C139营销模型简介(含案例)

大项目销售：如何测量控单力C139营销模型简介“你有多大的把握拿下这个单子？”“哪些项目在朝签单的方向前进，哪些在远离？”虽然销售经理已经掌握了越来越多的销售和客户管理技能，并且逐步完善了大订单领域的销售技巧，但却仍然无法确定某个具体项目的控制力度——也就是项目的成功率。通过对能源、电信、交通、企业等行业大项目的大量调研与分析，我们总结出了一个可以评测销售项目进度和预判项目成败的定量模型——C139模型。序言提纲C139模型详解用C139值判断大项目控单力用C139模型指导销售行为用C139模型指导代理商管理 C139模型详解用C139值判断大项目控单力用C139模型指导销售行为用C139模型指导代理商管理 什么是C139模型 9个必清事项 3个趋赢力标杆 1个决定力指标 C——来自教练的 C139评分C139模型详解——什么是C139模型随着项目的开展，有三类指标可以昭示项目的进度和前途这三类指标细化为13个要素，再加上1个指标评测和校准要素，共计14个要素，即可总结出一个可以评测销售项目进度和预判项目成败的定量模型——C139模型C139模型的14个要素C139模型详解——什么是C139模型9个必清事项可分为三类C139模型详解——9个必清事项*C139模型详解——9个必清事项项目启动后的初始8周是摸清9C的黄金8周*第一类：关键节点是指在推进过程中能够对客户决策产生重大影响的事件。如A公司在上海设立某产品集中体验中心，由于竞争对手并未建设类似环境，A公司发现凡参观过的客户大多对公司的能力有了直观的认识，感觉非常震撼，并表达了希望尽快合作的想法，于是邀请客户参观该中心，就成为了A公司销售流程的一个关键节点。第二类：这些信息有助于销售人员尽可能全面地把握客户的决策过程，并在合适的时机针对合适的对象，影响客户的决策。如A公司某项目中，销售人员动用多种渠道，快速了解到客户的许多信息，如；客户之所以想买A公司的产品，是为了实现什么样的效果，而客户方该项目的决策机构包括几个人，分别是什么职位。第三类：A公司的这个项目中，销售人员在了解客户的过程中发现还有三个竞争对手在参与竞争，于是又展开了对竞争对手的了解，发现客户中有些人对竞争对手B公司抱有好感，因此明确B公司将是自己的头号竞争对手。销售人员对这9个事项的了解把握构成了销售项目成功的基础。C139模型统计项目不同阶段的Clear值，下面是9Clear输赢单统计图：跟踪9个Clear的达成情况可以帮助及早判断项目的走向6C是预判销售成败的一个关键Clear值项目数量9Clear值C139模型详解——9个必清事项*一、在309个输单的项目中，C139中的Clear值低于6C的项目个数，占总输单数量的83%，因此6C是反映销售人员对项目的了解程度，预判销售成败的一个关键Clear值。二、项目启动后的初始8周是摸清9C的黄金8周，赢单项目中76%的Clear值其一在初始8周内达到6C以上，而输单项目中93%的Clear值在8周结束时仍然未能有效突破6C。得到对方决策层认可度高的项目，最后成功签单的概率相对更大。具体来说，C139模型把客户决策结构的认识和态度细化为三个指标，统称为趋赢力标杆，简称3个First，即3个领先：C139模型详解——3个趋赢力标杆*如以上三个指标有两个成立，则该项目的First值为2F某项目前期的9C项全部达成，销售人员对客户和竞争对手的信息了如指掌，因此A公司在客户到A公司设立在上海的集中体验中心参观之前做了大量有针对性的准备，最终在功能、技术、实例、演示等方面超出客户的预期，最终客户的项目总监在参观过后单独约见销售人员，明确表达了合作的意愿，并主动帮助李峰分析客户内部的意见分歧，以及A公司下一步应该怎么做才能顺得获得项目。此时3F中A公司已经获得了1个F（决策结构中的关键人主动协助我们策划、实施项目获取过程）。C139模型统计不同项目的First值，下面是3First输赢单统计图：F值对于项目成败的预判有着明显的意义，2F是反映项目走向成功的一个重要门槛项目数量3First值C139模型详解——3个趋赢力标杆*一、在对866个项目的统计分析中，赢单项目89.9%获得了≥2F的F值，而输单项目中有89.3%的项目F值没有突破2F，因此2F是反映项目走向成功的一个重要门槛。二、但是在赢单项目中，3F的比重低于2F的比重。销售人员在F值突破2以后，已经是基本赢得了客户决策层的支持，因此此时他们一般不会在F上继续耗费功夫，而会把重点放到更为重要的对最高决策者的攻关上面去。 客户组织内最高决策者的态度则对项目成败有着决定性的影响。C139模型把客户最高决策者的态度作为一个单独的指标——决定力指标（Win），它是指决策者选定我们，或主动协助我们策划、实施项目的获取过程。 虽然1W决定力是群决策中权重最大的要素，但1W的取得要靠3F和9C来促成。当2F或3F成立时，1W绝大多数时候也会成立。而9C则作为3F和1W的信息决策支持而存在。C139模型详解——1个决定力指标*1W输赢单统计图在1W成立的全部550个项目中，赢单与输单的比例高达31：1最高决策者支持的项目基本赢单，而投反对票的项目基本输单C139模型详解——1个决定力指标项目数量1Win值*A公司在针对某项目的进程中了解到，客户的CEO对项目具有最终决策权，因此在取得1个F的情况下，销售人员着力推动针对CEO的工作，了解到CEO对于项目的特殊要求后，A公司设计了针对CEO特殊要求的解决，最终获得了CEO的认可和选定，使该项目W值达到1W。 有了对C值、F值和W值的把握，销售人员对于大型项目的进度把握更为准确，但由于不同的销售人员判别的不同，从客户处获得的信息不同，销售人员自己得出的C139值有可能严重失真。 熟悉内情的教练可以从特定的角度和目的出发，指导销售人员采取正确的行动和方法，同时帮助销售校准C139值。 销售人员和主管的重要任务是，在项目的不同阶段搜寻能够帮助判断现状和指明方向的教练。C139模型详解——C——来自教练的评分*熟悉内情、尤其是来自客户内部的教练所给出的C139值，可以客观地反映客户决策的当前倾向和各种资讯现状，进而帮助销售人员获得可信赖的赢单率数据。教练对C130值的确认是保证C139值准确有效的基础。教练可分为三种销售人员和主管的共同目标是通过沟通和分析，确认高质量的教练，并在项目的不同阶段，调整和探寻合适的高质量教练C139模型详解——C——来自教练的评分*A公司的销售人员在推进项目的过程中，更换了几任客户关系教练：前台接待、项目部员工、项目总监。前台接待可以告知销售人员关于项目总监的日常信息，项目员工则可以帮助销售人员摸清客户的组织结构和决策流程，项目总监在参观过A公司设在上海的集中体验中心后，成为销售人员活跃而信息灵通的下一任教练。“通过判断C139每个要素的状态，可以得出一个项目的C139值，这个C139值由销售人员和教练共同讨论完成，但最终值由销售人员和一线销售主管沟通分析后确定。”C139模型详解——C139评分*A公司的销售人员在该项目上7月份得到了客户CEO的拍板后，C139值达到了1W2F9C。 C139模型详解 用C139值判断大项目控单力用C139模型指导销售行为用C139模型指导代理商管理 赢单区 输单区 抖动区 判断项目走向用C139值判断大项目控单力——赢单区、输单区及抖动区赢单区特征*1、0W2F7C＜C139值＜是1W1F5C的项目，由于数量很少，此图省略，它们的实际赢单率也在50%左右。2、此图中的1W1F*C代表1W1F7C到1W1F9C的项目；0W2F*C代表0W2F0C到0W2F5C的项目。用C139值判断大项目控单力——赢单区、输单区及抖动区*赢单区：C139值存在着一个赢单率拐点，这个值为1W1F6C，当C139值上升到1W1F6C时，赢单率持续向上突破，首次达到并稳定在85%以上，而到1W2F*C的时候，对应的赢单率则已经达到惊人的99%，稳操胜券。输单区：C139值存在着一个输单死亡拐点，这个值为0W2F6C，C139值降低到0W2F6C以下时，赢单率向下突破，首次达到并稳定在26%以下，而到0W1F*C，赢单率迅速下降至3%，几乎败局已定。抖动区：C139值在0W2F7C到1W1F5C之间区域时，输单和赢单概率大致相当，项目落入抖动区。此时销售人员需要耗费巨大的精力才能把项目分析清楚,比如各当事人的态度差距，为什么会出现这种局面。而要将项目重新带入赢单区则需要耗费更大的精力。用C139值判断大项目控单力——赢单区、输单区及抖动区A公司项目走向*“在项目推进过程中定期给项目评出C139值，可以帮助销售人员看清在项目各阶段的成果和不足，明确项目发展趋势帮助预判项目成败，及早采取改进或补救措施。”用C139值判断大项目控单力——判断项目走向*A公司的销售人员4月份接手项目后，C139值是空白，5月份提升为0W0F6C，6月份提升为0W1F8C，7月份再次提升为1W2F9C，这个项目的C139值逐渐提升，在三个月内脱离输单区并最终进入赢单区。用C139值模型指导销售行为——全局战果最大化“C139模型不仅可以反映单个销售项目的走向，还能构造一个销售团队控单全景图，让销售经理随时随地对所有正在进行的销售项目了如指掌，知道哪些项目稳操胜券，哪些项目尚需攻关以及应该在哪方面努力，哪些项目败局已定，进而根据公司的总体战略，调配各方资源，实现全局战果的最大化。”*销售经理是统御六军攻城掠池的将军，用C139拼出的销售项目状态表则是一个实时沙盘，可以帮他运筹帷幄。分析控单力地图用C139值模型指导销售行为——全局战果最大化*用C139值模型指导销售行为——全局战果最大化A公司的项目控单力地图从控单力地图中，可以清楚地看到各位销售人员的表现和他们的能力Sheet1 序号 行业 区域 机会名称 预签金额（元） 预签时间 销售人员 C139值 趋势 更新时间 赢单区 1 金融 北京 中国A银行 1,123,000 39295.0 刘长明 1W3F9C 未变 4/27/07 2 金融 北京 中国B银行 2,256,106 39327.0 刘长明 1W3F8C 未变 4/23/07 3 金融 上海 上海某证券 5,000,000 39358.0 刘长明 1W2F9C 未变 4/26/07 4 电力 西安 陕西某电力 2,000,000 39206.0 杜成一 1W2F8C 倒退 4/24/07 5 电信 重庆 重庆某通信 5,000,000 39268.0 李娜 1W2F8C 倒退 4/20/07 6 政府 北京 国家某总局 4,669,000 39208.0 刘长明 1W2F7C 未变 4/22/07 7 政府 北京 国家某部 4,669,000 39393.0 李翔 1W2F7C 前进 4/22/07 8 政府 上海 某区政府 5,000,000 39241.0 李翔 1W2F7C 前进 3/19/07 9 能源 北京 中国某公司 9,200,000 39272.0 杜成一 1W2F6C 前进 4/26/07 … … … … … … … … … … 抖动区 86 医疗 北京 北京某医院 1,000,000 39295.0 王华 1W0F8C 未变 4/21/07 … … … … … … … … … … 92 医疗 成都 四川某医院 500,000 39417.0 王华 0W3F7C 未变 4/18/07 输单区 93 烟草 昆明 玉溪某集团 4,000,000 39418.0 王秀芝 0W2F6C 未变 4/18/07 94 金融 深圳 深圳某证券 1,650,000 39419.0 刘长明 0W1F8C 新增 4/22/07 95 金融 上海 上海某银行 2,500,000 39298.0 刘长明 0W1F7C 新增 4/12/07 … … … … … … … … … … 193 地产 深圳 深圳某地产 2,500,000 39206.0 王成山 0W0F9C 未变 4/24/07 194 电器 青岛 某电器 8,300,000 39391.0 王成山 0W0F8C 未变 4/22/07 195 钢铁 上海 上海某钢铁 2,400,000 39392.0 王成山 0W0F8C 未变 4/22/07Sheet2 Sheet3 *A公司的项目控单力地图分为三个区：赢单区、抖动区和输单区。赢单区：如A公司的陕西某电力公司和重庆某通信公司两个项目的C139值趋势就处于倒退状态；上海某区政府的C139值则有一个多月未更新。如果不采取有效措施，这三个项目很可能在下一次更新C139值时，掉出赢单区。抖动区：由于客户中最高决策者与决策机构中其它成员的意见相背，A公司如履薄冰，稍有不慎，就会陷到客户内部微妙的决策旋涡中。输单区：刘长明的两个新增项目仅记下客户名字即可，等摸清9C的黄金8周过后再看；而王成山的几个没有进展的项目，则需要王成山的主管经理加大在这三个项目里的精力投入，要让客户做出选择，保证W值和F值实现零的突破；至于还有一个就到签单临界期限的深圳某地产项目，则应做好退出准备，但仍与该项目的主管经理讨论是否有重大转机出现的可能。“销售金额大的项目始终是公司的关注重点。而这些项目能不能拿下，关键要看1W是否能够出现，因为1W是项目突破赢单点进入赢单区的最关键因素。”一是正在向A公司流动的项目，即连续几次C139值呈上升趋势，并且至少出现1次F值的项目。这些项目可依据签单时间和业务经理的水平，来判断是否要投入更多时间。二是C139值连续几次没有变化或者呈下降趋势的项目，可定义为停滞或远离项目。这些项目需要与销售人员进行探讨，如何运用更多的销售技巧以促进1W的达成。用C139值模型指导销售行为——全局战果最大化关注大额项目的决定力*“虽然C139模型并未提供任何销售技巧，但它能够为具体的销售项目指出其弱点所在和努力的方向，销售人员可以据此有的放矢地推进目标，补足自己的弱项，同时进攻对手的薄弱环节。”用C139值模型指导销售行为——争取局部战役的胜利*6C、2F和1W分别是项目销售取得成功的三个关键点用C139值模型指导销售行为——争取局部战役的胜利攻坚* 在项目的不同阶段，客户组织的最高决策者可能会发生变化。这可能是由于客户组织构变迁或是内部决策构改变引起的，但无论哪种情况项目的Win值都可能相应改变。在销售人员久攻不下赢单点1W1F6C的情况下，如果能使现在处于最高决策者位置的人员下移到F区域，由能达成1W的人员进入决策位，则赢单率会大幅度提升，实现项目逆转。用C139值模型指导销售行为——争取局部战役的胜利逆转*如某市政府下属的一个项目，A公司在项目前期的技术和商务评分都名列前茅，A公司自己的C139值评分为1W2F8C。但在最后一轮决策会议过程中，原来并未出现在决策层的该行政区区长突然参与决策，把最有优势的A公司排在第6名。A公司意识到信息有误，重新评估后的C139值仅为0W1F7C。但该项目对于A公司进入该市市场极为重要，A公司经过会议群策群力发现，该市市长对于A公司项目一直好评，由此，A公司动用了一切力量。正当客户准备公布A公司的竞争对手B公司中标时，该市市长出面提出了更为合理的评选标准，最终A公司中标。在这个项目里，由于群决策机构的变化，初始的最高决策人下降为关键人，更高职位的人员参与了决策，成为新决策机构的最高负责人。从而使C139值由0W*F*C变为1W*F*C，项目实现奇迹般的逆转。 代理商参与的项目，应是至少能够做到1W1F6C进入赢单区，或者新增持续一段时间C139值增长的项目。 如果代理商仅仅知道项目信息，关系不到位，既达不到最基本的赢单拐点，C139值也持续停滞不前，这样的项目不应耗费A公司过多的人力物力。除非代理商有高效的资源投入，否则A公司应考虑适当降低投入，及时转向新的项目。 A公司与代理商项目合作的成功率必须提高到50%甚至更高。因此代理商本身应该明确项目是否已经或者能够建立关键的关系，我们可以用C139值检验项目的赢单率及我们下一步所采取的策略。用C139值模型指导代理商管理——代理商合作* 销售经理可以根据C139模型，了解代理商对项目跟踪的程度,代理商对项目的C值、F值和W值究竟获取到什么程度，赢单机率和项目发展趋势如何。根据这些数据，我们可以决定采取何种方式支持代理商。 如果代理商对项目的掌握，达不到1W1F6C赢单拐点，处于抖动区，此时我们对代理商的支持有有两种情况出现：用C139值模型指导代理商管理——代理商支持标准* 在代理商的管理中，销售经理应防止代理商的投机行为，及时对项目进行干预。 如某代理商仅仅得到了项目的信息，便要求A公司出方案，同时对A公司进行信息的屏蔽。在这种情况下，代理商对项目的介入很浅，C值尚未达到6C，更谈不到F值和W值，项目完全处于输单区，而同时代理商又要比较高的佣金，这是毫无胜算地在拿A公司的精力和时间赌博。 通过C139模型的使用，我们能够很快辨别出代理商对项目跟踪的真实程度，并进行干预。用C139值模型指导代理商管理——代理商项目干预*“C139模型可以让我们用一个科学和量化的方式来判断项目的走向，并预测项目的成败。但模型所反映的只是项目在过去各个时点的状态，以及由这些时点的连接所揭示的项目可能的走向。这个模型更为重要的意义是，它给我们指出了改变的方向，从而实现项目成功，尽力改变可能不如意的结局。”总结C139应用范例长春公交2辆双层大巴业务洽谈过程经验分享 随着C139模式在公司培训、推广、学习、落实。该模式已经逐步成为了销售公司在大单项目或大客户项目的洽谈过程中的一个有力武器。 面对着竞争愈来愈激烈的市场环境，如何能够提高控单力，已经成为了一个优秀业务人员的重要考核标准。 今后，我们将把一些成功的销售案例陆续与大家分享、交流。并通过与C139模式的对照，进一步认识该模式的重要性。希望能够对大家在今后的工作有所帮助。本文主要内容一、案例回放二、对照C139模式三、经验交流 2008年6月份，我司吉林地区销售经理张宏权从长春公交总公司技术部刘部长处得到该公司将购买2辆双层大巴的信息。 通过之前的接触与了解，知道南京金陵与该公司有着长期的业务合作关系，公交总公司与金陵厂的关系十分密切。 然而，此次购买车辆是由长春公交总公司下设的旅游公司使用，并通过旅游局牵头，政府拨款，全款支付。 期间涉及到的主要人物有：旅游局张局长、公交总公司总经理崔总、公交总公司分管旅游公司朱副总、旅游公司总经理苏总。 公交总公司领导倾向于金陵客车，而旅游公司领导倾向于亚星。面对这样的情况，我公司张经理采纳了旅游公司苏总的建议，采取越过总公司，直接对旅游局领导进行公关的方法。起到了良好的效果。 2009年3月9日,公交总公司进行招标，我公司顺利中标。一、案例回放作为销售经理，此时该如何判断手上销售项目的成功机率？如何找出自己的薄弱点？如何将项目向赢单的方向推进？下面让我们对照C139模式一步步分析二、对照C139模式C139模型的14个要素9个必清事项-9Clear3个趋赢力标杆-3First1个决定力指标-1WinC-来自教练的评分一、对自身的了解我们的推进流程和关键节点（同类项目、本项目）9个必清事项（9clear）可分为三类在该项目中，张宏权对公司的业务流程比较熟悉，在工作进入实质性阶段期间，和公司各级领导和相关办事人员每天保持沟通，确认了配置、价格、交货期等。9个C中得到了第一个C。二、关于客户的信息 客户的采购流程和关键节点（同类项目、本项目） 客户的组织结构/主要成员共鸣点 客户关于此项目的决策结构及成员的影响力/定位/倾向 立项原因及决策结构中的每个人的决策点/关键决策点 客户付款信誉/付款习惯/项目资金来源及到位情况关于客户的信息，销售经理确认了该项目是由政府拨款、旅游局牵头、公交总公司负责采购、下面旅游公司使用，为全款采购；了解了总公司和旅游公司的组织结构。由于公交公司长期和金陵客车合作，因此公交总公司总经理崔总和朱副总必然倾向于金陵，而旅游公司的苏总由于利益分配等原因必然要另选厂家。而旅游局在前期肯定保持一个比较中立的姿态。张宏权经理能够分析到以上环节，说明又掌握了9个C中的5个C。 各参与者在项目推进过程中可利用的资源及作用 各参与者的推进活动/SWOT，客户认为的各参与者的SWOT 关键成功因素（KSF），以及其中最重要的三个因素（top3）的变化情况三、竞争对手、竞争形势对于主要竞争对手的情况，由于之前和公交总公司的关系不深，并很少有业务往来，对于以上3个C，应该说都不达标。总体来讲，得到了9个C中的6个C。3个趋赢力标杆（3First） 最高决策者及决策结构中关键人认为我们的价值匹配度最高 决策结构中的关键人物主动协助我们策划 实施项目获取过程决策结构中的多数人选定我们在公关前，以上三项得分我公司为0F，而竞争对手金陵为3F。经过有效的公关、宣传、沟通，已经使得该项目的最高决策者旅游局局长和关键人旅游公司苏总认为我们的价值匹配度最高，关键人物苏总主动协助我们策划、公关。但是由于我们和公交总公司的关系不到位，因此决策结构并没有多数人选定我们。此时我公司为2F，而竞争对手金陵为1F。胜利的天平已经向我方倾斜。1个决定力指标（1Win）最高决策者选定我们，或主动协助我们策划、实施项目获取过程经过客户教练决策机构中的苏总的策划，我们对旅游局局长公关成功，顺利将原来的1W（公交总公司总经理）替换为新的1W（旅游局局长）我公司最终结果为1W2F6C竞争对手金陵为0W1F*C我公司进入赢单区＞1W1F6C＞抖动区＞0W2F6C＞竞争对手进入输单区，形势出现大逆转C-来自教练的评分探寻高质量的教练，与教练确认C139各项内容，获得准确C139值三、经验交流通过案例的回放以及与C139模式的对比，我们进一步的了解到该项目营销过程。这个案例也许不是最完美的，或许用其他方式也能拿下这个定单。但是这不是我们这次讨论的重点，我们希望借助这个案例，能够更进一步认识到C139分析的方法与重要性。赢单区特征：1、1W1F6C是控单力的制胜拐点。C139值≥1W1F6C，项目进入赢单区2、C139值≥1W1F6C的赢单项目数量，占总赢单数量的95%。3、C139值≥1W1F6C的项目赢单率，稳定在85%以上，脱离了赢单率在低位抖动的现象。该区间的平均赢单率为97.78%1W1F6C是控单力的制胜拐点。输单区特征：1、0W2F6C是控单力的死亡拐点。C139≤0W2F6C，项目进入输单区。2、C139≤0W2F6C的输单项目数量，占总输单数量的93%。3、C139≤0W2F6C的项目赢单率，稳定在26%以下，脱离了赢单率在26%之上抖动的现象。该区间的平均赢单率为5%。0W2F6C是控单力的死亡拐点。抖动区特征：1、C139值从0W2F7C到1W1F5C之间的区域为抖动区2、项目的输赢趋势不明显，赢和输的可能性均比较大。平均赢单率在50%左右。现在的1WF区决策人新的1W决策人更高职位的人员公关难度大取得逆转最关键的1W1、关键是1W。项目能不能拿下，关键要看1W是否能够出现2、逆转——如果没有1W，则找到新的1W此单中最大的亮点就是成功的把旅游局局长变成了新的1W3、客户教练与关键人物此单第二个亮点是找到合适的客户教练—苏总。随着他的介入、参与到全力投入当我们想争取一个新的客户时，首先要找到好的客户教练，会对下面的工作起到事半功倍的效果。4、抓住机会，以相对优势产品切入，进入新市场由于长春市要推广“长春伪满特色旅游线路”，双层车是最合适的运输工具。在双层车这个市场上，竞争对手不多，给我们提供了一个切入点，创造了机会。这样的机会，我们一定要牢牢把握住，投入精力，争取拿下定单。5、做好善后工作，勿把好事变坏事。由于本此招标的特殊性，同时我们急于拿下长春公交总公司这个有影响力的客户。因此用旅游局局长换掉了公交总公司领导这个1W，而对于公交总公司今后绝大多数的业务，和旅游局没有任何关系。这样，又变回原来的1W。我们必须借助这次业务关系，维护客户关系。对于大客户的公关，是一个长期的工作，要不断的参照C139的指标，做细致的工作。 C139模型并未提供任何销售技巧，但他能够为具体销售项目指出其弱点所在和努力的方向。2.销售主管和销售人员都可以据此有的放矢地推进目标，补足自己的弱点，同时攻击对手的薄弱环节。3.大型项目的销售不是一蹴而就的，往往需要长期的推进。4.C139值随时间推移的变化情况反应出项目的走向，从而指导下一步攻关重点。**第一类：关键节点是指在推进流程过程中能够对客户决策产生重大影响的事件。如A公司在上海设立某产品集中体验中心，由于竞争对手并未建设类似环境，A公司发现凡参观过的客户大多对公司的能力有了直观的认识，感觉非常震撼，并表达了希望尽快合作的想法，于是邀请客户参观该中心，就成为了A公司销售流程的一个关键节点。第二类：这些信息有助于销售人员尽可能全面地把握客户的决策过程，并在合适的时机针对合适的对象，影响客户的决策。如A公司某项目中，销售人员动用多种渠道，快速了解到客户的许多信息，如；客户之所以想买A公司的产品，是为了实现什么样的效果，而客户方该项目的决策机构包括几个人，分别是什么职位。第三类：A公司的这个项目中，销售人员在了解客户的过程中发现还有三个竞争对手在参与竞争，于是又展开了对竞争对手的了解，发现客户中有些人对竞争对手B公司抱有好感，因此明确B公司将是自己的头号竞争对手。*一、在309个输单的项目中，C139中的Clear值低于6C的项目个数，占总输单数量的83%，因此6C是反映销售人员对项目的了解程度，预判销售成败的一个关键Clear值。二、项目启动后的初始8周是摸清9C的黄金8周，赢单项目中76%的Clear值其一在初始8周内达到6C以上，而输单项目中93%的Clear值在8周结束时仍然未能有效突破6C。*如以上三个指标有两个成立，则该项目的First值为2F某项目前期的9C项全部达成，销售人员对客户和竞争对手的信息了如指掌，因此A公司在客户到A公司设立在上海的集中体验中心参观之前做了大量有针对性的准备，最终在功能、技术、实例、演示等方面超出客户的预期，最终客户的项目总监在参观过后单独约见销售人员，明确表达了合作的意愿，并主动帮助李峰分析客户内部的意见分歧，以及A公司下一步应该怎么做才能顺得获得项目。此时3F中A公司已经获得了1个F（决策结构中的关键人主动协助我们策划、实施项目获取过程）。*一、在对866个项目的统计分析中，赢单项目89.9%获得了≥2F的F值，而输单项目中有89.3%的项目F值没有突破2F，因此2F是反映项目走向成功的一个重要门槛。二、但是在赢单项目中，3F的比重低于2F的比重。销售人员在F值突破2以后，已经是基本赢得了客户决策层的支持，因此此时他们一般不会在F上继续耗费功夫，而会把重点放到更为重要的对最高决策者的攻关上面去。**A公司在针对某项目的进程中了解到，客户的CEO对项目具有最终决策权，因此在取得1个F的情况下，销售人员着力推动针对CEO的工作，了解到CEO对于项目的特殊要求后，A公司设计了针对CEO特殊要求的解决方案，最终获得了CEO的认可和选定，使该项目W值达到1W。*熟悉内情、尤其是来自客户内部的教练所给出的C139值，可以客观地反映客户决策的当前倾向和各种资讯现状，进而帮助销售人员获得可信赖的赢单率数据。教练对C130值的确认是保证C139值准确有效的基础。*A公司的销售人员在推进项目的过程中，更换了几任客户关系教练：前台接待、项目部员工、项目总监。前台接待可以告知销售人员关于项目总监的日常信息，项目员工则可以帮助销售人员摸清客户的组织结构和决策流程，项目总监在参观过A公司设在上海的集中体验中心后，成为销售人员活跃而信息灵通的下一任教练。*A公司的销售人员在该项目上7月份得到了客户CEO的拍板后，C139值达到了1W2F9C。**赢单区：C139值存在着一个赢单率拐点，这个值为1W1F6C，当C139值上升到1W1F6C时，赢单率持续向上突破，首次达到并稳定在85%以上，而到1W2F*C的时候，对应的赢单率则已经达到惊人的99%，稳操胜券。输单区：C139值存在着一个输单死亡拐点，这个值为0W2F6C，C139值降低到0W2F6C以下时，赢单率向下突破，首次达到并稳定在26%以下，而到0W1F*C，赢单率迅速下降至3%，几乎败局已定。抖动区：C139值在0W2F7C到1W1F5C之间区域时，输单和赢单概率大致相当，项目落入抖动区。此时销售人员需要耗费巨大的精力才能把项目分析清楚,比如各当事人的态度差距，为什么会出现这种局面。而要将项目重新带入赢单区则需要耗费更大的精力。**A公司的销售人员4月份接手项目后，C139值是空白，5月份提升为0W0F6C，6月份提升为0W1F8C，7月份再次提升为1W2F9C，这个项目的C139值逐渐提升，在三个月内脱离输单区并最终进入赢单区。*销售经理是统御六军攻城掠池的将军，用C139拼出的销售项目状态表则是一个实时沙盘，可以帮他运筹帷幄。**A公司的项目控单力地图分为三个区：赢单区、抖动区和输单区。赢单区：如A公司的陕西某电力公司和重庆某通信公司两个项目的C139值趋势就处于倒退状态；上海某区政府的C139值则有一个多月未更新。如果不采取有效措施，这三个项目很可能在下一次更新C139值时，掉出赢单区。抖动区：由于客户中最高决策者与决策机构中其它成员的意见相背，A公司如履薄冰，稍有不慎，就会陷到客户内部微妙的决策旋涡中。输单区：刘长明的两个新增项目仅记下客户名字即可，等摸清9C的黄金8周过后再看；而王成山的几个没有进展的项目，则需要王成山的主管经理加大在这三个项目里的精力投入，要让客户做出选择，保证W值和F值实现零的突破；至于还有一个就到签单临界期限的深圳某地产项目，则应做好退出准备，但仍与该项目的主管经理讨论是否有重大转机出现的可能。****如某市政府下属的一个项目，A公司在项目前期的技术和商务评分都名列前茅，A公司自己的C139值评分为1W2F8C。但在最后一轮决策会议过程中，原来并未出现在决策层的该行政区区长突然参与决策，把最有优势的A公司排在第6名。A公司意识到信息有误，重新评估后的C139值仅为0W1F7C。但该项目对于A公司进入该市市场极为重要，A公司经过会议群策群力发现，该市市长对于A公司项目一直好评，由此，A公司动用了一切力量。正当客户准备公布A公司的竞争对手B公司中标时，该市市长出面提出了更为合理的评选标准，最终A公司中标。在这个项目里，由于群决策机构的变化，初始的最高决策人下降为关键人，更高职位的人员参与了决策，成为新决策机构的最高负责人。从而使C139值由0W*F*C变为1W*F*C，项目实现奇迹般的逆转。***