工的不解和猜测。厂内议论纷纷，认为销售部门花钱大手大脚，公款吃喝不加控制，低价签而置工厂利益于不顾，说不定个人拿了回扣，等等。反映最多的是由倒闭厂并入的职工，他们纷纷向厂党委郭书记反映情况，财务科毕总会计师也经常拿着销售公司的报销单据向郭书记告状。对生产、销售方面的工作一向www.handebook.com第5页，共45页不插手的郭书记，接到这么多的反映意见，不能不出面从大政方针上进行干预。他在党委会上多次批评销售科彭科长，指出：“销售量与费用不成比例，这本身就是大问题，很不正常!”并准备采取措施进行整顿。马厂长也感受到上上下下的压力，觉得非常棘手。市场如此困难，工作如此艰辛，可群众却不知情，这种态势如果不能很好控制，势必造成局面失控。经过思索，他向郭书记提出了成立厂“党政联席会议”的设想。马厂长的提议，经厂党委会研究得以通过。“党政联席会议”定于每个工作日早上8点举行，10点结束。会议成员包括厂党委书记、厂长、各支部书记、各部门负责人、工人代表等。会议的程序是：由马厂长担任主席主持会议，各部门依次汇报本部门的工作。与会人员有权利提出质询，汇报人必须详尽解答。厂内各项重要决策，必须经2/3以上的与会人员通过方可付诸执行。“党政联席会议”实行一段时间后，厂里对销售科用款的议论、指责渐渐平息下来。会议成员十分珍惜自己的权力，大都准时出席会议。一时间，全厂职工的主人翁感空前强烈，当家作主的热情空前髙涨。所有这一切，马厂长都真切地感受到了。为了进一步使工作顺利开展，使稳定的局面长期持续下去，作为“党政联席会议”的补充措施，他劝说郭书记担任销售科的“日常事务监管”，规定销售科的工作要向郭书记请示、汇报。做了一辈子党务工作的郭书记，对新的角色十分投入。他经常主动来到销售科听取汇报。他总是十分谦虚地征求业务人员的意见，做些大政方针上的指示，放手让业务员自主地工作。渐渐地，他感觉到销售科业务人员的工作十分辛苦，常常连家里的重要事情都顾不上。为扩大工厂的销售量，他们几乎到了忘我的境界。就这样，郭书记成了销售科强有力的后盾，谁家亲属生病，他亲自上门慰问；谁家里有了困难，他派人解决。1999年2月8日，这一天是星期一，又是农历小年，临近春节，要研究的事情很多。不过，马厂长认为最重要的是彭科长上周签订的一笔“低价销售合同”的通过问题。事情是这样的，上一星期，彭科长去一家公司催收货款，这家公司是滨城制鞋厂多年以来的外销客户，关系一直很好。彭科长和该公司的严总经理谈到厂内库存尚有6000多双出口鞋，希望严总能帮助推销一下，价格好商量。严总当即向国外客户发盘，国外客户也于当日还盘。根据客户还盘价，严总提出以每双28元的价格收购，并要求工厂改包装。彭科长请示了马厂长后，与该公司签订了合同。严总的公司为此预付了12万元货款。今天是彭科长出差归来后头一天上班，他先是向大家汇报了催款的结果，然后谈到了这个合同。彭科长的汇报立即引起了强烈的反响，大多数人表示反对。毕总会计师情绪激动地站了起来说：“为什么我们原价54元的鞋要卖28元，而且还要改包装？别说是工资、设备，就连原料成本也收不回来！我实在难以理解。”说完，他长时间地盯着彭科长，临坐下时还扫了马厂长一眼。毕总的发言，得到了许多人的附和。彭科长只好做进一步的解释：“这批鞋已经存放了2年多，再压下去恐怕还要贬值。现在趁着外商要货，我们可以减少资金占用，通过变现以盘活库存，加快资金周转。”但无论彭科长作何解释，反对的意见仍然占了上风，会议进行到11点，最后表决通过决议：此合同不予执行。会议结束后，马厂长令彭科长立即向严总经理通报，此合同厂里不准备执行，应予以撤销。电话那边，严总立时火冒三丈。无奈，彭科长只能简单地介绍一下“联席会议”的情况，告诉他决议一旦做出，是很难更改的。严总马上又与马厂长通电话，马厂长除了表示抱歉之外，也无能为力。中午，严总亲自书写了一份1500字的长篇传真，发往滨城制鞋厂。下午一上班，马厂长拿着传真出现在郭书记的办公室。转天早上8点，会议室内，马厂长宣布开会。他让会议秘书向每人发了一份传真复印件，说：“大家先详细地看一遍这份文件，我们再重新研究昨天关于库存鞋变卖合同的问题。”半个小时过去了，许多人已不止一次地看过这份传真，一些人开始交头接耳，小声议论着。看到这些，马厂长宣布：“下面由郭书记讲话。”郭书记举了举手中的传真复印件说：“同志们，这份传真从昨天下午到现在，我已经看了不止10遍了，不知道你们的感受如何。我认为这是一份难得的教材，它帮助我们了解市场，了解外贸常识，很值得认真学习呀。”于是，郭书记带领大家，学起了这份1500余字的传真。10时30分，会议结束。会议做出决议：撤销昨天的会议决议，合同予以执行。试分析:（1）“党政联席会议”制度实施后，马厂长的权力结构发生了什么变化？__________A.来自于职位的权力减少了，而来自于个人的权力增多了www.handebook.com第6页，共45页B.来自于职位的权力没有变化，来自于个人的权力增多了C.来自于职位的权力和个人的权力都减少了D.来自于职位的权力减少了，来自于个人的权力变化无法做出判断（2）“党政联席会议”起到的正、负向作用是什么？__________A.正向作用是加强了内部沟通，负向作用是降低了工作效率B.正向作用是提高了决策质量，负向作用是淡化了工厂内部的创新意识C.正向作用是使管理分工更合理，负向作用是弱化了部分管理人员的工作责任D.正向作用是调动了工厂内部的参与意识，负向作用是造成了职责不清（3）管理工作同样是有成本的。仅就库存鞋合同是否应予以执行这一项决策而言，以下哪一项不属于这一决策的管理成本范畴？__________A.会议的时间B.严总的传真费用C.会议准备材料D.彭科长前往严总所在公司的差旅费（4）请站在马厂长角度分析毕总会计师的发言，你认为毕总会计师是否称职？__________A.不称职，因为他缺乏从工厂整体角度分析问题的全局意识B.不称职，因为他的发言很有攻击性，不利于沟通C.称职，作为总会计师必须考虑成本核算问题D.称职，因为他敢于直言，不计较私利（5）致使马厂长决定推出“党政联席会议”制度的根本原因是什么？__________A.兼并所带来的组织文化冲突B.党政分工不明确和配合不佳C.部门或利益群体间的冲突和不协调D.以往的决策速度太慢，无法适应市场竞争的要求【答案】（1）D（2）A（3）D（4）A（5）C4．案例：哪种领导类型更有效？ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，董事长对该公司的3个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。张经理对他的部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以便迅速、完整、准确地执行。当张经理遇到小问题时，他总是会放手交给下级去处理；当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期恨。张经理认为只有这样才能更好地合作，避免重复工作。张经理认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，他相信每一个下属人员都有自知之明。据张经理说，在管理中的最大问题是下级不愿意主动接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做更多事情，但他们并不是很努力地去做。张经理表示不能理解他的下属人员以前如何能与一个毫无能力的前任经理相处，张经理说，他的上司对他们部门现在的工作运.转情况非常满意。鲍经理认为，每个员工都有人权，他认同管理者有义务和责任去满足员工需要的观点。他常为他的员工做一些小事，如给员工两张艺术展览的入场券等。他认为，每张门票才几块钱，但对员工和他的妻子来说得到的却远远超过这几块钱，因为它代表的是对员工过去几个月工作的肯定。他认为张经理的管理方式过于死板，张经理的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍经理说，他已经意识到在管理中存在不利因素，但这大都是由于生产压力造成的。他的想法是一个友好的、粗线条的管理方式对待员工。他承认，尽管在生产效率上不如其他部门，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因为他的开朗而努力工作。www.handebook.com第7页，共45页陈经理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为，上级领导将不属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该由谁做。陈经理承认他没有提出异议，因为那样做会使其他部门的经理产生反感。他们把陈经理看成是朋友，而陈经理却不这样认为。陈经理认为，纪律就是使每个员工不停地工作，并预测各种问题的发生。作为一个好的管理者，他没有时间像鲍经理那样紧握每一个员工的手，告诉他们正从事一项伟大的工作。他相信，如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。陈经理主张，一旦给一个员工分配了工作，就应该让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在的问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。陈经理的确想过，希望公司领导听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。试分析：（1）请分析这3个部门经理各自采取的是什么领导方式？（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？【答案】（1）张经理采取的是权威型领导方式，鲍黄经理采取的是参与型领导方式，陈经理采取的是放任型领导方式。（2）有效的领导者没有何种固有的领导特质和领导风格，而是随着不同的情境而发生改变的。不同的企业在不同的发展阶段会需要有不同的领导者，没有一位领导者是全能的、适合企业所有发展阶段的。如果在特定的阶段，选择了错误的领导者，其后果将是非常严重的，甚至是致命的，轻则损失市场份额和销售利润，重则亏损甚至倒闭。5．案例：比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克棒糖、乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式，允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标、彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长的。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属的56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向的问题外，还面临着另外两个主要问题。一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题。为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。面临的另一个更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提髙对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的；有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方式。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。试分析：德姆应如何合理利用参谋人员的作用？www.handebook.com第8页，共45页【答案】合理利用参谋的作用，要做到以下几点:一是明确关系，明确直线和参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的关系；二是授予权力，授予参谋机构必要的职能权力，以提高参谋人员的积极性；三是提供信息，直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。6．案例：微观市场营销——市场营销的新时代20世纪的绝大部分时间，大型消费品企业始终采用大市场营销战略，即对同一种产品用同一种方式进行市场营销并卖给所有的消费者。但许多企业现正采用一种新的方法，即微观市场营销。这些企业使自己的产品和营销方案与地理、人口、心理和行为因素相适应，取代了原先的标准化营销模式。促使这种变化的原因有三点。第一，世界大市场已慢慢地分裂为众多更小的微观市场。例如，生育高峰期出生的中年人市场，喜欢标新立异的青年人市场；西班牙裔市场，美国黑人市场；职业妇女市场，单身父母市场；阳光地带市场，灰色地带市场。现在，营销人员发现很难只建立一种产品或营销战略来满足所有这些分散市场群的需要。第二，不断改善的信息和市场调研技术也激发了微观市场营销的产生。例如，零售店扫瞄器能够立即跟踪从一家店到另一家店的产品销售，从而帮助企业查明哪几个细分市场在购买什么。第三，零售店扫瞄器给零售商提供大量的市场信息，这增强了零售商对生产商的影响力。一般情况下，零售商偏向于针对本城或邻近地区消费者的当地化促销活动。所以，为了讨零售商的欢心和取得宝贵的零售货架空间，生产厂商现在必须做更多的微观市场营销活动。最普通的微观市场营销形式之一是区域化，即使品牌促销手段适合于单独的地理区域、城市，甚至居民区或具体的几家商店。作为区域化的初创者，坎贝尔索普公司已经开发了许多成功的区域品牌。例如，它在西南地区销售加香料的大农场主牌大豆，布朗斯威克牌炖肉香辣椒；在南方销售康佳牌浓汤，在西班牙裔居住区销售红豆汤。沃马特连锁店也调整它在超市中的商品，以便和不同地区消费者的需要和喜好相适应。例如，在得克萨斯州的坎顿周围环绕着众多有娱乐设施的湖泊，沃马特超市中心就划出更大的货架空间给渔具和船上设备。在佛罗里达的巴拿马城海滩，沃马特把更大的销售空间留给了绿色植物。除了区域化方式以外，企业还对准了人口、心理及行为等微观市场。例如，宝洁公司为它的佳洁士牙膏做了六种广告，分别针对不同年龄和种族的细分市场，包括儿童、美国黑人和西班牙裔人。为了占领这些市场，宝洁用了各种高效的传播手段，如有线电视、直接邮寄、促销活动、电子邮购以及安插在各地的广告牌，如在医生和牙医的候诊室里，或初中、高中的咖啡厅里。微观市场营销发展到极端就是大规模定制，即为大量的顾客服务，但给予每一个顾客具体所需。现在，营销人员正在试行一项新的制度，以期提供定制的产品和服务。这些产品和服务可以从旅馆住宿和家具一直罗列到成衣和自行车。例如丽兹.卡尔顿公司用电脑记录了其28家饭店接待过的每一位客人的喜好。如果某位客人上次在蒙特利尔的丽兹饭店里要了一个海绵枕头，那么几个月甚至几年以后当她住进亚特兰大的丽兹饭店时，就会有一只海绵枕头正等着她使用。兢兢业业的营销人员还在试探按照顾客的要求生产产品的新方法。例如，摩托罗拉销售人员用手提电脑按顾客意愿设计寻呼系统。设计数据被发往摩托罗拉工厂，不到17分钟便开始生产。不到两小时，这些定制的寻呼系统便整装待发了。尽管微观市场营销带来许多希望，但同时也伴生了许多问题。对十几个乃至几百个微观市场的营销远远复杂于大市场营销。此外，生产不同的产品和进行不同的促销活动会导致更高的制造费用和市场营销费。大多数市场营销人员认为微观市场营销预示着一个全新的市场营销时代的开始，他们说企业能够用一种促销手段有效地把产品推销给消费者的时代已一去不复返了。根据材料回【答案】（1）微观市场营销有哪些特点？（2）从微观市场营销思想中可以得到什么启示？答:（1）微观市场营销是使产品和营销方案与地理、人口、心理和行为因素相适应的营销模www.handebook.com第9页，共45页式。促使这种变化的原因有三点：第一，世界大市场已慢慢地分裂为众多更小的微观市场；第二，不断改善的信息和市场调研技术也激发了微观市场营销的产生；第三，零售店扫瞄器给零售商提供大量的市场信息，这增强了零售商对生产商的影响力。（2）得到的启示如下：企业生产的产品和使用的营销方案必须以顾客为中心，紧紧围绕顾客的需求开展活动；企业在进行微观市场营销时实际上是在细分市场，在各个细分市场上做出不同的产品和营销方案，因此要更加深入地理解各个微观市场上人们的心理、行为、习俗等，对企业营销提出了更高的要求；微观市场营销会使企业的生产和营销成本上升，因此，企业必须使两者之间达到很好的平衡。7．案例:佛兰科的“无暇糖果”佛兰科·哈里斯超级面包店公司怎样只用10个人就创造了1000万美元的面包圈业务呢？这可不简单。制度化的面包食品业是高度竞争和分裂的，没有什么机会再发展了。事实上，在过去十年，行业总销售额一直在下锋。而超级面包店公司，从20世纪90年代初就悄悄获得了大量市场份额，并继续维持高利润的年度收益增长。使超级面包店更有趣的是它是如何组织的。1990年，公司就实现了虚拟公司全国化。超级面包店关注于顾客价值的关键驱动点并在这些领域发技能和竞争力，其他则外包，而不是建立一个大型的伸展的跨职能的组织去管理企业。佛总科·哈里斯的超级面包店公司战胜了对手，成功进入高度竞争的面包食品行业。现在它正以20%到30%的利润年增长率发展，两倍于行业平均水平。超级面包店负责内部战略计划、营销、研发和财务/会计，但超级面包店并不自己生产。由其他面包店形成的网络负责生产，因为超级面包店有自己的收据、自行采购原料，有自己的品牌——NUTRIDOUGH，企业对生产质量严格控制。佛兰科·哈里斯甚至雇佣了一位面包师开发新产品。订合同的面包坊知识按照超级面包店的标准执行生产每个面包的步骤。除了产品的考虑，超级面包店在决定外包某一职能前分析对客户重要的服务要素，最后发现订单处理对顾客满意度的影响最大，所以即使销售、生产、库存和运输等任务都外包了，超级面包店管理层一直保持对订单管理过程中的计划控制和追踪其他活动。超级面包店的主要挑战是通过经纪人和合同协调和控制公司外部不同的职能活动。外部的经纪人、制造商和运输公司可以成就或摧毁超级面包店，因为他们处于公司和顾客之间。一些问题可以通过与外包者明晰绩效标准到斤斤计较的程度。另外，公司开发了绩效报告系统以提供非财务和财务性的衡量标准。非财务性的标准追踪顾客满意度，而财务性的标准则关心履行订单和服务顾客的成本。为了追踪这些指标，超级面包店建立了关联的数据库储存和处理信息。技术支持有助于提供超级面包店与其合作者之间的不断反馈。试分析:（1）超级面包店的组织结构有什么优点和缺点?（2）经营这样一个企业的管理者最大挑战是什么？【答案】（1）超级面包店的组合子结构是典型的网络型结构，因而具有网络型组织结构的优缺点：首先，它可以使超级面包店集中力量与资源投入到其核心优势中去，那就是面包的配方，组织结构清晰、灵活、便于管理。但是，网络组织结构同样也给超级面包店带来一定的威胁与风险。如，它对其外报的制造活动缺乏紧密的控制力，难以有绝对的把握可以控制供应品的质量。如果所外报的任何一家公司不能履行合同，则超级面包店就可能成为输家。超级面包店所取得的设计上的创新很容易被窃取。因为创新产品一旦交由其他组织进行生产，要做到对创新产品的严密防卫，就变得很难。这种运行方式，要求该企业能够建立几乎完美的制度，使得每个流程的复制简便易行，从而也必然导致一种潜在的威胁，即一旦规范化，被拷贝和窃取的可能性提高，于是这种企业必须能够维持持续的创新力，以及提高对新技术、新配方在一定时期内的控制力。www.handebook.com第10页，共45页虚拟的组织结构的优点是：①这种组织结构通过计算机网络与中间商、承包商、合作伙伴保持联络，突破了时间和空间的限制；②虚拟组织能降低管理成本；③这种组织结构使得各企业为了应付市场的竞争可紧密捆绑在一起，一旦市场发生变化又可松绑，重新组合，具有很大的灵活性、机动性和反应的灵敏性；④这种组织结构使得各企业之间很难确定边界，组织的边界不是隔离的、封闭的，而是互相渗透的，合作的伙伴可以通过计算机网络互相沟通、共享信息、交流经验。这种组织结构的缺点是：①组织成员之间缺乏面对面的交流，成员之间很难产生真正意义上的信任。②这种组织结构要求成员熟练掌握虚拟技术，对成员要求较高（2）经营这样一个企业的管理者面临的最大挑战是组织成员之间难以建立真正意义上的信任。成员间相互信任是虚拟组织的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的行为和能力都深信不疑。我们在日常的人际交往中都能体会到，信任是相当脆弱的，需要花大量的时间去培养又很容易被破坏。而且，一个人只有信任他人才能换来被他人的信任，这需要引起管理层足够的重视。事实上，组织文化和管理层的行为对形成相互信任的团队氛围很有影响，如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。8．案例:飓风公司的青春期烦恼飓风公司是一家成立于1996年的民办集体性质的高科技企业，由中国某名牌大学计算机系的几个青年教师辞职后共同创办，主要产品是各种工程应用软件和网络系统集成。总经理兼董事长李大风是一个敢想、敢干的技术型的企业家，一心想将飓风办成中国来来的微软。公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场。凭着一股冲劲和对路的产品，飓风实现了超速成长。到2002年，销售收入已达到近亿元，员工发展到约150人。近一年多来，公司的内部管理问题越来越让李总感到苦恼，尤其是员工的士气不高、抱怨较多、服务质量下降和员工的流失率居高不下。李总在公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传“以发展民族高科技为己任，是时代赋予我们这一代青年的期望”，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他责成公司的人事工作人员张明作了一个不记名的调查。其了解的基本情况是：（1）有10%的员工对目前的工资极不满意，有45%的员工表示基本满意。（2）24%的工程师表示来飓风的目的是学技术，将来对自己的出路和身价会很有用。（3）56%的员工表示在飓风工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人。（4）48%的中层经理认为公司髙层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所作的贡献承认不够，补偿的也不够。（5）78%的员工认为下海打工一图挣钱、二图学本事，至于成为中国未来的微软，那是老板的事，想不了那么远，自己干了今天，明天会不会被老板“炒鱿鱼”还不得而知呢。（6）辞退离开公司进入外企的员工或被“猎头”公司挖走进入外企的员工中有35%的人表示在外企的工资比原来在飓风的工资要高出50%〜200%。带着困惑，总经理李大风请教了一位管理咨询顾问，那个顾问告诉他:“在高行业，员工高流动是一个正常的现象，公司不必要留住所有的员工，甚至要保持一定比率的淘汰率。应该广开渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦离开会动摇公司基本业务的人”。该顾问还建议飓风应该逐步建立一个机制和工作流程，使公司逐步摆脱对员工个人的依赖。随后，李大风着手对工资结构进行了改革，过去85%的工程师月工资在2000到3000元之间。他发现以前的工资结构没有拉开档次，于是，公司建立起一个工程师评级的制度，将工程师划分为5个等级，对每个等级都建立了严格的评级标准，并规定每半年评比一次。其中，一级工程师是必须留住的人，按照外企同等的工资和福利待遇标准对待，月工资和福利平均6000元；二级工程师是需要争取的，月工资和福利平均4500元；三级工程师是至少有2年以上实际技术工程经验www.handebook.com第11页，共45页的，每月平均2800元；四级工程师每月2000元；五级工程师每月平均1000元。这一招在公司内立刻产生了较大的反响，有人支持，有人提出了异议，尤其是A事部的张明带头反对。这个利用业余时间在读MBA的人认为，李总经理的做法是治标不治本，首先他对髙科技企业员工高流动属正常现象这个观点不以为然。张明说：“这首先是一个心态的问题，如果公司老板认为员工高流动是一件正常的事，那公司就会出现高流动◦这个心态很坏，它会使公司失去对员工进行长期培训和建立员工职业发展计划的兴趣，造成公司与员工之间的彼此不信任。”同时张明认为将员工划分为三六九等会使员工之间失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加难做。而李总觉得张明的观点虽然有些道理，但理想化的色彩较浓，可能学MBA理论太多的人都这样。另外，参谋就是参谋，哪知道老板的压力。认真阅读本案例资料，要求回答案下列问题；（1）本案例涉及管理学中的什么理论问题？为什么？（2）飓风公司要改善公司目前状况，应采取哪些策略？（3）阐明你提出方案的理论依据。【答案】（1）该案例涉及管理学领域中的激励机制、企业文化以及薪酬体系的相关问题。飓风公司的薪酬体系存在一定的问题，对员望起不到激的作用，没有划开相应的层级，并且飓风公司没有相应的企业文化来使员工对公司产生归属感。（2）设计合理的薪酬体系，不同技能和层次的员工发放不同的薪资，并且塑造与公司相适的企业文化价值观，建立相应的激励机制，对员工起到激励作用，从而减少企业的员工流动率。（3）（注：本题应从企业文化的含义和如何塑造企业文化方面、激励机制的作用和建立回答案。）薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。飓风公司根据以下几个原则来设计：①内部公平性。按照承担的责任大小，需要的知识能力的髙低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。②外部竞争性。保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。③与绩效的相关性。薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。④激励性。薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。⑤可承受性。确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。9．案例:李厂长的会议李厂长是上佳饮用水厂的厂长，他回顾自己的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮用水厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。2013年，李厂长决定购买二手设备（国外淘汰生产设备），饮用水厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天李厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得当年在同一时间、同一地点召开会议时，李厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。晚上8点会议准时召开，李厂长庄重地讲道:“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想www.handebook.com第12页，共45页听听大家的意见或看法。我们厂已经发展了不少，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想,我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手，即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术一起前进。我想这也并非不可能，现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。”会场一片肃静，当年李厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来李厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进的设备成为一堆闲置的废铁。但是李厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使上佳饮用水厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，上佳饮用水厂也由此走上了发展的道路。李厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。于是会场上有近70%人投了赞成票。试分析:（1）李厂长的两次决策过程合理吗？为么？（2）影响决策的主要因素是什么？它们如何影响决策？【答案】（1）从案例来看，李厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为李厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上作出购买进口二手设备的决策的，充分发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。这一决策使上佳饮用水厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策引进世界一流的先进设备的决策过程不够合理，李厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。（2）决策的影响因素包括环境、过去的决策、决策者对风险的态度、组织文化、时间、伦理。①环境对组织决策的影响是双重的。首先，环境的状况影响着组织的活动选择。其次，对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。②过去的决策对目前决策的影响程度，与决策和现任决策者的关系密切程度相关。③决策者对风险的态度会影响决策活动。根据决策者对风险的态度可以将其分为风险喜好型、风险中性与风险厌恶型。④组织文化既可能成为实施组织决策的阻力；积极革新的组织文化也可能成为实施组织决策的动力。⑤决策受时间的制约。⑥决策者是否重视及采取何种伦理标准会影响其对待行为事物的态度，进而影响决策。10．案例:穷小子娶了国际明星:是馅饼还是陷阱？2010年3月28日，浙江民营企业吉利汽车公司在瑞典哥德堡与福特汽车正式签约，以18亿美元成功收购沃尔沃汽车100%的股权，成为万众瞩目的焦点。2009年，吉林总营业收入刚刚超过20亿美元，而沃尔沃的收入高达124亿美元，“吉利”与“沃尔沃”的品牌影响力更是不可同日而语。因此，这一并购案被国内媒体称为“穷小子娶了国际明星”。新闻报告告一段落之后，质疑和呼吁理智对待的声音逐渐增多。一些媒体将吉利收购沃尔沃比喻为联想收购IBMPC业务之后的又一个“蛇呑象”案例。不少人质疑，外国企业玩不转的公司，中国企业就一定能够玩得转吗？吉利汽车是否会因此次并购而消化不良呢？国际并购失败的不在少数，而对于吉利汽车而言，上海汽车（600104，股吧）并购韩国双龙汽车失败的案例尤为值得参考与借鉴。就实力而言，吉利与沃尔沃存在很大的差距，吉利汽车如何能经营好沃尔沃面临诸www.handebook.com第13页，共45页多挑战，主要包括：做好经营管理，品牌融合和整合营销网络，消化和吸收先进技术，得到工会组织支持和文化融合等。分析人士认为，跨国并购并不是难事，但是管理好并购后的企业却并不容易。吉利汽车从中国市场到全球市场的转变需要吉利的管理层具有国际化思维的经营管理能力，而这显然是一个挑战。并购后，沃尔沃总部仍在瑞典，研发团队、生产团队很多都在海外市场，这就需要吉利汽车的战略布局具有全球视野，同时更要考虑布局对吉利汽车原有品牌生产的促进作用。收购后如何保证沃尔沃汽车的品牌形象和质量稳定，还能够利用沃尔沃的技术管理提升吉利汽车制造的水平。进军全球市场，吉利缺乏经营管理经验，也无怪许多人争议这个收购案是“馅饼”还是“陷阱”。缺乏管理经验主要表现在缺乏人才上，沃尔沃的资产和品牌结构很复杂，需要知晓豪华汽车战略和运营汽车产销策略的人才与之相匹配，为此吉利应当要为收购后建立合适、优秀的经营管理团队。吉利之所以斥巨资收购年年亏损的沃尔沃，最重要的一个原因就是看中了沃尔沃的品牌影响力。在福特售卖的几大品牌中，沃尔沃比阿斯顿.马丁、捷豹、路虎更有价值，更关键的是在中国，沃尔沃的知名度和美誉度堪比奔驰、宝马，被视为“最安全”的高级车，占有相当的市场份额。吉利企望借助沃尔沃的品牌影响力提升自身的品牌形象，这就意味着吉利并非仅仅是经济型轿车。但是，能够成功收购世界知名品牌并不意味着可以成功驾驭这一品牌。对此，联想收购IBM就是一个典型的案例。联想收购IBM后，不仅在扩大全球笔记本市场份额上毫无建树，而且使企业自身的发展也笼罩在大品牌的阴影之下——但凡联想对Thinkpad品牌的进行改动，就有人认为Thinkpad笔记本品质会降低。由此看来，中国民族品牌想通过世界名牌提升自己的实力和影响力，任重道远。吉利汽车收购沃尔沃其中非常重要的原因是看重沃尔沃的技术优势和国际化的研发能力。沃尔沃被誉为“世界上最安全的汽车”，在消费者眼中也是北欧豪华车翘楚，在83年历史中以安全和环保享誉全球汽车产业。吉利通过收购获取沃尔沃的相关技术有望改变中国消费者对国产车“技术含量不高，不够安全”的印象，有助于提升吉利汽车的企业价值。虽说相关合约包含了技术转让条款，但跨国并购中先进技术的转让往往存在不确定性，因为为了保障自己的利益，东道国政府、被收购企业及其利益相关方可能针对技术转让、转移定价等设置一系列苛刻的限制条款，并在日后的经营中严密监督。此次收购对于吉利而言有个有利因素，那就是吉利将收购励100％沃尔沃股权，这对于吉利排除障碍会助，但困难仍不可低估。在欧美等发达国家，企业工会组织是不可小覷的力量，工会组织的支持与否对企业有很大影响。瑞典是高福利国家，吉利如何适应并理解沃尔沃的企业文化和社会福利制度，对于沃尔沃此后的经营管理有莫大影响，而这对于吉汽车这个民营企业而言极具挑战。中国企业缺少并购整合的经历或成功经验，对于并购企业的文化、国外商业环境和法律制度不了解，并购对象的规模和复杂度超过控制能力是常见问题，这都给并购后如何经营带来了严峻考验。试分析：（1）结合案例，列举吉利汽车并购沃尔沃之后面临的挑战。（2）并购企业文化整合应该把握哪些原则？（3）结合案例信息和自己理解，为吉利汽车制定文化整合策略。【答案】（1）挑战有：如何做好经营管理；如何做好品牌融合和营销网络如何消化先进技术；如何得到工会的支持；如何做好文化融合。（2）并购企业文化整合的基本原则有：实事求是原则；整体性原则；平稳性与适度性原则；充分沟通原则。（3）并购企业文化整合策略：建立共同愿景；进行文化培训；运用整合同化理论.利用非正式组织进行沟通。11．案例：如何进行管理在一个企业管理经验交流会上，有两个厂的厂长分别论述了他们对如何进行有效管理的看法。A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运www.handebook.com第14页，共45页与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工们提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名，并祝愿他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。试分析：哪位厂长的观点更有道理，为什么？【答案】A厂长的管理更加注重人际关系，B厂长的管理更加注重规章制度。两者管理观念的不同，有可能是因为他们基于不同的人性假设。根据各个工厂的实际情况的不同，两种观点都能使企业兴旺发达、迅速发展。但随着工厂的发展和员工成熟度的提髙，A厂长的管理方法将是发展的趋势。12．案例:杜邦公司的“方格管理”无烟炸药，本是美国杜邦公司的拳头产品，但在本世纪初，因糊市场的萎缩，销路受阻而生意清淡。如何度过危机？摆在董事会面前的道路有二，要么寻求推出新产品，要么提高劳动效率，否则难以扭转局面。杜邦公司的董事们懂得，这两者是相辅相成的，即使研制出新产品，假如员工没有积极性，也不能保证新产品及时成批投产，或投产后也不能确保产品质量，结果同样将使企业陷入困境。董事们在实践中摸索出一条实施一夜内部公关的规律，既要调动员工积极性,就得关心员工，他们将这称之为纵线；而将提高新产品的研制速度称之为横线。纵横相交，构成方格管理。那么，企业应怎样构成并实施“方格管理”呢？公司董事傅尔顿从深入群众并经常参加企业员工的社交活动中找到了答案。这个答案是正确处理好企业内部的重要人际关系。他认为：——必须下大力气去换取下级自觉服从上级的筹码，结果一些员工伪装服从。屈服于权威的结果是精力涣散，上班走神，完成工作质量下降，延误工作时间。在博尔顿看来，这些弊端应是领导着与被领导者间产生冲突之前就加以消除。作为下级服级妁交换筹码，是让下级得到高工资。如果下级不想失去优厚的待遇，就会主动完成指令性的工作。——要让下级明白自身在企业中的位置，即在一部运转的机器中，明确个人职责、程序、每个人必须达到自己的管理目标中自觉积极地扫除各种障碍，争取以较快的时间获得劳动成果。——上级下达命令时，如果遇到下级不理解或有抵触情绪时应该以“小型座谈会”的形式进行上相沟通。这种沟通不过是完成目标管理的润滑剂，上下级之间也许一时间很难说服谁，但是彼此暂时性妥协却能换来工作速度和理想效益，即所谓的“磨刀不误政柴工”。——要奖励合理化建议的职工。员工的合理化建议能够避免重复工作和呆滞操纵机器，同时可以降低生产成本，提高劳动效率杜邦公司的“方格管理”，有效地调整了企业内部的人际关系，成为企业提高效益的动力。公司上下很快形成一股强劲凝聚力，企业也不再是单一生产炸药产品的厂家。研究化学材料的大型研究中心落成后，公司的生产与科研同时沿用“方格管理”。员工工作的高效率再一次充分显示出这套管理的妙处。试分析:司的“方格管理”对我们进行企业内部公关有什么启示?【答案】（1）企业内部的人际关系是否融洽，上下级之间、各部门之间、员工之间的关系是否协调，是一个企业组织能否“内求团结，外求发展”的关键。内部公共关系搞好了，可以激发员工的积极性和创造性，提高劳动效率，提高组织的凝聚力和竞争力。因此，企业内部的公共关系式组织整个公关工作的基础。www.handebook.com第15页，共45页（2）杜邦公司调整内部人际关系的“方格管理”，虽然个别观点值得商榷，但大部分做法仍值得我们借鉴：第一，用目标管理调动员工的自觉积极性。目标管理通过目标展开与落实，使每个员工明确自己的子目标及责权利，从而引导员工自觉积极地去达到目标。第二，树立员工的参与意识和主人翁意识。通过目标管理、提合理化建议、民主商议、座谈会等活动方式，使员工分孚组织信息，提出自己意见，培养员工的主人翁意识，以使员工都来关心组织的目标，并且为组织目标的实现尽责尽力。第三，强调双向沟通时人际关系的润滑剂。组织内部上下级之间、部门之间、员工之间产生各种误解或冲突并不奇怪，重要的是及时进行疏导和沟通，取得相互之间的充分理解和支持，以实现组织目标。即所谓的“磨刀不误砍柴工”的道理。第四，让下级得到高工资，作为下级服从上级的交换筹码，这种观念值得商酌。因为员工不是经济人，更是一种社会人，员工需要尊重、需要沟通、需要参与，而不仅仅是一种劳动工具。因此，在管理中既要有服从，也要有民主商议等活动满足员工的社会需要。13．案例:新新公司的组织变革（LLLLLL）新新公司在国内是一家很有规模的广告公司，最初是从国内的一个沿海城市起家的。在创建初期该公司总部设在远离市区的开发区内，为了业务开拓上的方便它们在市区内设立了一个业务部和一个广告设计部，其中业务部负责联系业务、调查客户的基本需求，开展商务谈判等，然后他们将接获的广告业务交给广告设计部去设计。广告设计部除了听从业务部在具体业务内容上的指示以外，也需要直接与客户打交道，听取他们的意见和建议以及获得他们对于设计认可，但在与客户打交道的过程中，他们经常发现业务部的一些指示与客户的实际要求出入很大。因此，两个部门经常发生矛盾，甚至经常需要公司总经理亲自出面才能够解决。为此，公司在总部又专门设立了一个市场研究部，专门从事市场信息收集和顾客想法的收集工作。但是运行了一段时间以后，新成立的市场研究部受到了另外两个部的许多指责，认为市场研究部收集的信息全是垃圾，不但对他们的工作没有帮助而且带来了许多误导。市场研究部则抱怨说这不能怪他们，是客户的问题，因为客户经常是说要的不是真正想要的，想要的不是他们真正需要的。”结果该公司的第一次组织变革失败了。随后公司撤销了市场研究部，并且投资在市区买了一栋小楼，然后就将总部和业务部与设计部都搬迁到了新的地址。这样一来原有的业务部和设计部因为可以直接由公司总经理“面授机宜”和通过会议进行协调，效率大大提高。公司的业务有了一个很大的发展，公司的效益也大幅提高。在后来近3年的高速增长期之中，公司先后成立了专门的财务部、总务部、客户关系部、媒体协作部等部门，但是随着公司业务的发展总经理越来越感到公司的组织结构存问题，因为经常会出现客户抱怨他们不知道应该找哪个部门去处理他们的广告项目中出现的各种问题。而且还出现了公司的业务越多，需要协调的问题就越严重，公司总经理不得不经常停下许多工作去解决各部门之间发生的冲突。对此，公司总经理认为主要是他手下各部门的主管不太懂得现代管理知识，跟不上形势造成的，但是由于他们都是公司创业的元老，既有功劳叉有苦劳，实在不好将他们撤换掉，所以公司总经理一直找不到很好的解决办法。后来公司总经理专门找人研究了一些国外现代广告公司的经营与管理，研究人中告诉他国外的广告公司有一种组织管理体制叫做“广告客户经理制（AdAccountManager）”，总经理认为这是个好办法，于是就在自己的公司当中任命了一批广告客户经理，并让他们每个人专门负责几个客户的广告业务。开始大家对这种办法觉得很新鲜也很支持，所以推行的不错。但是过了一段之后，这些广告客户经理相继找总经理提出了辞职，他们的主要理由是各个部门的主管不支持他们的工作，他们几乎是“光杆司令”，没有什么资源可用、而且他们在为客户服务中很难协调各部门所管辖的业务，而客户却将全部抱怨都发在他们身上，所以没法干了。同时,各个部门的主管也不断地向总经理抱怨说那些广告客户经理们经常不通过他们就找他们的部下去干活，弄得他们对于部下的控制受到了削弱，而且本部门的许多工作出现无序状态。对此，总经理又束手无策了，他实在想不能究竟是什么地方出了毛病，最终该公司的第二次组织变革又陷入了困境。www.handebook.com第16页，共45页试分析：如果请你为这家广告公司做管理咨询，请找出该公司两次组织变革的问题，并分析说明产生问题的原因，同时列出你的解决措施。【答案】（1）公司第一次组织变革的主要问题是市场部远离市场（在总部所在的开发区内），而且市场部与业务部和设计部的分工有冲突，根据广告客户需求调查的特性应该是按照由业务部和设计部抽调人员构成项目小组或项目团队方法进行组织变革。（2）该广告公司扩张发展以后的组织结构仍然采取一种职能型的组织结构，结果使得各个部门之间的冲突不断。广告公司此时一般应该按照矩阵式的组织结构建设。（3）公司的第二次组织变革虽然设立了广告客户经理（项目经理），但是公司仍然没有按照矩阵式组织结构完成变革，只是形式上设立了项目经理却没有项目团队和协调职能部门与项目团队之间关系的机制。应该设法健全机制，同时调整部门主管元老。14．案例:E公司的发展E公司创建于1958年，是直属邮电部的全民所有制骨干企业，中国邮电工业总公司（PTIC集团）的核心成员厂。经过多年的艰苦创业与不断探索，尤其是近年来，充分利用改革开放的大好时机，依托科技与人才的优势，积极调整产品结构，自觉深化企业改革，企业已从一家邮电设备的修配厂，一跃发展成为以研制、开发、生产经营移动通信、程控交换、激光照排、数字传输、无线通信为主的多种电子通信设备的专业厂家。从1958年建厂到1979年，E公司的经营是在计划经济模式下进行的，企业没有明确的经营战略。1980年后，邮电部的生产计划指标已远远不能满足企业的生产能力，拥有3000多万元生产能力的E公司只拿到了90万元的计划生产指标。此时E公司的决策者决定开发产品档次不算太高但颇有市场需求的电视机、电风扇和电源接插件。这一决策充分利用了企业的资产存量，1984年企业的人均劳动生产率达到16031元，销售收入为2785万元，均比1980年增加了一倍。这一决策的重要性，还在于增强了E公司全体员工的市场营销意识与营销能力。在技术、资金有了一定积累的条件下，企业决策者认为，随着家电行业同行竞争者的增多，企业的产品如没有特色就很难获利。因此1985年后，E公司积极寻求有较高技术档次的新产品，其中主要是积极参加了原电子部组织的激光照排项目的合作攻关，这一努力，使E公司形成了“以激光照排为主、数字特高频与移动通信为辅”的“一主多辅”的经营格局，对提高E公司的技术能力与今后的技术引进起点，起了较为关键的作用。20世纪80年代末期，E公司生产经营的产品（如无线特高频设备）大部分为模拟制式，尽管当时还拥有一定的市场，但从长远来看，产品结构已趋老化，市场面临衰退。在这关键时刻，E公司的高层决策者清醒地看到，改革开放是大势所趋，随着世界经济的发展，通信必然要实现数字化、全球化。决策者还敏锐地预测到，作为国家重要基础设施的邮电建设将会以髙于30%的速度超前发展，电话会大面积普及，而且会出现固定电话向移动电话转移的新需求。而当时国家通信建设急需的移动通信、万门程控等现代通信设备一度主要依靠直接进口，美国的摩托罗拉、瑞典的爱立信、日本的NEC等国际大公司均致力于抢占中国的大市场。鉴于这一情况，E公司的高层决策者根据企业所拥有的技术水平与国内的大市场，果断地提出了“高新技术起点、多渠道技术引进、高速度形成规模经营”的经营战略，并由此做出了两个具有超凡胆识的决策：一是尽早与世界著名的无线通信产品制造商——美国的M公司签订蜂窝电话手持机与基站系统设备技术引进合同；二是冒险加盟UJD04型数字程控交换机的合作攻关。这两项决策的制定与实现，从根本上改变了E公司的产品结构，企业发展出现了新的生机，1992年就提前完成了“八五”原定计划，实现销售收入4亿元，1993年销售收人猛增至15亿元，1996年实现销售收入40亿元，全员劳动生产率高达86.2万元，与1958年建厂时相比国有资产增加了200余倍。E公司开拓了一条值得国有大中型骨干企业借鉴的自强奋进、跳跃发展的成功之路。但是，E公司在发展中面临着技术风险。目前E公司移动电话手持机、基站系统有80%的关键部件还依赖进口，这种依赖在近几年还将进一步加重；由于自主研发的投入还较少，E公司的www.handebook.com第17页，共45页技术发展方向还受制于国外公司。E公司的自主开发能力与跳跃发展的产业规模和经济指标不匹配。此外，E公司的经营风险也很大。随着市场经济的进一步发展，对通信设备的需求将会越来越大，而通信产品的高利润，将吸引越来越多的国内企业加入通信行业；同时，国外大公司会进一步进入中国市场，因此，市场竞争会更加激烈。试分析:（1）E公司决策成功的主要原因是：__________A.决策的合理性B.决策的可行性C.决策的超前性D.决策的及时性（2）E公司生产电视机、电风扇和电源接插件是：__________A.经营战略错误B.产品选择错误C.市场分析错误D.适应市场需求的正确决策（3）E公司与M公司合作的意图主要是：__________A.获得制造技术B.获得管理技术C.获得营销网络D.获得开发技术（4）E公司跳跃发展的秘诀是：__________A.政府支持B.国外公司的支持C.科技、人才的支持D.超前认识（5）从本案例看，E公司的经营风险主要是：__________A.高水平人才少B.产品单一C.未来产品方向不明D.对国外公司的依赖【答案】（1）C（2）D（3）A（4）D（5）C15．案例:重视社会责任:跨国企业提升竞争力的窍门提升企业竞争力，有很多途径。但争当社会公民，重视企业的社会责任，无疑是一条捷径。因为提倡社会责任不仅仅能提升企业社会形象，更能获得进入国际市场的通行证，提升企业的长期盈利能力。正如星巴克CEO奥林.史密斯所言，星巴克的最大成就之一，就是说服顾客支付3美元的高价购买一杯“有社会责任的咖啡”。世界经济论坛放言，具有社会责任感是决定企业能否在全球化运作中取得成功的决定性因素之一。事实上，越来越多的企业实践和众多的研究成果充分说明了，在社会责任和企业绩效之间存在着正向关联度，企业完全可以将社会责任转化为实实在在的竞争力！提升财务业绩道琼斯可持续发展指数的金融分析师发现，与丝毫不考虑社会和环境影响的公司相比，那些充分考虑了上述因素的公司的股票业绩更佳。2002年，美国DePaul大学的CurtisC.Verschoor教授和ElizabethMurphy副教授进行了一项专门针对企並社会责任与财务业绩的研究。该研究将美国民众评出的100家“最佳企业公民”与“标准普尔500强”中其他企业的财务业绩进行比较。结果发现，“最佳企业公民”的整体财务www.handebook.com第18页，共45页状况要远远优于“标准普尔500强”的其他企业，前者的平均得分要比后者的平均值高出10个百分点。降低运营成本，提高效率如今，众多企业整天绞尽脑汁，苦苦思索如何开源节流，实际上，以杜邦和3M为代表的“企业公民”早已另辟蹊径，从防患于未然入手，有效解决了这一难题。杜邦的员工都铭记这句名言:“尽量不要在地球上留下脚印”。这句话有两层含义:一是尽量少用不可再生资源；二是所有排放物尽量减少到最低限度，不对环境造成伤害。因此肥料减量和资源再生利用成为杜邦环境管理的重点。如此，环境保护不再只是消极地增加企业运营成本，而是被视为能够产生效益的行业。3M公司力推的“3P”（PollutioriPreventionPays）计划，从污染源头——产品和生产过程抓起，重新规划产品，改善生产流程，重新设计生产设备，对废料进行循环利用。由工程师、生产专家、实验室人员组成的“3P”,统筹委员会，专门管理“3P”计划，对符合标准的项目予以审批通过，并奖励那些体现出技术创新的项目。通过这项计划3M公司共节约了8.94亿美元。提高销售量和顾客忠诚度企业越注重社会责任，其产品和服务就越有可能获得更大的市场份额。现在的顾客，特别是欧美顾客，社会意识逐步加强，不仅仅注重产品是否能满足自己的关键购买因素，如价格、质量、安全、便利等，更关心产品是如何生产出来的。2003年，Hill&Knowlton/Harris互动式问卷调查的结果显示，当美国人了解到一个企业在社会责任方面有消极举动时，高达91%的人会考虑购买另一家公司的产品或服务，85%的人会把这方面的信息告诉他的家人、朋友；83%的人会拒绝投资该企业，80%的人会拒绝在该公司工作。降低监管力度和市场壁垒在美国，国家和州级环境监管部门都有规划地对积极采取措施减少对环境、健康和安全影响的企业给予认可和奖励。而且这些企业面临的检查和程序性工作都会减少，在向政府提出申请时甚至能获得一些优惠。美国联邦判决指导方针规定，如果企业能证明它将社会责任落到实处，并且实行了有效的道德规范计划的话，针对该企业的处罚和罚款就会减少甚至豁免。传统上，中国企业一直习惯于追求短期经济效益的快速增长，忽视了“企业伦理道德”的长期建设，忽视了社会责任。然而，当越来越多的中国企业“走出去”，他们就会意识到这些社会责任是多么重要。它让我们突破种种贸易壁垒和市场壁垒，变天堑为通途，而且对于快速提升企业品牌形象能起到关键作用。企业只有用真心耕耘好社会责任的一亩三分地，才能在残酷的全球化竞争年代如同星巴克的客户那样从容吸饮着醇香的“有社会责任的咖啡”!试分析:（1）本案例涉及哪一个管理领域的理论问题？（2）企业社会责任的基本含义是什么？（3）企业在哪些方面可以具体体现其社会责任？（4）结合当前社会实际，谈谈你对中国企业履行企业社会责任的看法。【答案】（1）本案例涉及管理领域企业社会责任的相关理论。企业履行社会责任不仅仅能提升企业社会形象，更能获得进人国际市场的通行BE，提升企业的长期赢利能力。（2）如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。（3）①企业对环境的责任。企业既受环境的影响又影响着环境。从自身的生存和发展角度看，企业有承担保护环境的责任。企业对环境的责任主要体现在:企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用。企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象。企业要治理环境。②企业对员工的责任。员工是企业最宝贵的财富，所以企业对员工的责任主要体现在:不歧视员工；定期或不定期培训员工；塑造一个良好的工作环境；善待员工的其他举措。③企业对顾客的责任。“顾客是上帝”，忠诚顾客的数量以及顾客的忠诚程度往往决定着企www.handebook.com第19页，共45页业的成败得失，企业对顾客的责任主要体现在提供安全的产品、提供正确的产品信息、提供售后服务、提供必要的指导、赋予顾客自主选择的权利，等等。④企业对竞争对手的责任，在市场经济下，竞争是一种有序竞争。企业不能压制竞争，更不能搞恶意竞争。企业要处理好与竞争对手的关系，在竞争中合作，在合作中竞争。有社会责任的企业不会为了暂时之利，通过不正当手段挤垮对手。⑤企业对投资者的责任。在接受投资后，对投资者负责，使他们获得回报，是企业应尽的义务。同时，企业对投资者负责任还体现在不辜负投资者的信任上。在商业合作中，获得一份信任是很难得的。所以只有对投资者负责，才能够促使日后的合作更加顺利，也有利于企业更好地发展。⑥企业对所在社区的责任。企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区做出贡献。有社会责任的企业意识到通过适当的方式把利润中的一部分回报给所在社区是其应尽的义务。它们积极寻找途径参与各种社会行动，通过此类活动，不仅回报了社区和社会，还为企业树立了良好的公众形象。（4）从正反两面去看待中国企业履行企业社会责任，有肯定的一面，也有局限的一面。随着世界经济全球化进一步深入，全球500家大司已有三分之二以上在中国设立了企业或机构，中国正在成为“世界工厂”。①目前我国企业社会责任问题主要集中表现在生产条件、生产安全、职业中毒、加班、劳资关系紧张、员工基本权益保障等六个方面。②中国企业承担社会责任的意义有以下三方面:A.有利于改善劳资关系。我国企业实施社会责任标准，就要求企业树立“以人为本”的管理思想，从而改善我国比较紧张的劳资关系。B.有利于企业可持续发展。从长远来看，推行社会责任标准必将促进我国企业深化改革，加强管理，进而提高我国企业的国际竞争力，促进我国企业可持续发展。C.有利于落实科学发展观。16．案例：宝钢技术创新战略分析宝钢是我国建国以来引进技术最多、装备水平最高、创新力度最强、规模最大的现代化大型钢铁联合企业。宝钢以当代科技为依托，注重技术进步和技术改造的投入，实施技术创新战略后，科技成果转化率达到95%以上，被国家确定为全国首批技术创新试点企业。宝钢技术创新的总体战略目标是：实现科技、经济一体化，逐步加大设计、生产、工艺中的新技术含量，在世界冶金最新技术及国际市场领域内占有一席之地，使宝钢成为冶金行业最新技术产业和研究开发基地。具体目标分两步走。第一步是技术跟踪与创新。主要是消化三期引进技术，并采用目前世界先进技术改造一、二期工程，使工艺、技术、装备、产品质量的总体技术水平与韩国浦项钢铁公司相当。第二步是创新技术的储备与输出。实现由引进、消化先进技术为主向开发、创新高新技术为主的战略转变。实现技术开发、技术储备、技术输出多位一体，使工艺、技术、装备、产品质量的总体水平超过同时期韩国浦项钢铁公司的水平，在国际钢铁领域独占2〜3项宝钢专有技术。战略目标越具体，战略实施就越容易。宝钢始终瞄准具有技术领先水平的韩国浦项钢铁公司，有了浦项公司这个参照物，战略目标更有可操作性。（1）宝钢的模仿创新宝钢把国际技术领先的企业作为自己的目标，在引进技术的选择上，坚持高起点、高水平，引进当代世界一流的、代表当今技术发展潮流的成熟可靠的新技术。在引进的基础上进行消化吸收和创新，根据宝钢的实际情况，制定各种技术规程，确定技术参数，使之国有化。对难度较大的技术，通过出国考察、对口培训、资料研讨等一系列举措对新技术加以攻关，真正吃透和掌握新技术。通过模仿创新，很快地掌握了先进的冶炼技术，缩短了时间，节省了研发费用。宝钢一、二期工程引进的技术、工艺和设备是日本、德国、美国等国家20世纪80年代冶金新技术的综合，在冶炼、轧钢、电子、传感、计算机和通信等领域具有世界领先水平，其中有数www.handebook.com第20页，共45页百项专利使用权和技术秘密。为了消化引进技术，宝钢组建了联合攻关小组，拟订了81个重点科研攻关项目，各部门又根据本单位关键技术需要确定了600多个科研项目。通过攻关，对一期工程88%的引进设备全部进行了安装调试，把握了核心技术，顺利投产使用。二期工程通过合作创新，使冷轧、热轧、连铸三大项目设备的国产化率达到44%，使高炉、烧结和焦化三大项目的国产化率达到88%，并在2号高炉上采用了无料技术，将3座300吨的顶吹转炉改造为顶底复合吹炼。（2）宝钢的自主创新模仿创新实施的是跟随策略，不能领先，也无法超越，总处于被动局面。自主创新则能摆脱技术引进方式下对国外技术的依赖。宝钢决策者很清醒地认识到要想实现技术储备与输出的第二步技术战略目标，必须要进行技术的自主开发与创新。宝钢的自主创新面很广，几乎涉及冶金技术的各个领域。宝钢对新工艺和新技术的突破和技术攻关都来自于企业内部力量，已取得丰硕的成果，至1997年就已开发新技术165项，取得科研成果237项，有的填补了国内空白，有的替代了技术进口。（3）宝钢的产品创新宝钢的新产品开发是以市场为导向，以用户需求为目标，开发研究宝钢自有的髙技术产品，使产品高跗加值化，产品质量达到和超过国际同类产品的先进水平，并形成富有宝钢特色的完整的产品系列和合理的产品结构。宝钢进行了集团化战略性重组后，加大新产品开发力度，开发新产品38项，试制47个品种，66个牌号。对产品创新，宝钢很注意把握以下两点：Ｋ创新产品的质量保证。创新产品往往出现产品的质量性能问题。质量的可靠性，性能的稳定性是宝钢新产品创新的两个关键控制点。宝钢三期工程主要产品镀锡板质量稳定，成材率稳定在80%，宝翼制罐公司应用宝钢镀锡DI材成功生产易拉罐，结束了国产镀锡板只能生产低档次产品的历史。宝钢生产的上海大众新、老桑塔纳轿车共15块外覆钢板已全部通过该厂质量认证。Ｌ产品结构优化与系列产品的形成。宝钢已为一汽“小红旗”轿车提供了系列产品，车中的245种主要钢板冲压件已有242种使用“宝钢板”。钢铁企业在产品生产和新产品开发中始终存在着生产装备大型化和产品品种规格多样化的矛盾。宝钢通过集约化方式生产批量大、工艺稳定的通用产品，取得规模经济效益。同时不断优化产品结构，实行多品种小批量的柔性生产管理，以密集型技术带来高附加值而取得技术独占的高额利润。（4）以产品创新带动工艺创新产品创新必然对工艺提出新的要求，工艺创新和产品创新是相互联系又相互促进的。产品创新要以满足用户需求为前提，这是宝钢的一贯做法。用户对产品不断提出新的要求，产品就必须不断地改进和创新，这就推动工艺的连续性创新。另一方面，宝钢实行小批量多品种的柔性生产管理，也要求有敏捷的工艺设计系统和敏捷的工艺制造系统，同样推动了工艺的改进和创新。（1）建立灵活善变的技术创新组织网络组织网络是技术创新的保证，宝钢不仅拥有具有独立开发能力的研究机构，而且广泛利用社会资源，形成开放式的技术创新网络。主要有以下几个方面：①技术中心。宝钢技术中心是一个高层次、高水平、开放式、集研究开发和工程于一体的富有创新性的科研开发基地。技术中心积极跟踪世界钢铁技术的发展，加速推进技术创新，赶超世界先进技术水平。②设计研究院。宝钢针对不同的情况，设立不同的研究所、研究院等部门，组织专业技术研究人员，在各个领域开展不同层次的研究工作。③技术创新联合小组。它是为完成某一项创新任务、某一个前沿课题、某一个高技术创新项目等而设立的。主要是为了在产品、工艺、技术设备的开发上攻克技术难点，或者其他单一技术研究部门所不能解决的技术项目，通过联合小组对重大技术加以突破，如薄带连铸和超纯净钢技术等课题项目。④敞开式的技术创新网络。为了适应技术创新战略的要求，宝钢的研究开发系统形成一个全方位、多层次、敞开式的创新网络，一方面与国内著名的高等院校和研究力量雄厚的科研院所广泛开展科技合作；另一方面与国际高层次的科研机构联合，如定期召开科技www.handebook.com第21页，共45页创新研讨会等，有效地利用了社会资源，取得了显著的科研成果。⑤技术创新的动态联盟。为了适应快速变化的市场环境所带来的机遇，充分发挥各个企业的优势，使企业间资源互补，成果共享，宝钢正在建立灵活多样的技术创新动态联盟。（2）组建高效的创新研究队伍通过多年的培养，宝钢已造就了一批高素质、高效率的科研队伍。经过机构改革、组织的战略调整，形成了结构合理，理论和实践水平较高的技术力量。主要采取的措施有：①广泛吸纳科技英才。尽管宝钢对每一个工作人员都有严格的工作职责和岗位要求，但对英才的加盟没有任何限制，敞开大门。只要是人才，宝钢一个也不放过。宝钢设立“博士后工作站”，充分利用国家级企业博士后科研工作站的有利条件，在全国范围内招贤纳才。同时在全国高校和科研院所设立的“宝钢教育奖学金”产生了积极广泛的影响，是宝钢人才策略的一个重要方面，为宝钢吸纳人才奠定了基础。②重视科研人员的研究成果。宝钢1991年就颁布了《有突出贡献的科技专家选拔管理办法》，其中明确规定，有突出贡献的专家可享受工作、住房、医疗、用车等方面的特殊优厚待遇，其工资水平可髙于集团董事长和公司总经理。对“先进操作法”用创造者的名字命名，并加以推广。把物质奖励和精神激励结合起来。（1）制度和管理创新要想技术创新，取得竞争优势，必须摆脱旧体制的束缚，建立富有生机活力的新体制。宝钢一直瞄准国际市场对企业制度进行定位，较早地向市场经济转轨，坚持从企业与市场的关系进行制度创新。宝钢在引进国外先进管理体制的基础上，加强创新，形成一套完整的“集中管理、专业分工、社会协作”的管理体系。它在思想观念上、管理理念上、管理模式上和管理机制上进行了创新。（2）营销战略创新是技术创新的保证宝钢在营销上主要实施了以下战略：①以国际规范的综合商社模式为方向的营销战略目标；②将国际贸易纳入统一贸易体系的集团化贸易营销体制；③实行直销方式的专营销售和经销、代销方式相结合；④用户满意为理念的售前、售中和售后全方位服务功能。（3）企业文化创新是技术创新的导向追求企业文化创新是宝钢持续发展的精神内驱力，宝钢一直为塑造生生不息的企业灵魂和创造世界一流的企业文化而努力。宝钢从1995年8月起，首家在全员中普及用户满意理念，开展全方位CS活动，即质量、价格、交货期、服务、环境和创新六个方面的工作要一环扣一环，围绕CS这个中心运转。试分析：（1）宝钢采取了什么技术创新战略?（2）宝钢的技术创新战略带给我们的启示是什么？【答案】（1）宝钢的技术创新战略分两步走，第一步是技术跟踪与创新，主要是消化三期引进技术，并采用目前世界先进技术改造一、二期工程，使工艺、技术、装备、产品质量的总体技术水平与韩国浦项钢铁公司相当；第二步是创新技术的储备与输出，实现由引进、消化先进技术为主向开发、创新高新技术为主的战略转变，实现技术开发、技术储备、技术输出多位一体，使工艺、技术、装备、产品质量的总体水平超过当时的韩国浦项钢铁公司的水平，并在国际钢铁领域独占2〜3项宝钢专有技术。（2）①要根据各企业的实际情况，采用“模仿创新与自主创新相结合，产品创新与工艺创新相促进”的技术创新模式。②战略目标制定的要具体。因为战略目标越具体，战略实施就越容易。③实施技术创新战略要建立核心体系和支持体系作为保证。④要建立一套推动技术创新的支撑体系。www.handebook.com第22页，共45页17．案例:工程提前的奥秘铁路局工程某局是一支特别能战斗，特别能吃苦的队伍。2015年他们承担的西南某铁路隧道工程，号称“地质博物馆”，各种不同的地质状况全都出现在不到10千米的地段。施工难度之大，工期要求之短，质量要求之高，前所罕见。在竞标中很多施工队都知难而退了。只有该局逆流而上，一举夺标，还挺前20天完成任务。他们是怎样实现工程提前的呢？首先，在招标前他们详细地阅读了有关地质资料，找出了施工的主要矛盾是瓦斯爆炸和涌水，采取了相应的技术措施；其次，在制订计划时，从人员、设备、材料、时间上都留有余地，用十二分措施保证十分指标的实现；再次，针对各种突发情况，制订了各种应急计划，从而做到有条不紊，忙而不乱。周密的计划，科学的管理，终于使计划得以提前实现。试分析:（1）计划有什么作用？（2）结合案例，说明工程提前完成的奥秘。【答案】（1）计划对组织管理的作用主要表现在以下几个方面：管理者协调的依据；降低未来不确定风险的手段；提高组织工作效率的法宝；管理者实施控制的标准；激励组织员工士气的武器。（2）①工程能够提前，主要在于制订计划时，充分设想了各种子可能发生的问题和困难，如瓦斯、涌水抓住了主要矛盾。②在制订计划时，量力而行，从人员设备材料时间上都留有余地，用12分的措施保10分指标的实现，这体现了计划的灵活性。③针对各种可能地突发情况，制订了各种应急计划，这体现了计划的创造性。④由于计划科学周密，提前完成了任务，体现了计划的目的性。18．案例:一位父亲为了鼓励小孩用功学习，向小孩提出:如果在下学期每门功课都考试95分以上，暑假就到西双版纳去旅游。在下述三种条件同时具备的情况下，小孩才会受到激励而用功学习，这三个条件是:平时成绩较好，有可能各门功课都考95分以上，奖励的东西是小孩最想要的，父亲说话向来都是算数的。请运用恰当的激励理论对此进行分析。【答案】（1）这段描述可以用期望理论来解释，期望理论的模型是M=V*I*E。（2）本题学生考试95分以上是一阶结果，是父亲所期望的；组织奖励去旅游是二阶结果，是儿子所期望的。因此这个理论是将组织需要和个人需要结合的最佳模式。其中：期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平（一阶结果）的主观概率；工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励（二阶结果）的主观概率.，效价（V）指组织奖励在当事者心目中的相对价值。即二阶结果对自己有多大价值。个体会根据M值的大小决定自己的行为（努力不努力，做或不做）。（3）组织通过提高E、I和V值来提高员工C的积极性，如何提高结合实际情况回答案。19．案例：裁员问题的冲突刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之千的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问:“这份备忘录不适用于我们厂吧?”总经理回答“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为持殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。”王超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”刘明则说:“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的www.handebook.com第23页，共45页话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦!况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。”“无论你怎么讲,你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧!”王超说完，气冲冲地了。刘明心想：“这正是我要的。”但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。试分析：假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突？【答案】①冲突原因:从管理学角度来说，一是不适当的评价和报酬体系，二是资源有限。“一刀切”的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异，会大大降低原来业绩好的部门的积极性，局部与整体视角不同造成沟通障碍，人际技能有待提髙。②处理对策:对于王厂长，可以先找一个和王厂长关系较好的董事，请他出面调解一下，让他理解公司现在面临的现状，让他理解他厂业绩好也和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开，并不只是他们一个厂的功劳，也要理解一下公司和总经理的难处，双方都互相体谅一下，也可以向王厂长征询意见，并认真考虑其意见，然后再单独约王厂长进行交谈。当然“一刀切”的策略虽不完善，但必须贯彻执行，否则会让自己显得出尔反尔，破坏自己的权威，以后实行新政策会更加困难，案例中也说到上次政策执行的效果并不尽人意，原因之一可能就是执行力不够，另外可以在惩罚的基础上再建立奖励制度，让他们裁员名单暂缓提交，并规定:如果在一定时间内经费支出减少多少比例，营业额达到多少规定值就不需要裁员，另外还可以给完成指标的厂适度奖励。当然也要邀请业绩不好的厂长进行有效沟通，了解业绩不好的原因，如果确实有困难，想办法解决。还可以召开经验交流会，让各部门一起交流经验，讲述自己的成功经验,互相道明管理中出现的问题，取长补短，互相学习，共同进步。在工作中“一刀切”的制度，优点是制动操作简单、简洁，一视同仁，但弊端是没有考虑到群体的差异性，实行起来效果就不会那么好。“一刀切”的惩罚制度，总觉得是逼不得已的做法，是前面采取的政策没有收到预期的效果而下的猛药。管理人员应该与下属进行有效地沟通，通过多种渠道，找出政策实行效果不佳的真正原因，并对应采取相关措施，而不是不管不顾，只求速效，要知道“欲速则不达”、“是药三分毒”，下猛药也许短期内会有效，但也许会治标不治本，对组织造成潜在的伤害。真正的管理是一门艺术，作为管理者要用心体会管理的深层次的韵味所在。20．案例：无津碱厂百年沉浮——那些已逝的光芒1916年，中国著名的实业家范旭东先生筹建了永利化学工业公司塘沽制碱厂（天津碱厂的前身），邀请著名化学家侯德榜、李烛尘等人加盟。8年后，永利碱厂开工出碱，揭开了中国乃至整个东亚制碱工业史上的第一页。永利制碱厂对于中国人的影响不仅仅是填补了一项空缺，更提升了民族自信心。1926年，永利碱厂生产的“红三角”牌纯碱获得了万国博览会的最高荣誉金质奖，中国出产的纯碱质量跃居世界榜首。范先生曾为他的集团拟定了四条信念：原则上绝对相信科学、事业上积极发展实业、行动上宁愿牺牲个人顾全团体、精神上以能服务社会为最大光荣。范先生一生相信科学，心怀实业报国的梦想，他成立了中国第一家民营化工研究机构黄海化学工业研究社；同时创办了中国第一家私营企业杂志——《海王》旬刊。黄海化学工业研究社依靠永利制碱厂和范旭东的另一产业久大精盐厂提供资金支持，进行科技研发，为永利制碱厂提供了多年的科研支持，正是这强大的科研后盾夯实了永利产品的质量。而《海王》旬刊则为企业精神的传递、增强企业凝聚力发挥了作用，从某种意义上来讲，永利制碱厂是我固最早将企业精神流程化的企业。即使在战乱时期，永利制碱厂也没有停止科研创新的步伐，1940年，在永利为躲避日本侵略军迁到四川的工厂里，侯德榜带领技术人员创立了联合制碱法（称为侯氏制碱法），在此之前，世界通用的制減工艺是氣減法。联合制誠法与氣減法相比较，其最大的优点是原材料的利用率提高到96%以上（原来只有74%左右），另外可以将氨碱法生成的没有多大用处却又难于处理的氯www.handebook.com第24页，共45页化钙转化成另一种工业原料氯化铵。联合制碱法不但减少了对环境的污染著且大大降低了纯碱和氮肥的成本。然而，由于种种原因，直到1975年，天津碱厂才开始使用联合制碱法工艺。天碱的衰退纯碱（碳酸钠）是冶金、石油、机械、纺织、造纸、玻璃等多种行业的原材料，因此是各个国家必须优先发展的产品。天津碱厂凭借其强大技术实力，成为国外公司竞相学习的对象。1947年，侯德榜受聘兼任印度塔塔公司顾问总工程师，光后5次赴印度指导改进该公司碱厂的设备和技术。今天的塔塔在这个领域已经远远超过了昔日的老师。2007年，塔塔化工的年营业额已接近15亿美元，纯碱业务约占齐总收入的40%，在规模上，纯碱年产量达到了300万吨，而中国纯碱产量之冠山东海化公司的产量是208万吨。今年初，塔塔化工与美国通用化学业产品令同〈GCIP）签订了最终，将以10.05亿美元收购后者的纯碱业务，这一系列举措都昭示着它可以预见的美好未来。如今，曾经为塔塔提供服务指导的专家已逝，而那个曾经提供援建的企业也已不是当年的风貌。在国际市场上短暂的领先之后，天碱逐渐被超越，甚至连国内市场都不能领先，2007年，天津碱厂仅佟以89万吨产量排名中国纯碱产量第五一排在它之上的企业也有它曾经援建的对象。从20世纪50年代开始，受国家政策的安排，天津碱厂先后援建多家制碱公司。所有援建新厂都承继了天幸碱厂多年来的工艺技术精华，新厂又在此基础上进行生产流程的改进，加上新建工厂设备比较先进，人员结构科学且负担小，产品成本很有优势。相比之下，天津碱厂却陷入人员臃肿和设备老旧的泥潭。目前，天碱在册职工有9000多人，在岗职工则仅有5600余人，人员问题成了这家百年企业的严重拖累。产品结构单一，没有高利润产品作为支撑，是天津減厂面临的另一个问题。永利碱厂时期，天津碱厂的主要产品就是纯碱和氯化铵，这样的产品结构一直持续至今。而如今纯碱产销量排名第一的山东海化集团，主要产品有40多种，多种产品（纯碱、硝盐、氯化钙）产量在全国、全亚洲乃至全世界均位居榜首。纯碱市场占有率排名第二的唐山三友集团，除了主导产品纯碱外，化纤产品、烧碱、PVC、液氯等副产品都有不俗表现。天碱成立的前30年，依靠科技立企的观念，同时运用先进的管理理念和方法树立了企业的核心竞争能力。然而，如今这种能力却在动荡的环境和计划经济体制造就的惰性下消耗殆尽。不过，也并非全然没有机会。能否撑起的未来2005年底，天碱已经在离海更近的渤海化工园内破土建立新的厂区，新厂区规划面积约2平方公里，全部化工项目将于2009年上半年开工并调试正常。一些老员工希望这次乔迁能够为公司带来喜庆。据说，这次搬迁真实原因有两个：一方面，碱厂在生产纯碱过程中产生的大量废液、废渣和粉尘，对周围环境危害很大，影响了城市的整体规划和建设；另一方面碱厂现有的场地也束縛了自身发展的手脚。与此同时，滨海新区在临港工业区内规划建的渤海化工园，也迫切需要一个具有强大推动力的化工企业入园，作为园区迅速发展的重要启动点。但此次搬迁不是简单的原厂平移，新厂区也将对化工原料的生产流程、工艺路线和产品结构进行大幅度的调整，引进各种具有世界先进水平的化工原料生产装置、工艺路线，通过搬迁实现碱厂的升级。同时，天碱搬迁后将与大乙烯项目对接，既可利用大乙烯的丙烯、乙烯生产丁醇、乙醇胺及醋酸乙烯等产品，还可与其他化工原料结合生产多种化工及民用产品，形成一个有机的上下游产业链，体现出明显的聚集效益。产品也由单—的海洋化X转变为海洋、石油及煤化工等有机结合，产品结构更合理，纯碱销售比重，将由69%降至13%。不过，天碱搬迁后，新厂采用世界先进技术工艺，仅可安排2200多名员工就业。如何稳妥安置现有5600余名在岗职工成为搬迁的头等大事。天碱曾在职代会Ji郑重申明，不会让1名员工下岗。近2年，天津碱厂在用人上“只出不进”，不再招收新员工。公司预期，经过搬迁改造后，年均销售收入可以达到70亿元，年均利税近19.8亿元，公司将成为集碳一化工、海洋化工、石油化工、精细化工为一体的现代化、综合大型企业，从而可以www.handebook.com第25页，共45页据此部分找回昔日的光辉记忆。试分析：（1）结合案例说明你对管理及其重要性的理解。（2）面对21世纪新的环境，天津碱厂要想重获昔日辉煌，其管理者要面对哪些新的挑战?【答案】（1）从管理的普遍性人手，可联系管理的定义、职能进行分析。（2）21世纪的管理者面临着一个急剧变化的新时代。这个时代的潮流集中表现为四大发展趋势，即:信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化。这四大发展趋势给当今的管理者提出了一系列新的挑战。可结合以上四点进行回答。21．案例：白铭的跳槽白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户熟悉了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售贾的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以白铭还不能肯定。去年，白铭干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是白铭总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有“通信”之类的小报，对销售员的业绩进行评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，白铭就十分恼火。上星期，白铭主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，白铭辞职而去，听说是被挖到另外一家竞争对手那里去了。而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对白铭做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。试分析：（1）该公司对白铭的绩效考核存在什么问题？（2）如果你是该公司的销售负责人，你将如何制定销售人员的考核方法？【答案】（1）这家公司的绩效考核没有起到激励作用。因为该公司是以销售为主的，就应该与业绩挂钩，使每个员工的积极性发挥出来。否则，会导致人才流失。（2）首先，对销售人员的业绩排名，让员工知道自己做得怎么样。但对排名后面的员工不公布，私下进行指导；其次，业绩一定要与费用、成本等指标结合起来综合评定。应该建立与考核配套的工资、奖金、福利体系，这是激励人才、留住人才的一个重要举措。要配合业务主管制定业务考核指标，同时有一个明确的超指标奖励措施，每月发布业绩排行榜，给予优秀者额外的奖励；年终配合总体业务量，配合司的总体奖励措施，给予有差距的年终奖；同时，对连续几个月蝉联优秀的员工给予额外的物质和精神奖励，提供晋升、培训机会和其他福利奖励。最后，采取以小组为单位的奖金，以加强销售人员的团队合作。22．案例：谁的意见更好在第二周的例会上，碍于高帅股东兼总经理的身份，大多数部门主管对高总的指示都表示赞同，并且汇报了自己采取的具体措施。但销售部的主管张飘提出了不同的意见。她认为问题的关键不在于对员工的控制力度不够，而在于公司没有提供良好的机会让每个员工发挥自己的销售潜力，她说道：“我相信每个人都乐于展示自己的才干，成为销售冠军。年纪轻轻的，大家都不想混日子。”与高帅不同的是，张飘建议公司加强和每个员工的沟通，借机会了解员工的客观需求，以便为其安排相对应的工作，增添工作的挑战性和吸引力。“只有自己喜欢的工作，完成富有挑战性的任务，大家才会通过工作www.handebook.com第26页，共45页获得满足感和自豪感。”张飘在会议中这样强调。对于张飘的提议，高帅并没有理会，仍然坚持上次会议自己的决定。试分析:（1）张飘在会议中强调，领导的作用应该体现在在实现组织目标和满足组织需要的同时，尽可能地满足组织成员的需要。你对领导的激励作用有何理解？（2）领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的，根据行为方式理论，解释说明高帅和张飘的领导方式有何不同。（3）根据本案例，你认为领导应该如何正确行使自己的权力？【答案】（1）激励是指领导者通过科学的方法来激发人的动机，开发人的能力，充分调动人的积极性和创造性，使被领导者焕发出旺盛的工作热情的活动过程。领导激励的过程包括满足需要、激发动机、鼓励行为、引导目标四个方面。当然，领导者在发挥领导的作用时，首先必须坚持原则，如坚持公正、服务、平等、正义、诚实、完美和信任等原则。成功的领导者首先是坚持原则的领导者。领导者只有坚持原则，才能成为其他人或其他组织的典型或模范，才能最大限度地发挥领导的作用。（2）高总是一位权威式的领导，即所有政策均由领导者决定；所有工作进行的步骤和技术，也由领导者发号施令行事；工作分配及组合多由领导者单独决定；领导者和下属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事。张飘偏向于民主式领导，即主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与协助态度；通过讨论，使其他人员对工作全貌有所认识，在所设计的完成工作的途径和范围内，下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术，有相当的选择机会。（3）领导权力的行使是以领导权力的合理划分与配置为前提的，因为领导权力的行使必须首先立足于有序的组织机构。即所谓的在其职，谋其政。①宏观层面上领导权力的合理划分与配置:宏观层面上领导权力的合理划分与配置主要是从与社会大系统诸要素的互动中探索领导权力的合理划分与配置。②微观层面上领导权力的合理划分与配置：微观层面上领导权力的合理划分与配置主要是从行政系统内部各要素的联系中寻求领导权力的合理划分与配置。23．案例:美国强生公司泰诺药片中毒事件美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件而赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。事件发生后，在首席执行官吉姆.博克（JimBurke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中；发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内从各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。对此，《华尔街日报》报道：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案。”该方案的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，向药片投毒的疯子也已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5www.handebook.com第27页，共45页个月的时间就夺回了原市场份额的70%。强生处理这一危机的做法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般地为强生赢得了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。试分析:（1）这个案例被认为是一个经典的企业危机管理案例。你认为，除了危机管理的高超技巧外，强生公司能化解“灭顶之灾”的根本原因是什么?（2）结合案例，如何理解企业社会责任与企业绩效的关系？【答案】（1）①查清事实，是解决问题的关键。②说明真相，挽回影响，是解决问题的必要条件。③承担应负的责任，是解决问题的前提。（2）企业的社会责任和企业绩效之间是不冲突的，是相互促进的。企业履行其社会责任的过程中，虽然会增加企业的经营成本，但是，如果企业充分履行了社会责任，就会得到社会公众的认可，社会公众就会购买其产品，促进企业的绩效。企业绩效实现后，会有更多的精力、更大的能力去履行其社会责任。反之，如果企业不能履行其社会责任，其产品就不会得到社会公众的认可，这样的公司生命不会长久。强生公司和三鹿集团从正反两个方面印证了企业的社会责任和企业绩效之间的关系。24．案例：玛丽是一家造纸厂的厂长，这家工厂面临着一项指控：厂里排泄出来的废水污染了邻近的河流，因此，玛丽必须到当地的治水管理局去为本厂申辩。奥利弗是该厂的技术工程部经理，他负责自己那个部门的工作与销售部门相协调，拉尔夫负责厂里的生产管理，他刚接到通知：每天向本厂提供包装纸板箱的那家供应厂商遭了火灾，至少在一个月之内无法供货，面本厂的包装车间想知道，现在他们该干什么。拉尔夫说，他会解决这个问题的。最后一个是罗丝，她负责文字处理办公室的工作，办公室里的员工之间为争一张办公桌刚发生了一场纠纷，因为它离打印机最远，环境最安静。试分析：运用管理者角色理论，分析在这家企业里，玛丽、奥利弗、拉尔夫和罗丝各自扮演了什么角色？【答案】本题考察明茨伯格的管理者角色理论。玛丽：人际角色中的代表人角色（作为领导者必须行使一些具有礼仪性质的角色）。奥利弗：人际角色中的联络者角色（与组织内个人、小组一起工作，与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色）。拉尔夫：信息角色中的传播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）。罗丝：决策角色中的资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）。25．案例：王新的工作王新是一家生产小型机械装配厂的经理。每天王新上班时都随身带着一份列出他当天要处理的各项事务的清单。清单上的有些项目是总部电话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常的情况。一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天24小时连续生产，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，王新通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。王新在白天也参加一些会议，会见来厂的访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方、省、国家政府机构的人员。www.handebook.com第28页，共45页总部职能管理人员和王新的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的下属人员参观的时候，王新常常会发现一些问题，并将它们列入他那待处理事项的清单中。王新发现自己明显无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须做的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？试分析：从管理职能的角度，可以对王新的工作做一种什么样的分析？【答案】按照管理者在组织中所处的地位划分，王新应是一个高层管理者，组织的兴衰存亡取决于他们对环境的分析判断，以及目标的决策和资源运用的决策。按照管理者责任划分，他应属于决策指挥者，他的基本职责是负责组织或组织内各层次的全面管理任务，拥有直接调动下级人员，安排各种资源妁权力。同时王新是这个工厂的领导者，他应该干领导的事，即完成计划和领导的职能，不能将时间与精力不必要地消耗。在这个案例里王新应改变，去做一个计划者、指挥者和协调者，将具体的工作交给其他中层和基层管理者去做。王新应该用大部分时间去处理最难办的事情，减少会议、不必要的报告文件。26．案例:朱彬是某房地产公司的销售副总，他把公司里最好的推销员李珊提拔起来当销售部经理。李珊干得并不理想，下属说她待人不耐烦，几乎得不到指点与磋商。李珊本人也不满意目前的状况，当推销员时，她做成一笔买卖就可立刻拿到奖金，可当了经理后，她的业绩取决于下属，她的奖金到年终才能定下来。李珊追求高生活品质，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着豪华车，她的全部收人几乎都用于生活开销上。有人为，对李珊来说，销售经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈成功。试分析:请用“复杂人”的人性假设理论进行分析，并说明观在朱彬应该怎么做才能取得良好效果？【答案】（1）“复杂人”的人性假设理论的内容；结合“复杂人”的人性假设理论说明朱彬应该怎么做才能取得良好效果。“复杂人”的人性假设又称“超Y理论”或权变理论。该理论认为人的需要是复杂的，既不是纯粹的“经济人”，又不是纯粹的“社会入”或“自我实现人”。这种复杂性主要表现为几点：①不同的人有不同的需要结构。有的人追求低层次的需要，有的人追求高层次的需要；有的人要求参与决策，愿意承担更大的责任；有的人则宁愿接受正规的组织机构及其规则制度的约束，而不愿意参与决策和承担责任。而且，各个需要层之间又是相互作用的。②人的很多需要不是生来就有的，而是在后台的环境影响下形成的。③人对不同的组织或组织的不同部门会有不同的需要。例如，有的人在正式组织里满足物质利益的需要，而在非正式组织里满足人际关系方面的需要。④一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键在于该组织的状况是否伺他的需要结构相一致。如果两者是一致的，从而使他能在该组织中得到需要的满足，他便会为该组织效力。否则，就不会效力/因此，组织状况对人的工作态度、积极性影响很大。⑤由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管理方式就会产生不同的反应。也就是，不存在一种符合任何入、任何环境的万能的管理方式，运用管理方式只能因人、因地、因时制宜。（2）朱彬作为李珊的直接领导人，必须具体了解李珊的需要，按照她的个人具体情况，采取相应的管理方式，才能取得良好的效果。①李珊追求的是低层次的需要，按马斯洛的需要层次分就安全的需要。她追求高生活品质，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，幵着豪华车，她的全部收入几乎都用于生活销上。待人不耐烦，儿乎得不到指点与磋商，说明她不愿意承担更大的责任，不要求参与决策。她追求的金钱，她认为金钱意味着社会地位，地位又意味着尊重的需要得到满足，因而她便认为，金钱的满足也是地位、尊重等需要的满足。因此朱彬应该多满足她的物质金钱需要，多给她一点短期的奖金，用更加规范的规章制度来对她进行约束。②由于人的工作和生活环境总是不断变化的，因而人们已有的需要结构受到环境的影响，也会不断变化。可以说，人在一定財期的需要结构是已有的需要结构与环境相结合的产物。李珊的www.handebook.com第29页，共45页个人生活环境，或者说她自己的生活圈子都是一些偏向于追求物质生活的朋友，因此影响她的需要。朱彬可以从这一方面引导她，让她接触一些有自我实现的需要的人，慢慢影响她的观念，改变她的想法。但这是个长期的过程，需要朱彬的耐心。③由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管理方式就会产生不同的反应。李珊可能目前的管理知识水平还不够，对自己参加管理还不适应。对于以前比较习惯别人管理她，自己只要听从指挥，认真工作转变到自己当管理者，自己迸行决策，给别人下指标，指挥整个团队前进◦这些对她来说很陌生，由于管理水平的限制，导致她不喜欢当前的工作。此时，朱彬可以让李珊脱产参加管理知识的培训，待学成归来，再好好使用，才能发挥出她更好的水平。总之，“复杂人”的假设强调对人性的认识要根据具体情况具体分析，导致李珊工作绩效不佳的情况有很多种，朱彬必须与李珊进行深刻的沟通后，了解具体原因后，再做出控制，这样才能对李珊的实际工作具有更强的使用价值，才能取得良好的效果。27．案例:苏星公司是一家以生产牙膏为主的企业。最近，公司召开了一次高层管理会议，重点讨论公司的中期发展战略。总经理高先生强烈主张公司应积极拓展新的业务领域。他认为，随着时间的推移，苏星公司的销售额和市场占有率将很难再有所提高，但几个主要股东不会满意这种低增长，他们已习惯了苏星在前几年的高增长。因此，髙总经理不同意单纯在现有基础上扩充公司业主规模的主张。高总在会议上这样分析说：“根据我所掌握的资料，我公司目前的主业市场需求将趋于稳定，但是有两点我们必须注意：第一点是，在过去的一年中，我们的主要市场上新增了三家竞争对手，而且估计还会有三家将在不久加入到我公司的主业行业中来，尽管这些现实的和潜在的竞争者在其目标市场选择上避开了与我公司完全重合，但他们迟早会直接或间接地对我们形成冲击。据我所知，其中有两家公司正在筹备引进周外设备，通过扩张生产规模而降低单位成本，估计两三年后国内牙膏市场将出现一轮新的价格战，这肯定将影响我们的业绩。所以，高价格和高利润的时代已快过去了。在我看来，从现在起，我们必将面对严酷的竞争。第二点是，现在国外一些发达国家已经开始流行一种漱口液，这种漱口液不仅具有牙膏的功能，而且具有清洁喉部的功效。另外，这种漱口液产品不需要使用牙刷，用起来很方便，我估计用不着很长时间，国内各个城市的白领阶层将接受这种产品。毫无疑问，这将对我公司的主业形成直接冲击。因此，我的意见是，我们应该从现在起开始考虑我们的主业调整，而决不能再像以前那样，对牙膏产品经营维持那么高的投入。”会上，大家非常认真地听取了高总经理的报告，但是最后并没有完全采纳这位总经理的意见。许多人并不是不同意高总的意见，而是担心对于公司主业的调整一旦没有计划设想得那么顺利，那么，公司的效益下滑将超出人们可以接受的范围。大多数人觉得比较稳妥的做法是分两个方面同步进行:一方面，稳住牙膏这一主产品的经营；另一方面，积极着手寻找新的经营领域。高总经理也接受了这样的建议。高总认为，在牙膏市场上，为迎接公司即将面临的激烈竞争，必须设法进一步扩大市场。这就是：一方面，对现有市场进行渗透，设法鼓励公司顾客多消费苏星的产品；另一方面，选择农村等亚市场进行开发。在对主市场的渗透方面，高总和公司其他高级主管经过反复研究，提出了下列三项基本策略：第一，强化促销行动，准备与当地政府以及有关医疗机构联合，在全国各大城市开展宣传活动。估计全部宣传活动结束以后，可增加销售额1.12亿元,利润2300万元。第二，改变产品包装，分别针对单身用户、两口之家、三口之家以及四口以上的大家庭推出不同的牙膏组件，以刺激人们更多地消费牙膏。这样一来，估计可增加9%的年销量。第三，执行差别价格策略。据市场研究部门估计，在各种用户群中，三口之家对价格是最敏感的，降价五个百分点可导致大约十个百分点的利润增加。以上三种策略，成功的概率各有不同。高总经理等人估计，第一项策略的成功有六成把握，而第二、三项策略成功的可能性分别为35%和70%。www.handebook.com第30页，共45页在新市场开发方面，高总等人最终确定，以城市人口中55～65岁的消费群为目标市场，推出一种有固齿功效的药物牙膏。专项调查报告表明，在我国中老年中，平均60%的人有固齿的需要，而目前国内市场上还没有对应的产品。高总决定尽快将新产品投放市场。试分析:（1）如果不考虑股东的偏好，那么下列哪一项措施最适合苏星公司的经营条件？__________A.按照高总的意见，立即调整公司的主业，收缩乃至放弃目前牙膏的生产经营B.保持牙膏产品的经营，但要加强对产品特色的宣传，同时寻找新的经营领域C.按前几年的策略继续发展下去D.保持牙膏产品的经营，同时做好打价格战的准备（2）在市场渗透和市场开发的策略分析中，苏星公司面临的决策问题分别属于哪种类型？__________A.追踪决策和初始决策B.初始决策和追踪决策C.都是追踪决策D.都是初始决策（3）从案例资料看，若站在苏星公司的立场上，高总经理对城市白领阶层牙膏消费潜力的判断是：__________。A.中性的B.乐观的C.悲观D.不定的（4）如果苏星公司的新产品开发取得成功，那么该企业的替代品威胁将有什么变化？__________A.变大B.变小C.无法判断D.不会改变，因为替代品威胁的状况与新产品开发的成败无关（5）关于苏星公司为进行市场渗透设计的三项策略，下列哪种说法是不正确的？__________A.三项策略均有一定的风险B.第二项策略风险最大C.第三项策略风险最小D.第三项策略收益最大【答案】（1）B（2）A（3）C（4）B（5）D28．案例阳光保险公司的王艳今年22岁，即将获得清华大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在阳光保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入阳光保险寿险公司，成为保单更换部的主管。阳光保险集团股份有限公司（以下简称阳光保险）是国内七大保险集团之一、中国500强企业，集团注册资本金67.1059亿元人民币，总资产超过800亿元。仅王艳所在的总部就有400多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。王艳将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。王艳工作的部门成员全部是女性，年龄从19岁到62岁不等，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月2000元到15000元。王艳将接替李秀梅的职位。李秀梅在保单更换部做了10年的主管工作，现在她退休了。王艳去年夏天曾在李秀梅的团队中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数团体成员。她预计除了张华之外，www.handebook.com第31页，共45页其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。张华今年50多岁，在保单更换部工作了8年多。而且，作为一位“老太太”，她在员工群体中很有分量。王艳断定，如果她的工作得不到张华的支持，将会十分困难。王艳决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？试分析：（1）影响王艳成功地成为领导者的关键因素是什么？（2）为了帮助王艳管理好保单更换部，你有何建议？【答案】（1）王艳的特点是:有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。（2）张华明显有非正式组织领袖的特征，因此，王艳在工作初期应尊重张华，主动地与之搞好关系。然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。29．案例：曹操“削发代首”。曹操率大军征讨张绣，因当地百姓对曹军不了解，有抵触情绪，恰好当时正值麦熟季节，曹操为了收买人心，制订了一条军纪：任何人不得践踏麦田，违令者斩。但行军过程中，别人都下马牵马步行，曹操自己骑马，后来曹操坐骑受惊，冲人麦田，践踏了大片麦田。曹操就要自刎，全体将士跪下相求，而且行军主薄找了个免责的理由，曹操才削去自己的头发，来代替斩首。结合事例分析领导者如何进行制度管理。【答案】以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度管理。制度管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。企业管理制度是全体员工必须遵守的规矩。这些规矩不单为普通员工而设，企业的各级干部，特别是企业高管人员更需以身作则，才能影响带动员工，使制度执行成为企业的习惯，从整体上提高企业的执行力。曹操之所以削发代首，就是希望通过自己的身体力行，为下属做出表率，告诉下属制度的严肃性，从而维护制度的有效性。正所谓己所不欲，勿施于人，自己都不愿做的事情，如果强制别人去做，效果可想而知。领导干部如不能带头遵守、执行公司的规章制度，必然会使员工有意规避管理制度，甚至产生抗拒心理，企业管理制度化必将成为空谈。30．案例：对话发生在星期四上午，在某制造公司经理林洁和财务主管张力之间进行的。林洁:谢谢你提供的这些数字。张力，这正是我们需要的，但为什么不在总部要求的星期一准备好呢？张力:六个月前我这儿走了两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了。我们就按你说的办，而这意味着不得不更加努力工作。玛丽和刘友顺的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数字，我已经竭尽全力了！这周我每天晚上的时间都花在这些数字上了。由于核对数字，今天凌晨两点我才上床睡觉。你知道实际工作的人对这儿的了解不是很多。总部想要的东西，我们不得不放下每一件事，全力以赴。去问这里的每一个人，我绝对是在工作的时候连耳朵都在忙着，你找不出一个比我还努力的人了！林洁：我知道你工作努力。但你知道总部要这些数字已经有两个星期了，你说过在星期一准备好没有问题。张力：这个星期一总部不是真正需要这些数字，他们没有为这些数字来找过我们，不是吗？.林洁：话不能这么说！他们要求星期二把这些数字送到悉尼！你说过星期一能准备好，但又说星期三能准备好，实际上你是星期三之后才交给我的。为什么不按时交来？t张力：（重复各种解释）林洁：张力，我不是要你更加努力。你在这上面花的时间已经太多了。张力（火气十足）：那你为什么还要批评我？我真不知道你想要我做什么。我是这里最努力www.handebook.com第32页，共45页的人，我还能多做什么？从以上案例情况看，很明显，制造公司经理林洁和财务主管张力之间发生了冲突。冲突的根源是什么呢？怎样做才能防止冲突再次发生？【答案】（1）就直接的原因分析，他们两人发生冲突当然是因为张力没有按时完成任务。从表面上看，张力认为林洁是要他们加倍努力工作，以准时完成工作。但从管理者的角度来分析，问题实际上不在于张力工作的还不够努力，而恰恰是因为他过分忙于去做具体工作，而不懂得他作为一位管理人员应该主要是设法通过他人来把事情办成功。张力如果还是按老思路设法使自己怎么加倍努力的做工作，那么他所领导的部门很可能还会继续出现类似的问题，张力自己也永远无法成为一名有效地管理者。（2）解决问题的关键方法是，张力的主管林洁要积极帮助张力从这次拖延交报表的事件中吸取教训，使之明白管理者的职责是什么，应该如何开展管理工作。31．案例：宝登酒店的问题宝登酒店是某省会城市的一个四星级宾馆。随着我国经济的飞速发展，作为一个区域政治、经济、文化及科技中心，该市举办的各类科技文化交流活动的数量越来越多，规模越来越大。而各类商务活动更是频繁，这使得该市酒店业获得了较充分的发展机遇，宝登酒店便是如此。宝登酒店由该市供电局和月淮区政府共同投资创办。酒店总经理陆帆50多岁，从供电局综合业务部部长职位调任酒店总经理，供电局综合业务部主要负责电力成套设备采购、技术改造项目管理。陆帆作为该部部长具有很强的业务能力，照他部下的话说，电力成套设备方面的质量、性能、规格等问题很少有陆总不清楚的，遇到这些把不准、拿不住的问题交给陆总就完了。担任酒店总经理以后，陆帆平均每天工作10小时以上，他为自己规定了三条“任务”。第一，抓紧时间学习酒店业务运作知识。第二，抓紧招聘各类业务人才。第三，抓内部综合计划的制订、落实和考核。酒店经营在陆总的督促下轰轰烈烈地开展了起来。在短短的半年中宝登酒店更新配备了客房总监、财务总监、商务部总经理、工程部总经理等岗位人选。一线服务人员如大堂接待、客房服务、柜台售货员等必须参加各自的业务培训。2008年12月中旬，陆总主持召开了一次酒店的特别经营工作会议。会议主题是分析检讨全年工作并酝酿下年度发展计划。陆总首先发言，他扼要地总结了2007年以来的工作，认为酒店的经营业绩虽然不错，但管理方面的问题也十分尖锐，特別是随着我国假日经济的逐步兴旺，宝登未能表现出令人滿意的快速反应，假日期间服务跟不上，“服务质量全线下滑”。他举例道：“早餐出现客人排队等待食品，房间打扫不及时，尤其是房间常备用品居然出现短缺，客人寄存物品管理混乱，前台结账速度缓慢，甚至有错账导致纠纷。”陆总严正强调“这些情况是绝对不能容忍的。不仅节假日不能容忍，平时也不能容忍！”客房部总监鲁素对上述情况首先做了检讨，随后又做了相应的解释和分析。她说：“假日期间服务质量下滑有我们自身管理的原因，但对市场估计不足也是一个原因。例如，关于客房用品更换不及时，原因是那些天已没有存货可换。因此我认为改善计划，完善供应也是解决问题所不可缺少的。”事涉本部门工作，采购部经理顾骏不能不说话了：“我们的采购活动都是按计划来执行的，若要超计划采购，我们不仅没这个权去做，而且也做不到，最起码财务部老蒋那里就不可能付款嘛。”顾经理接着说道：“鲁总你说的供应不上的那段时间，我们的供应可是按计划百分之百地完成的。”看到顾经理似乎有推卸责任的意思，陆总微感不快。他插话道：“计划是死的，人是活的，市场情况放在那儿，你就不能主动灵活点儿？你白跟我那么多年了！”顾经理不仅困惑而且委屈，想了一下他还是说道：“陆总，以前我们的采购可都是按计划走的呀，要说灵活也首先是计划要灵活，而计划···哎，说起来我也是老业务了，现在还真看不懂这节日旅游市场。”陆总说：“看不懂就学习啊，我不也一样，这有什么好说的。”由于涉及计划工作问题，财务总监蒋培说道：“我认为我们的计划工作真的应该好好总结和提高。现在的计划也就是估摸个业绩指标，然后按时间分解下去，这样搞出来的东西，比如全面预算，真的意义不大。”“的确是这样。”总经理助理肖永平立即说道：“以前我们酒店的客户无非是旅游团、会议预定、散户这三大类，我们把握起来问题不大，预算也比较好做，现在真的挺难下手。”“就是。”蒋培随即补充，“财务部工作实在是太紧张，我们95%的人每周都有3〜4天要加班，人手少，工www.handebook.com第33页，共45页作多，但只能拿平均奖，这些问题也应该有个说法。”蒋培一说此事，工程部经理秦强立即也表明同样的观点。一时大家又就各单位员工的奖金等级和计算办法争论开了。而让陆总更感头痛的是，在硬件条件、人员配备、工资待遇等问题上，客房部、商场部、餐饮部又各自表白自己应是酒店优先倾斜的对象，这几个部门都认为本部门对酒店的贡献最大，应得到优先支持。“你们讲的我都知道。”陆总接过话头说，“现在的问题是，据我所知，我市已有6家三星级宾馆将升至四星级，另外还有4家五星级标准的饭店已经或即将上马，竞争残酷啊！现在无论如何我们必须咬紧牙关，这时候不许谈不利于团结的话，我们的每一项业务都是重点，不可偏颇。这次会议我们提出了一些问题，也澄清了一些问题，下一步我们要狠抓责任落实和内部控制。各部门都必须尽心尽责把本职工作做好!”根据案例所提供的情况，请回答下列思考题。（1）采购部经理顾骏僵化地执行采购计划造成假日髙峰期间酒店客房用品短缺，陆总为此要求他“不懂就去学，这没什么好说的”。对此你认为：__________。A.陆总的态度和措词都很恰当，他做了一个上级应做的事情B.陆总的回复是正确的，但应委婉一些，毕竟这些情况以前没有遇到过C.陆总的态度和措词只是部分合理，他应该以某种方式参加到问题解决中去D.陆总应该对此问题负主要责任（2）从这次会议讨论的情况看，你认为宝登酒店的经营计划，如动态预算会有什么变化？__________。A.就这次会议讨论的情况而言，该酒店很难改进其计划质量B.有了这次会议的讨论，再加上部门合作水平的提高，该酒店一定能提高经营计划的质量C.很难就这次会议的情况推断该酒店以后的计划水平的变动情况D.有了这次会议的讨论，再加上有关计划工具、方法方面的知识，该酒店一定能提髙经营计划的质量（3）在会议总结中陆总提到，要进一步狠抓责任落实和内部控制。从该酒店的管理现状看，其管理控制工作最#可能呈现下列何种情况？__________。A.由于一把手亲自提出，表明该项工作已得到应有的重视，其管理控制工作一定能有所突破B.从该酒店目前的管理现状看，即使大家都认识到管理控制工作的重要性，也较难取得实质性提高C.在强化岗位责任，增强团结的基础上，该酒店的内部管理控制工作水平将由低趋高D.当该酒店的部门沟通质量提高以后，其内部管理控制工作的障碍就打破了（4）管理学家指出，企业的使命确认是企业一切工作的出发点，当然宝登酒店也是如此。从本案例的情况看，你认为该企业在使命确认的问题上最接近下列何种情况？__________。A.由于陆总具有丰富的业务工作经验，加上他现在又努力学习酒店业务知识，因此，在使命确认这一工作上，宝登酒店将越做越好B.宝登酒店的使命确认工作将越来越具有挑战性。从目前情况来看，该企业完成这一任务的能力还不充分C.在责任意识普遍提高和强化的前提下，宝登酒店的使命确认作将越做越好D.从本案例的情况看木出该酒店在使命确认工作上的水平及变化趋势（5）如果你也参加了这次会议并且有发表意见的权利，为了酒店的顺利发展和管理水平的提高，你将最关心卞列哪一个问题？__________。A.工资奖金的合理分配B.酒店内部的沟通C.可支持快速预算的一些基础管理D.酒店对市场的分析与判断能力【答案】（1）C（2）A（3）B（4）B（5）Dwww.handebook.com第34页，共45页32．案例:处理投诉作为生意人，不仅要向顾客提供优质的产品和上乘的服务，更重要的是通过自己的产品和服务使顾客获得一定程度的满足。但是往往事与愿违，并不是所有顾客都对产品和服务满意。我们常常会被那些不满意的顾客抱怨和指控。所以一个具有远见卓识的经营者不但在经营方面有奇招和怪招，而且在处理投诉方面也要有庖丁解牛、游刃有余的能力。有一个生产美容品的工厂。一天，一位不速之客表怒气冲冲地跑进工厂，指手画脚地对张厂长说:“你们的美容霜不如叫毁容霜算了!我18岁的女儿用了你们厂的‘美容霜’后，面容受到严重的破坏，现在她连门都不敢出，我要控告你们，你们要负起经济责任，要赔偿我们所有的损失!”张厂长听完，稍加思索，心里明白了几分。但他仍诚恳地道歉：“是吗?竟发生这样严重的事,实在对不起您，对不起令爱。不过，现在当务之急是马上送令爱到医院医治，其他的事我们以后再慢慢说。”那位不速之客本想臭骂一番，出口窝囊气，万万没想到厂长不但认真而且还挺负责的。想到这里她的气消了一些。于是在厂长的亲自陪同下，她的女儿去了医院皮肤科检查。检查的结果是：她女儿有一种遗传性的皮肤过敏症，并非由于美容霜有毒所致。医生开了处方，并安慰她说不久便会疾愈，不会有可怕的后遗症。这时，母女的心才放下来。她们对张厂长既感激又敬佩。张厂长又说:“虽然我们的护肤霜并没有任何有毒成分，但小姐的不幸，我们是有责任的，虽然我们的产品说明书上写着“有皮肤过敏症的人不适用本产品”但小姐来购买时，售货员一定忘记了问她是否有皮肤过敏症，也没有向顾客叮嘱一下注意事项，致使小姐遇到麻烦。”小姐听到这些话，再拿起美容霜仔细一看，果然包装上有明确说明，只怪自己没看清就用了。心中不禁有些懊悔。张厂长见此情景便安慰她：“小姐请放心，我们曾请皮肤专家认真研究过关于患有过敏症的顾客的护肤问题，并且还开发设计了好几种新产品，效果都很好，等您治愈后，我再派人给您送两瓶试用一下。保证以后不会出现过敏反应，也算我们对今天这事的补偿，你们意见如何?”试分析:请评价张厂长对投诉问题的处理。【答案】张厂长对这事的处理把握得很好。虽然明知错不在自己，还毫不犹豫地向顾客道歉，缓和了顾客的情绪。然后晓之以理，动之以情，让顾客明白事情的“真相”，很好地处理了这次纠纷。若一开始他就坚持错不在他，这无疑是火上浇油，让顾客的怒火更旺，甚至真的会被告上法庭。虽然错不在他，但闹上法庭总是不好的，而且也有损公司的形象。而他的这种处理方法不仅解决了这次纠纷，而且还给企业树立了良好的形象，使顾客了解到该企业是一个很好的企业，赢得了顾客的好感。33．案例：陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽个人最大能力帮助他的员工，如帮员工渡过“经济危机”，帮员工减少离职损失等；为此，他备受下属的爱戴。快到年底了，员工王霞却经常不来上班。据了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休养；前不久，她的儿子又得了肺炎住院，这对债台高筑的王霞来说，无疑是雪上加霜。终于到了年底绩效评价的时候了，陈平决定尽可能地帮助王霞。虽然王霞在各方面都不突出，但实际上，陈平在每一项考核指标上都给她评价为“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价制度是挂钩的，所以，除了正常的生活补贴及福利提高之外，王霞还得到丰厚的绩效奖金，甚至有可能加薪。由于陈平的车间在本年底已超额完成了分配的定额，于是他给工作不太积极的下属张明的工作数量和工作质量记为“优秀”，在张明的工作态度栏填上了“较差”，但在表格的评价栏中没有任何说明。当填到员工赵杰的评价表时，陈平升起一股内疚感。他知道赵杰被调离现职与自己有关，因而，为了避免面临的尴尬，便给了赵杰较髙的分数。陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一年一度的考核难关终于过去了。www.handebook.com第35页，共45页陈总监就这样完成了一年绩效考评，好在他的车间本年度超额完成了定额，要是明年完成不了定额，陈总监是否还能“照顾、体贴”下属呢？请对陈总监的考核方法进行评价。【答案】为了正确而有效地进行人员考绩，首先要明确人员考绩所必须遵循的基本原则，一般有以下几条：（1）公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。在考绩中，各级领导和人事部门要排除一切干扰，本着实事求是的精神，客观、全面、真实地考察和评价工作人员，要摒弃个人的好恶恩怨，防止用感情和偏见来代替政策。企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当严格遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当对全体职工公开。这样才能使职工对人事考评工作产生信任感，对考评结果抱理解、接受的态度。（2）严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。（3）单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。（4）结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。（5）结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系，而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。（6）客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗人主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”。考评一定要建立在客观事实基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。（7）反馈的原则考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等。（8）差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。34．案例：山花煤矿的奖金分配风波山花煤矿是一个年产120万吨原的中型矿井。该矿现有员工5136人，其中，管理干部458人，占全矿员工的8.9%。1990年全矿员工在矿党政领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率降到了2人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨下15万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做贡献www.handebook.com第36页，共45页的广大干部和员工。在这15万元奖金的分配过程中，该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和有关科室的领导开了一个“分配安全奖金”’会议。袁矿长首先在会上发言，他说:“我矿受到上的表彰是与全矿上下广大干部和员工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。奖金分配上嘛，应该大家都有份，但是不能搞平均主义，因为每个人的贡献有大小，我看工人和干部就该拉开距离，如工人只是保证了自身安全，他们的安全工作面不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、一个区、队，或一个矿的安全工作，特别是我们这些头头还向局里交了风险抵押金，立了军令状，不但要负经济责任，同时，又要负法律责任。为此在奖金分配上不能搞平均，应该按责任大小贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公，就会打击干部和工人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样，干多干少一个样的现象，我认为这次分奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配方案，算做抛砖引玉吧！请大家讨论一下，下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。”王长说:“总的奖金是15万元，要想各方面都照顾到不可能的，只能定出个大致的档次，主要分五个档次，矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员200元，工人一律5元。这样分下来，全矿处级干部13人，科级干部130人及各类管理人员307人，员工4678人，刚好分均。”袁矿长接着说：“就这五个档次，大家发表一下意见”。过了一会，管生产的冯副矿长说:“我原则同意这个分配方案，这样虽能鼓励大家努力工作，只是工人这个档次5元太少了，并且不论什么工种都是5元，这不是太平均了？我们既然反对平均主义，就要工人与干部都不能搞平均主义，最好把工人的奖金也拉开个档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。”安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少150元，与其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了，于是便开了腔:“要说安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故哪次没到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多拉一个档次，六个档次。”陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等几位长的不满，于是大家你一言我一语地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言，他说：“今天这个会大家讨论得很热烈，意见各不一致，为了统一思想，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产；第二，多拉些档次，要说闹意见，不论怎样分都会有人闹意见，比如有些与安全工作无关的人，我们一视同仁地给点按理说照顾到了全矿员工，就会使意见相对小一些，要说影响生产，我们现在实行的是岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得，至于多拉档次，我看就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科尽快把奖金发下去，散会。”奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断地发生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故因，首先追查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。铁道工说司机开得太快，造成了跳道，追来查去大家最终说了心里话，他们说，“我们拿的安全奖少，没加那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。”还有一些工人说：“老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。”一段时间矿里的安全事故仍然在不断地发生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去了，但是矿局各区队从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。结合上述信息，讨论如下问题：（1）这次奖金分配实质上仍然是在搞平均主义，矿长的本意是为了搞平均主义吗？如果不是，造成平均主义的原因是什么？（2）在以往的讨论过程中，有人建议暂时不发放奖金，用这笔钱设立一个安全基金。你们是否同意这样的观点？如果同意，请就基金的用途和发挥基金的作用提出意见。【答案】（1）矿长的本意并不是为了搞平均主义，矿长的本意是通过奖金分配来进一步提升www.handebook.com第37页，共45页阳光煤矿的经营效益和安全指标，但是由于奖金是按照职权大小分配的，相同职权的奖金分配数额相同，而每个分管不同职能的部门都拿同样的奖金，相反，每名矿工都只拿到5元，这让基层员工根本无法接受，因为是他们每天都在用生命来换生产。所以看似不平均的奖金分配到最后搞成了平均主义。我认为造成平均主义的原因是：该矿长以责任大小、贡献多少为由来分配奖金，然而责任大小的划分并没有一个明确的标准，如果没有此参考绩效考核标准，那么权责利的匹配便出现了问题，没有权力的管理是空泛的，没有管理的权力是虚构的，权力与管理从来都是紧密相关的。责任既是权力的过程，也是管理的过程；利益既是权力的实现，也是管理的实现。不应该有没有责任的权力，也不应该有没有权力的责任；同样，不应该有没有权力与责任的利益，也不应该有没有利益的权力和责任。这就清楚地说明，管理的过程，实际上也就是责权利结合与统一的过程，当然也是责权利使用与实现的过程。责任的结果或形式，可以是奖励，也可以是处罚，奖励是“正利益”，处罚是“负利益”。总之，责权利在管理过程中，既是相关的，也是统一的。由于此次奖励是由于“安全奖”引发的，理应由分管安全的部门分得更大的部分，安全部问的责任重大，承担的后果严重，当有收益回报时理应得到更多的承认和奖励。然而这一切并没有让矿长看在服里，单纯按照级别高低平均分配奖金，就失去了奖设立的必然意义。（2）我同意暂时不发放奖金，用这笔钱设立一个安全基金。我认为可以这样来安排基金的用途：首先，明确每个部门的职责，权利与利益的分配问题，哪一个环节出了问题，将从哪一个负责的部门进行惩罚性处罚金，然而当有奖金产生时，根据奖金的来源与奖励初衷跟绩效评价标准做对比，分主次轻重的奖励不同的人员，彻底和平均主义拉开关系，让大家更有积极性投入到本职工作当中去。其次，责权利三者之间，责任是传导层次，也是关键环节。离开了责任，权力就会落空，当然利益也就丧失了。因而，现代管理理论强调“责任绝对性”，高层管理者分权也好，授权也好，都要对分权与授权的结果负最终责任。本级管理者当然更要为自己的权力行为负责任。因此，当基金从设立之初就要具备它的严格执行性，不能由矿长一个人决定奖金的分配事宜，而且必须由基金的设立标准来严格执行。最后，要鼓励高、中、基层管理者深入一线，和工人共同为安全工作作出贡献，只有领导亲自出面，才能体现出责权利的对等，当有奖励发生时，才不会产生非议，而且各个部门更要相互配合。不能产生互相敌对的心态，这样基金的分配就会产生不公正的对待！大家只有齐心协力为实现煤矿的安全生产共同努力才能实现效益和回报的双赢，只有把蛋糕做大，才能不会为了一点小利争风吃醋，最后导致不好的局面出现。35．案例:苗老师应该怎么做苗老师在雪峰学院从事教师工作25年了，她为人和善，在工作中任劳任怨，与同事们相处也不错，因此获得校长的赏识而被提拔为建筑系教研室主任。该系的教师都是名校毕业生，年轻尚轻却均为精兵强将，个个认为自己不比苗老师差，因此苗老师上任后与同事们的关系有些微妙。年纪轻和年级长的同事们都对她很客气，从不找事，但苗老师却感到得不到同事们的支持。生气的时候她也想辞去教研室主任的职务，省得惹老同事不高兴，但她不想这么容易放弃，想要努力沟通，提高自己人际技能。另外，由于是新上任的教研室主任，苗老师与同级其他系之间原先并不太熟，其他系的教研室主任对苗老师的系也不如以前那么支持。对待同级其他系的教研室主任，苗老师不知道是应该做好本职工作，其他部门如不支持而影响工作由他们自己负责，还是应该请老教研室主任出面牵线与其他系教研室主任沟通，争取支持，又或者尽可能回避冲突，对其他系的要求尽可能满足。这困扰了她很久。此时，校长又交给苗老师的建筑系一项时间性很强的工作，这位教研室主任不知道应该如何去完成此项任务。她很想去找校长，取得更大的支持，然后利用自己的权力，指挥和命令下属去www.handebook.com第38页，共45页完成该项工作，却不得不担心工作完成的效率和质量。这时候，王老师建议苗老师与下属人员进行充分的沟通，多关心下属，了解他们的需求，以此来激发他们的积极性，如果任务圆满完成了，首先应该诚感谢下属，说明主要是他们的功劳，而不是真诚感谢校长和其他教研室主任的帮助。苗老师一时间做不了决定。试分析:（1）根据王老师的建议，解释说明激励的含义和作用。（2）根据双因素原理，你认为苗老师应该如何激励自己的同事？（3）你如何理解“如果任务圆满完成了，首先应该诚感谢下属，说明主要是他们的功劳”这句话？【答案】（1）激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持兴奋的状态，鼓励人朝着所期望的目标釆取行动的心理过程。激励的作用有：①激励有利于发挥人的能动作用；②激励有利于提高员工的工作效率和绩效；③激励有利于实现组织目标；④激励有利于造就良性的竞争环境；⑤激励有利于吸引和留住优秀人才。（2）苗老师可以使用的激励因素属于和工作本身相关的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会，这些因素能满足个人自我实现需要。当人们得不到这些方面满足时，工作缺乏积极性，但不会产生明显的不满意；当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣和积极性，能对人们起到明显的激励作用。（3）成就的需要是指人们追求卓越、追求成就的内驱力。麦克利兰认为，人们有追求成就的需要，工作若能给人以发挥其技能的机会，或对人的能力提出補战，则工作本身就可以使人感到满足。换句话说，完成任务，有所成就，这本身就具有激励性。那么，要激励员工，就必须赋予员工相应的有意义、富有挑战性的工作。36．案例:“一个军工厂的覆灭”21世纪以来，由于国际环境的变化，军工企业面临军转民的艰巨任务。某军工厂领导层决定转产气枪，理由很简单，工艺相近，能充分利用原有设备和技术，产品出口国外有销路。第一年该工厂出口五万支气枪换回50万美元，员工们非常高兴，认为这是一个正确的决策。决定第二年继续生产，不料国外经销商突然取消订货。决策层认为产品只能在国内销售，每支售价50元人民币。由于售价适中，质量可靠，在本市销路很好。但好景不长，公安部门经常找上门来。由于气枪口径达5.45毫米，有效射程50米，杀伤力巨大，在30米距离内能穿透成年人大腿肌肉，不断引发各种刑事案件。最后经市领导决定停产该厂生产的大口径气枪。在这种形势下，该厂只有选择下马。一个国家投资几千万元，有近两千员工的军工厂就这样倒闭了，给国家造成了巨大的损失。试分析:该厂的决策为什么失误？具体原因是什么？【答案】失败的主要原因如下：（1）没有考虑企业的社会责任。企业作为社会的一员，应考虑社会的安定。该厂生产杀伤力如此巨大的气枪，会影响社会安定。同时，企业应考虑人与自然的协调，鸟是人类的朋友，射杀鸟类会影响生态平衡。因此，这一决定是不明智的。（2）方案的选择没有征求广大职工的意见，作为国企来说，是不应该的。37．案例：某公司的培训工作一直无法顺利进行，尽管各职能部门经理都认为培训非常重要，而且在公司的各种场合都呼吁需要进行这样或那样的培训；但是，每当人力资源部安排好培训之后，他们又说实在抽不出时间，员工们忙得恨不得一人当两人使，哪怕一天都抽不出来，更不要说三天或一周的培训了。为此，人力资源部不得不把培训安排在周末以适应职能部门经理的要求，可每次培训经常出现员工缺勤的现象，他们说，即使给加班费也不愿牺牲公休；而且来培训的员工也往往带有抵触情绪，迟到、早退更是普遍，课堂秩序无法保证。www.handebook.com第39页，共45页以上情况在许多公司都存在，试分析其原因？并提出解决办法。【答案】经理们感到业务太忙，没时间搞培训。这可能是管理者能犯的最严重的错误之一。首先要使其认识到发展人力资源与其他任何方面的工作至少同等重要，经理们应该合理的支配时间。时间就像海绵，只要重视，总是挤得出的。而且，像案例中所讲，来培训的人员也只是人到，而并未真正地学习培训知识，往往就流于形式而不是掌握技能。从本质上讲，经理们并没有重视培训，也没有将培训的重要性告知员工，没有很好地与员工进行沟通。员工在心理上也没有认识到培训的重要性，当然就不会对培训加以重视。解决办法：首先，要使经理和员工意识到培训是企业重要的战略组成部分。要使经理明白发展人力资源与其他任何方面的工作至少同等重要，不能光做业务而舍弃培训，也要使员工明白培训是一种激励，是对将来职业生涯规划的帮助，从而提高自我发展意识。其次，制定好培训计划，根据不同岗位和工作制定不同的培训方案和计划。要考虑到员工的特点实施不同的培训内容、时间和形式。再次，制定有效的培训效果评估机制。要做到公正和绩效挂钩，并为下一次的需要评定提供资料，使企业的培训活动得到良性循环。38．案例：长虹的技术战谁掌握了行业标准的制定，谁就赢得了市场的先机。长虹深谙其中真谛。业绩曾有大幅下滑的长虹在2001年开始回升，此乃长虹先发制人的战略在起作用。2001年9月20日，长虹“精显王”背投彩电通过国家级技术鉴定，成为唯一一家获得信息产业部背投电视生产许可证的国内企业（另外两家合资企业是福日和兆维），此举提高了竞争门槛，延缓了竞争对手的人场速度。同时，长虹也拿到国内唯一一张等离子彩电准生证。为以后残酷的市场竞争埋下了伏笔。近年来，长虹在背投彩电技术上的军突起，在价格战占主导的彩电市场搭起了一条强大的技术缓冲带，这一缓冲带不仅使长虹远离了价格战的战壕，也再一次成为长虹阻击洋品牌的杀手锏。2000年，经历了几年沉浮的洋品牌开始以全新的面貌抢滩国内高端彩电市场，挟其先进的背投彩电技术卷土重来。2001年4月，大连东芝准备增加投资，扩大背投彩电的产能；同年，日立、索尼、松下、LG等跨国公司也纷纷向全球消费者宣布将生产或扩大背投彩电产能，并将中国作为重点市场进行开拓。面对洋品牌咄咄逼人的攻势和背投彩电良好的市场前景，“中国彩电大王”长虹再次率先向洋品牌发起了挑战。与20世纪90年代中期不同的是，这一次反击的武器不再是传统的价格，而是更为尖端的技术。2001年7月，代表世界最高技术水平的第三代长虹精显王背投彩电全面上市，其独有的60Hz变频逐行扫描技术，高清晰、超稳定的影像效果震动了整个产业界。由于产品质量好、技术含量高、价格合理，第三代精显背投一上市，就受到了海内外消费者的喜爱，国内市场份额直线上升。截至今年，长虹精显背投的市场占有率已超过20%，与此同时，由于洋背投彩电的许多技术不适应中国市场的要求，使其市场份额大幅下降。2002年初，长虹在成功地推出第三代精显王背投彩电的基础上，又率先推出了第四代75Hz变频逐行扫描精显背投。作为世界上技术最先进的背投，其核心芯片是长虹与美国硅谷的高科技公司联合开发的。此项技术不仅确立了长虹在背投彩电领域的优势地位，也使长虹再一次拿到了话语权。据调查，消费者在选购耐用家电消费品时更注重产品的技术含量，其次才是质量和价格，因为投入上万元，总不能买一台技术已经或即将过时的产品，那样才是真正的得不偿失。长虹在背投彩电技术上的异军突起使人们认识到，在国货与洋货挑战技术之巅的背后，值得关注的是我国的家电企业逐步实现核心技术的完全自主开发。比别人先一步思考、创新和构想，企业才能发现市场中的机会而进行先占。试分析：（1）长虹在创新水平的选择上选择的是什么战略？企业采用技术创新可以率先开发出某种产品或某种新的生产工艺，在行动上先人一步，在市场竞争中高人一筹，先进者能否在技术上处于www.handebook.com第40页，共45页领先地位主要受到哪些因素的影响和制约？（2）结合长虹的案例，分析企业进行技术创新，采取先发制人战略可以使企业在哪些方面受益？【答案】（1）先进者能否在技术上处于领先地位主要受到以下几种因素的影响：①学习效果。学习效果是指随着管理者与工人工作熟悉程度和工作时间的增加，平均生产成本将逐渐下降；如果这种学习效果专属于先进者，则先进者便可以维持在市场占有率的领导地位。先进者可以因为先进人市场，相对其他竞争者累积最多的经验，使得学习效果可以成为先进者优势来源之一。②规模经济。规模经济的意义是随着生产量的增加可以逐渐平摊先前的固定成本，而使平均成本下降；当市场只有一家厂商时，先进者单独面临整个市场需求，为了获得规模经济优势，先进者可以扩大生产规模以取得较低的生产成本，进而先进者就可以在成本上取得优势。③技术的外溢效果。只有在先进者所学习或研发的技术是专属于先进者本身的情况下，这方面的不对称性可被视为先进者优势的来源。④技术创新的速度。技术变动的速率适中时，先进者可以从技术创新中学习累积相关经验。⑤技术的连续性。若产业技术呈现连续发展，则先进者可以借先进的技术来保持技术领先的优势。（2）先发制人可以给企业带来下述贡献:可给企业带来良好的声誉；可使企业占据有利的市场地位；可使企业进入最有利的销售渠道；可使企业获得有利的要素来源；可使企业获取高额的垄断利润。39．案例：网络时代的控制网络时代管理者必须面临什么样的控制问题？最重要的两项内容是：控制员工在工作时的“精神涣散”；控制潜在的骚扰、偏见及其他有害行为。，实践表明，在网络环境下员工工作时特别容易精神涣散，尤其是在他们的工作没有趣味或他们产生了特别大的压力时。由于计算机是所有网络的血液，所以员工必须拥有计算机并且接受在线信息。这样在员工为工作而上网时就不可避免会有网上冲浪、玩在线游戏或其他类型的在线娱乐之类的分散精力的行为。另一方面，这种特殊控制主题还在于网络企业的员工根本就不在现场办公的问题。许多网络企业的员工是SOHO一族或虚拟员工，他们在一个城市的各个地方，甚至在地球的另一边。他们与经理或公司仅仅通过计算机网络进行联系。管理者根本没有机会进行走动式管理。管理者不可能随时随地往门内瞧一眼发生了什么事。假定这种挑战是真实的，网络企业的管理者如何能够期望控制员工的工作绩效？想一想利用前馈、同期和反馈的机制来控制潜在的工作涣散何题是有帮助的。在前馈控制方面，网络企业中最有效率的员工是那些独自工作都很有效率、能够很好地进行自我控制的员工，因此管理者应该雇用这种类型的个人，制定灵活的工作政策并明确要求工作必须有效和高效率地完成。在同期控制方面，保持公开和持续的沟通，尤其是在员工与他们的管理者几周或几个月都不能面对面接触的虚拟环境下，沟通方式不能老是以电子邮件的形式，尽管这是一种最突出的选择。即便是在最隔绝的网络环境下的员工有时也需要语言上的接触，偶尔也需要有选择性地用监视软件对个别员工的工作进行监督。无论如何，员工需要意识到他们的工作是可能受到监督的。当然也得承认员工有时花一点时间浏览网页或玩计算机游戏可能工作效率会更高。最后，反馈控制应该包括员工定期递交报告说明其完成的工作的类型和数量。网络企业管理者的第二项主要控制主题可能就是与可能通过滥用互联网和电子邮件引起的骚扰、偏见、歧视和性侵犯行为作斗争。越来越多的证据表明，许多员工采用电子通信时并不能像传统工作方式时那样保持克制。正如一位律师所说的，员工和经理“都知道在工作场所不能挂色情挂历。他们也都知道在工作场所不能开有关种族和性别歧视的玩笑”。但同样是这些人，可能会认为工作时通过电子邮件传递关于种族和性别歧视的玩笑或下载色情图片是可以接受的。无论如何，轻松地点击发送和下载按钮看起来确实会丧失他们适当和合法行为的意识。网络企业的管理者如何解决这种特殊的控制问题？www.handebook.com第41页，共45页所有的组织，尤其是网络企业，需要一项政策来说明不合适的电子沟通方式。这项政策需要反复说明管理者有权监督员工对互联网和电子邮件的使用。如果骚扰和歧视行为确实发生了，电子记录可以帮助确定发生了什么事情并有助于管理者迅速采取行动。最后，这项政策应该明确说明违反或违背后的纪律处罚。试分析：（1）试分析网络企业控制所面临的新问题，并说明如何实施有效的控制。（2）20世纪80年代中期以后，随着信息技术和经济一体化不断发展，企业竞争日益激励，各种新的管理理念和管理方式、工作方式不断涌现，如授权管理、自我管理、团队工作、家庭办公、自由职业人等。因此，有人提出管理中的控制工作没有用了，应该取消。试根据控制工作的内涵和要求，阐明自己的看法。【答案】（1）所面临的新问题：①员工在工作时的“精神涣散”；②潜在的骚扰、偏见及其他有害行为。网络时代的控制，首先是控制指导思想和控制方式的转变，从传统的行为控制，转变为核心理念和思想的统一；从传统的侧重于间接控制，转变为直接控制和自我控制。在具体的控制方法方面，如文中所言综合运用前馈、同期和反馈控制对新问题进行有效的控制。（2）①简述控制的目的，目的有二：一是“维持现状”；二是“打破现状”。②控制的作用及其重要性。③综合以上两点谈文中观点的不妥之处。④最后根据个人的理解谈谈新形势下控制的改进方法。40．案例：Microsoft:别具—格的文化个性1975年，保罗·艾伦和比尔·盖茨合伙创建微软公司。产品是微软BASIC，雇员为3人，当年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英国建立欧洲分部。1986年，微软在NASDAQ上市。微软公司是世界个人计算机软件开发的先导，目前是全球最大的电脑软件提供商。微软公司现有雇员6.4万人，2005年营业额368亿美元。其主要产品为Windows操作系统、InternetExplorer网页浏览器及MicrosoftOffice办公软件套件等。微软控制了PC软件市场中最重要的部分——操作系统的80%—85%。这些软件在操作系统上运行，使用户能在计算机上执行特定的任务。没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影响。微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再到向零售店出售各种应用软件产品，从国内到国外，不断获得发展。但是，微软始终保持着公司早期结构松散、反官僚主义微型小组文化等特性的基本部分，从而与顾客更接近，更了解市场的需要。面对市场和技术方面的挑战，微软总是奉行最基本的战略，向未来进军。它拥有出色的总裁和高级管理队伍，以及才华过人的雇员，拥有高度有效和一致的竞争策略和组织目标，组织机构灵活，产品开发能力强、效率高。微软人有一种敢于否定自我，不断学习提高的精神。当然，在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱点。但是，微软正是在克服弱点和发挥优势的过程中不断向前发展。微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。通过辉煌业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机www.handebook.com第42页，共45页会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。知识型企业的一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微软人始终作为开拓者——创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。世界已经进入学习型组织的时代，真正创建学习型组织的企业，才是最有活力的企业。微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步，向未来进军。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制影响公司文化的发展战略，促进公司组织发生着变化，保持充分的活力。建立学习型组织，使公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。试分析：（1）微软企业文化的核心精神是什么？（2）知识经济时代的知识型企业的文化有何特点？与传统企业有何区别？（3）企业家往往是企业文化的创始人，比尔.盖茨同样也是微软的文化领头人吗？【答案】（1）微软企业文化的核心精神体现为：盖茨精神（激情、技术至上、勤奋工作）、创新精神、团队精神、学习精神、以人为本。（2）知识经济时代的知识型企业的文化特点：以人为本、柔性管理，尊重知识、尊重人才，鼓励创新，团队学习。传统企业往往表现为：层级组织，刚性管理，强调分工和任务。（3）企业家往往是企业文化的创始人，比尔·盖茨同样也是微软的文化领头人。在企业文化的形成过程中，企业家往往起着至关重要的作用。企业家的人格魅力是企业文化形成、塑造的基础。企业家率先垂范，身体力行，他的工作作风、管理风格、行为方式等都影响着企业文化的形成和强化，左右着企业员工的共同价值观的形成以及企业精神、经营理念等基本构架的形成。微软的企业文化同样深深地反映了比尔·盖茨的精神和价值观。41．案例：通用电气公司的情感管理通用电气公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇。公司在创业100多年后，1991年销售额达到602.36亿美元，利润额为26.36亿美元，雇员284000人，在世界500家最大的工业公司中排名第8位。通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电器成功地解释并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵。通用电器公司认为情感管理由以下几要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。一般公司根据个人或部门业绩、个人专业能力等来实施管理者晋升和考核，可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题既不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已。开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级www.handebook.com第43页，共45页管理人员的基本心理素质要求。试想，连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员的心理呢？通用电器抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”管理方式。通用电器作为高技术企业所面临的竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭情感”的企业文化，公司领导和职工都对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。至于公司内民主，不但有利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。公司为使民主反映在公司人事管理上，近年来改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），而是反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。专家认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。此外，通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元；公司将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。所谓员工第一，不但强调尊重员工，而且表现在企业发展中的作用优先性。1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信说：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。三天之后，他们补发了伯涅特的工资。事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小，却能反映出通用电器公司“员工第一”的管理思想。“员工第一”思想在通用电器的日本公司——左光兴产公司表现得更为明显。左光兴产实施该思想的要点包括：不开除员工，不设打卡机，不规定员工退休制度等等。左光兴产公司规定：即使公司经营最困难的时候也绝不许开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。左光兴产是一家经营石油的公司，二战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限制，该公司在国内外的分公司被迫关闭。公司在经营十分困难的情况下，由社长向各级主管下了一道严格的命令：绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。总而言之，通用电器理解了情感管理，实施了这一金牌原则，自然会取得成功，这并不令人费解。试分析：（1）通用电器公司的经营业绩与情感管理的关系是：__________A.优良的经营业绩是情感管理的物质基础B.情感管理是产生优良经营业绩的重要原因www.handebook.com第44页，共45页C.两者之间无必然联系D.两者之间互为因果（2）经理人员理解雇员心理的主要意义是：__________A.使经理人员与雇员之间心理相容B.便于按需激励，调动雇员积极性C.便于消除雇员的挫折心理D.肯定会大大改善人际关系（3）认为高情感管理是医治企业官僚主义的良药主要是因为：__________A.“门户开放”的政策使雇员的意见有发表的机会B.每年一次“自由讨论”可以集思广益C.地位平等，互相尊重，使下级拥护上级D.“企业是大家庭”的文化使经理人员不脱离广大雇员（4）“让棋子自己走”的主要作用是：__________A.使员工更热爱工作B.使员工各自为个人挑选好岗位C.有利于发掘每个员工的潜力D.使人才很快脱颖而出（5）“一日厂长”制度的主要意义在于：__________A.降低生产成本B.集思广益C.提高员工的管理能力D.增强员工对企业的认同感和责任心（6）“员工第一”理念的实质是：__________A.不准开除员工B.员工是企业最宝贵的财富C.经理人员必须时时把员工放在心上D.企业与员工是命运共同体【答案】（1）B（2）B（3）A（4）C（5）D（6）D42．案例：雷军：小米是如何创新的2017年4月21日，在美国马萨诸塞州剑桥市，小米科技创始人、董事长兼CE0雷军先生作为演讲嘉宾出席了第20届哈佛中国论坛开幕式。雷军介绍道，手机行业是目前全球竟争最激烈的战场，而小米却只用两年半的时间一跃成为中国第一，世界第三；发布手机后第四年营业额就已超过100亿美元。在2015年，雷军先生本人当选了同年《时代周刊》全球100个最具影响力的人物，也是唯一入选的中国企业家。他演讲中提到的第一点是小公司不创新就没有生存机会。那么小米如何创新？技术是小米最核心的东西：小米MIX全面屏手机让小米成为全屏时代的业界领先，未来一两年内，小米MIX带来的影响将成为行业潮流，手机将因此改变。美国媒体给予小米MIX高度评价，甚至惊呼：小米提前发布了iphone8。小米早在三年前就酝酿做手机芯片，现在成为世界第四家拥有自主研发芯片能力的手机公司，全部通过自主研发而非收购。对于技术公司，技术是核心，技术决定成败。商业模式的创新：“互联网+”的引入。小米用互联网的技术和方法论来倣了手机和一系列产品。互联网是一种全新的方法论，一种观念，用这种观念重新思考原有业务能得到很多不同的结论。（1）根据案例内容，小米在哪方面进行了创新？（2）创新的作用是什么？【答案】（1）小米进行了技术创新和环境创新。www.handebook.com第45页，共45页（2）管理创新的目标是提高企业资源的配置效率；企业管理创新可以稳定企业、推动企业的发展；现代企业管理创新的直接成果之一就是形成很多优秀的企业家。43．案例：GE飞行器发动机的质量和控制20世纪80年代以来，“质量革命”成了人们的口头语，好像质量控制在过去从没有得到应有的重视。如果你了解通用电气飞行器发动机公司，就知道这显然与事实相去甚远：在这里，质量和安全一直是最基本的要求和主要的竞争优势，并且GE公司在最近几年对质量的控制方法已经有所改变。过去，GE公司有一个专门的质量控制组织。它是一个独立的内部组织，对集团内其他组织的硬件产品和其他配件进行检查。当产品运到客户手中时，它是安全的并且符合性能的严格要求。但是质量成本和从定货到交货时间的限制成为公司沉重的负担。质量的本质是“第一次就把事情做对”。为了保持竞争优势，GE设计了积极的质量控制方案，在对传统的质量指标检验的同时，主要对速度或转速进行。为了达到这一目标，质量控制从检测缺陷（反馈控制）转为防范缺陷（前馈控制）。为了不断减少偏差，客户、供应商、设计师、项目工程师、采购代理商和生产工人组成一个团队为制造性设计提高质量和服务价值的新途径。随着以提高质量为目标的控制系统的变化，GE在变革企业文化，实施持续改进方面，也花了不少精力：把“团队精神”和“活性化”作为质量管理的最重要的因素。文化变革的结果是，质量控制不再是一个秘密的质量部门，它成了每个供应商、管理者和组织内部员工的最基本的责任。试分析：（1）GE公司为了保证飞行器发动机的质量，做了哪些工作？有哪些可以改进的方面？（2）GE为什么要变革企业文化？【答案】（1）GE公司为了保证飞行器发动机的质量，做了以下工作：增加了关键性的过程控制，在对传统的质量指标检验的同时，主要对速度或转速进行检测，由反馈控制转变为前馈控制，将质量控制由秘密的质量部门负责，转变成了每个供应商、管理者和组织内部员工的最基本的责任，扩大了质量控制的范围。可以改进的方面：可以将前馈控制、同期控制、反馈控制有效地结合起来。（2）企业文化的重要性概括起来有以下几点：①是企业的灵魂。②是企业经营活动的统帅。③是企业行动的指南。所以，GE公司为了改革质量管理，首先要变革企业文化，把“团队精神”和“活性化”作为质量管理的最重要的因素，在此基础上，才达到了改革质量管理的目的。