《领导力（核心技能）》（2天）

1对1定制简单省事就上http://www.bgwahaha.cn团队领导力核心技能提升课程背景：领导力是一门精深的艺术，在企业经营实践中的您碰到的情境也许时时翻新：情境1：我很难知道下属在想什么，让我怎么来领导他们？情境2：我新接管了一个高效率运转的团队，而该团队的前任主管管理极为严格。我想坚持该团队的高效状态，但也希望开始创造人性化的工作环境。作为领导，此时我该怎么办？情境3：下属最近几个月的现不断下降，对目标达成漠不关心，总需要我不断提醒他们按时完成任务，怎么办？…………….根据情境的不同及对下属准备度的判断，领导者应适时调整自己的领导风格，并根据权力基础来实施领导，从而帮助经理人实施有效的管理和领导。这就是“情境领导”的真谛！课程收益：●极大地增进和强化您的领导技能●学会准确判断他人的能力和●帮助您选择正确的领导风格●有效运用影响他人的各种方式●提高您和团队的总体绩效●增加下属对您的满意度●让您和您的团队一起成长实战型管理教练-黄俭老师简介：滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。擅长领域：战略管理/领导力系列/经典营销/新营销/大数据营销授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。课程对象：储备干部、部门经理、总监、副总、总经理等中高层管理者课程时间：2天，6小时/天课程：课程特色：课程结构：课程大纲第一讲：团队领导者的五项修炼一、领导者角色认知1.管理者角色转变案例研讨：李明的烦恼小练习：写字的新感觉2.管理者角色定位测试：盖洛普Q123.管理者的角色错位：土皇帝、传声筒、民意代表、自然人案例分析:任务没完成的原因是什么4.管理者的团队角色测试：Belbin团队角色分析研讨：管理者如何加快角色转变二、选择人：定义素质追踪行为1.认识四种性格的人测试：DISC风格测试案例分析:为什么他偏偏和我不一样互动：西游记的角色风格分析2.如何与不同风格的人沟通案例分析:葡萄规则研讨：不同风格之间如何看待对方小组演练：如何与他共事三、要求人：界定结果掌控进程1.诊断下属的发展阶段小组演练：CEO的特别指令测试：LBA领导型态2.分析自我的领导弹性案例分析:夏季工服角色演练：举办一次训练课程（经理）+（下属）3.有效委派五步法1）WHY：说明目的与背景2）WHAT：提出目标与要求3）HOW：明确步骤与方法4）ACTION：确定行动5）SUPPORT：表达信任与支持角色演练：交待培训任务（经理）+（下属）四、激励人：及时赞赏激发动能1.了解员工真正的激励需求测试：激励因素还是保健因素2.赞赏的益处与挑战3.如何进行有效地赞赏互动游戏：寻宝练习：怎么赞扬小李工具：赞赏百宝箱五、辅导人在岗课程建设反馈1.态度型辅导——建设性反馈2.技能型辅导——在岗训练案例：在岗培训的故事互动研讨：OJT工具箱六、评估人：肯定进步面向发展1.绩效考核的常见问题及解决方法2.如何进行绩效评估面谈3.绩效考核结果的应用研讨:绩效考核与绩效管理的区别小组练习:与A类优秀员工进行评估面谈小组练习:与B类达标员工进行评估面谈小组练习:与C类待改进员工进行面谈案例研讨:这笔奖金如何分?第二讲：团队领导力情境三国®3D沙盘一、团队领导力认知1.认识领导本质，建立正确的领导力概念2.认知高效团队建设的五项障碍3.认知建立领导力的五项有效行为二、沙盘情景设置1.设置模拟公司的现状2.设置模拟经营团队成员3.设置模拟经营团队成员个人情况4.接手经营团队三、沙盘推演1.团队形成期：共启愿景1）初到团队，接触团队成员，观察下属的表现2）慎重选择开展的首项工作3）发现下属在团队管理中的问题4）宣布施政纲领情境案例1：初到团队应该怎么行动？情境案例2：初到团队应该如何正式亮相？情境案例3：核心团队缺乏合作，怎么办？情境案例4：为了凝聚人心，应该提出怎样的共同愿景？情境案例5：面对竞争对手的压力，应该如何行动？2.团队意识期：以身作则1）处置抵制2）采取沟通交流行为3）建立信任的行为4）促进团队成员建立信任情境案例1：如何处理重要安排上的时间冲突？情境案例2：如何处理群众领袖的工作建议？情境案例3：如何建立团队成员之间的信任？情境案例4：如何面对不合作的团队成员？情境案例5：如何通过自我反省凝聚人心？3.团队震荡期：激励人心1）制定团队目标2）形成沟通决议3）处理抱怨4）利用外部资源情境案例1：如何处理成员之间的目标分歧？情境案例2：如何形成团队统一的决议？情境案例3：如何处理团队成员对别人的抱怨？情境案例4：如何处理内部消息被四处流传？情境案例5：如何面对上级采取的单独行动？4.团队震荡期：消除冲突1）处置现实情况2）掌握工作进展3）处置下属的新变化情境案例1：如何处理部属的重要提议？情境案例2：如何处理资深老员工的全体倡议？情境案例3：如何处理群众领袖的辞职请求？情境案例4：如何处理部门间的相互抱怨？情境案例5：如何处理部属额外的工作请求？5.团队期：挑战现状1）出现业务情况变化2）上级的支持3）新的业务决策情境案例1：如何处理部属的人员招聘需求？情境案例2：如何处理独立顾问的建议？情境案例3：如何处理上级对工作的建议？情境案例4：如何处理特立独行员工的提案？情境案例5：如何处理部属与独立顾问的意见分歧？6.团队成熟期：使众人行1）实现业务目标2）整顿团队组织3）建立核心价值观4）组织机构调整情境案例1：如何对待部属的重要成果？情境案例2：如何告知团队成员的离职？情境案例3：如何明确核心价值观？情境案例4：如何处理上级的重要提议？情境案例5：如何处理群众领袖的岗位调整请求？四、总结感悟、提升认识1.团队领导力建设存在的问题2.问题原因分析3.问题解决