永通电子科技有限公司销售部门绩效考核

永通电子科技有限公司销售部门绩效考核 第三章永通公司销售部门绩效考核体系的现状及存在问 分析 3(1公司简介 河北永通电子科技有限公司是一家以经营移动电话为主的有限责任公司， 公司位于京津之间被誉为“金色走廊"的河北省廊坊市，公司自1999年成立 以来，由最初2个人以销售日用百货等商品为主的小柜台，到发展到以手机销 售为主导及相关服务的中型通讯公司。永通公司的主导业务，包括手机销售、 手机维护、维修服务、相关数码电子产品的销售，和移动和联通相关产品和服 务。到2006年，公司总资产达到1亿，截至2008年2月，永通公司现有员工 近450人，拥有20家分店，遍布廊坊各县市区。近几年来，永通公司凭借良 好的口碑，优质的服务，积累了丰富的经验，创立了良好的口碑j打造了品牌， 在廊坊市手机通讯销售拥有60,多的市场份额。公司确立“在商品流通领域做 专、做强，创造优秀的商业品牌”为企业发展目标，始终坚持“以人为本、以 德治企、严细管理、创造价值’’的管理理念，以做一个对国家、社会、消费者、 员工负责任的企业为原则。公司连续多年被评为“廊坊市消费者信得过单 位”，2003年度被评为“廊坊市农业银行从+信用企业"，2004年度被评为 “廊坊市纳税信用A级企业"，2006年被评为“百城万店无假货二星级示范 店”。在全体员工的同心同德、奋力拼搏下，努力打造发展良好的商业企业， 为繁荣区域商业经济做出更多贡献。 永通公司现下设人力资源部、后勤事务部、产品供给部、销售部、批发业 务部、市场企划部、电信业务部、电讯业务部、客户服务中心等部门。(详见 “公司组织机构示意图3—1") 3(2永通公司销售部门的组织结构 截止到2009年底，永通公司拥有正式员工497人，试用期员工35人，其 中销售部门员工共413人，销售部门员工的年龄组成:平均年龄25岁左右，人 员组成:店长15名，营业员398人，学历组成:店长以大专为主，营业员以初 中、高中、中专和技校为主。 从以上数据来看，永通公司销售部门员工整体的文化程度不高，中专生、 技校生、高中生及以下文化程度的员工比例90,以上，年龄在22岁左右的员工 比例将近90,，这些数据表明，永通公司员工队伍的整体素质和学历以及年龄结 构分布均不够理想，这将势必影响到员工对绩效考核的理解能力和接受程度， 并将直接影响公司绩效考核的实施效果和进程。 永通公司销售部门的组织结构为垂直管理，销售总监对总经理直接负责， 销售总监共负责管理公司14店的运营。 销售部门以店面的分布分为销售一部和销售二部分别管辖市区和郊县。具 体详见永通公司销售部门的组织结构图 3(3永通公司销售部门绩效考核的现状 永通公司原有的绩效考核，设定和实施初期，在一定程度上提高了员 工的工作积极性，促进了公司销售业绩的提升，取得了较好的经济效益和社会 效益。永通公司销售部门原初实施的绩效考核方案，由人力资源部门独立组织 设计和实施。人力资源部门根据销售部门往年完成的销售业绩，作为参考，设 计新二年的销售任务，制定绩效考核指标。原有绩效考核的对象、内容、流程、 周期、方法、应用，具体如下: 绩效考核对象主要是销售部门的中层和基层员工。人力资源部门根据销售 部门员工的职位不同，把员工考核分为中层和基层，中层员工是指公司各个店 的店长，他们的考核由人力资源部门和销售经理对其进行打分考核;基层员工 指的是在各个店的营业员，则由各店长按照人力资源部门发放的表格和对 其员工打分考核。 销售部门员工的绩效考核内容为，中层(店长)和基层员工(营业员)的 考核的内容由销售业绩和出勤情况构成，主要考核员工销售业绩，权重分别设 为90,和10,;员工薪酬由“基本工资+提成”两部分构成，其中“提成”是根 据员工的完成销售任务量来计算。 营业员销售手机业务量具体为:手机36台(销售毛利4700元)、SIM卡 14张、配件任务500元，店长销售任务具体为:手机销售毛利2700元、SIM卡 8张、配件任务200元，提成标准具体如下: C考核结果无反馈 绩效考核的关键在于反馈，但永通公司销售部门原有的绩效考核，缺乏反 馈这一机制，这势必影响到考核的实施。例如，考核结果出来后，当员工对考 核结果有异议时，只能找店长反映。实际上，在绩效考核过程中，员工的考核 基本是由员工所在店的店长来进行打分，向店长反映只会增加上下级的紧张关 系，并不能从根本上解决问题，最终导致一些员工的离职和员工上下级的关系 更加紧张。另外，由于员工没有很好的反馈机制，缺少没有面谈和申诉的渠道， 使得员工无法从考核结果中了解自己存在的不足和提高自己的能力，造成员工 和公司之间的隔阂“制。 D团队绩效和个人绩效相脱节，缺少团队绩效考核 在现有的绩效考核方案中，由于没有意识到团队合作的重要性，所以考核 中没有涉及到团队考核这一块。永通公司销售部门采取单一考核方法，销售人 员往往是单枪匹马，独来独往，为了完成自己的销售任务，甚至出现销售人员 互相贬低对方销售手机品牌的现象，以提高自己的销量，造成内部不和谐，员 工关系紧张同时也影响了公司的销售数量和质量。现有的考核方案，只简单把 个人业绩的考核作为绩效，既造成公司目标不明确，又使得造成员工过分重视 个人业绩，追求短期效应和急功近利，这种忽视了团队协作精神的绩效考核， 造成了员工职业愿景跟公司协调发展相脱节。 3(4(2公司销售部门绩效考核存在问题的原因分析 通过调查研究以及跟公司相关人员面谈，造成永通公司存在以上问题的原 因，主要有以下几个方面: A公司高层对绩效考核重视不够 永通公司高层认为，绩效考核的作用只是便于统计销售任务的完成情况。 而对于销售部门人员流动过大的问题，高层以为是销售人员的薪水过低造成，故 盲目地提高员工的基本工资，认为只有这样才能留住员工。由此可见，公司高 层并未意识到绩效考核的目的及发挥的作用，也使考核流于形式。目前来说， 绩效考核的能否顺利实施，首先需要公司的高层转换观念，充分意识到绩效考 核在个人绩效及组织绩效实现当中的重要性，这也是绩效考核方案能否顺利实 施并真正实现绩效考核的目的的关键所在。 B人力资源管理观念落后 由于永通公司在家族企业的基础上发展而成，其管理方式沿袭着传统的管 理方式，尤其体现在人力资源管理方面。传统的管理方式，对现代人力资源管 理与开发的认识远远不够，对人力资源与企业战略目标的实施缺乏深入细致研 究。在人力资源管理方面，传统管理方式人情干扰工作的情况尤为突出，这使 得家族以外的员工没有归属感，公司的能人不能及时公平地被提拔重用;挫伤 了他们的积极性，不能形成“庸则下，能则上”的用人机制。另外，由于人力 资源管理观念的落后，使得在考核员工时，只关注考核员工业绩，而对工作态 度、工作能力等方面的指标重视不够，同时，对员工考核没有使用科学、有效 的考核方法进行，而仅仅依靠员工的销售业绩，这显然不能全面、公平、公正 和科学地考核员工业绩。虽然永通公司己意识到上述传统管理方式中存在的诸 多弊端，并且引入现代企业管理的观念和方法，但是还稍显不够。 C没有形成科学、有效的人力资源管理体系 永通公司销售部门的人力资源管理水平停留在较低的层次上，基础工作十 分薄弱，公司的许多制度还沿用以前人事管理的东西，更不用说建立工作分析、 职位评价、员工培训、绩效考核、薪酬激励、人力资源规划等规范化的人力资 源管理体系。绩效考核作为公司入力资源理工作的一个重要方面，它的顺利进 行离不开公司的人力资源管理整体架构的建立和机制的完善。 永通公司在规模扩大之后，仍然沿用以往的绩效考核方式，绩效考核主要 是以员工的业绩为主，业绩的好坏直接影响到工资的高低，仅仅以业绩考核， 无法针对绩效考核的改进和提高，评价员工的标准过于单一，不能全面考核员 工的工作能力、工作态度等因素，不利于员工潜能的激发，提高员工的工作水 平和能力。以往年销售业绩为参照进行评估，考核的结果只关系到员工薪酬的 高低，从而造成分配方式的不合理和激励手段的单一，没有真正体现绩效考核 的目的和作用。加之公司在用人上只注重学历和资历，忽视了对人员素质和潜 能的评测和分析，由此使得人力资源管理水平尤其是绩效考核体系缺乏科学性 和有效性，暴露出了永通公司在人力资源管理过程中的不足和欠缺口。 公司只有建立完善的选才、用才、育才、留才机制，并形成一套系统高效 的人力资源管理体系，并将其与企业文化、价值和使命有机结合起来，才能保 证企业战略目标的实现，从而促进企业全面和可持续发展。这些都是永通公司 目前所欠缺的和亟需加强的。 第四章 永通公司绩效考核体系的再设计 由于目前永通公司销售人员绩效考核存在以上诸多问题，因此，本文作者 依据目标管理法和360度绩效考核相关理论，对永通公司销售部门存在的问题 及其相关措施进行重新设计，制定出新的绩效考核方案。 4(1绩效考核再设计原则 本绩效考核设计，遵循以下原则: (1)科学性 本绩效考核方案强调客观性和全面性，采用长期目标与短期目标考核相结 合、定性和定量相结合的方法，突出考核方案的连续性和一致性。针对永通公 司销售部门的绩效考核目的之一是提高手机销量，紧紧围绕着公司这一销售目 标和公司战略来设计。 (2)实用性和操作性强 绩效考核设计的内容必须真实，参数合理，不脱离实际。针对永通公司销 售部门员工的学历水平和综合素质不高的特点，本设计简单明了，易于员工进 行考核。 (3)统筹兼顾，突出重点 在考核设计中切忌面面俱到，必须突出考核重点，使考核目标明确。本设 计选择与公司战略目标和部门任务息息相关的指标，例如销售量、销售利润、 销售完成额等，进行重点考核。 (4)考核流程需完整透明 一般来说，考核流程包括考核计划、考核设计、考核沟通、考核实施、考 核反馈和考核结果运用。这一流程的设计过程就是跟员工沟通交流的过程，设 计时让员工积极参与其中，实施时向员工进行必要和详细的说明，使员工清楚 考核的内容、目的、和结果的运用，及考核的重要性，确保考核过程的公开、 公正。 (5)突出考核反馈机制的重要性 绩效考核反馈机制在绩效考核中起着关键作用。本设计增加考核反馈机制 和渠道，既使人力资源部门和公司高层了解员工的真实想法和销售一线出现的 问题，同时也使员工意识到自己的不足。 (6)确保考核结果的合理运用 改变绩效考核的结果运用的单一化，仅仅用于工资和职位的调整的现状。 要物质奖励和精神奖励相结合，多种方式和多种形式来激励员工，只有合理地 科学的运用绩效考核结果，才能有利于提高员工的积极性，激发潜能，从而提 高销售量。 4(2绩效考核再设计的目标 永通公司员工绩效考核体系的设计主要是为了减少员工的流失，控制离职 率;提高员工的工作:实现公司战略;绩效考核的再设计求达到以下目标: (1)完善公司内部考核流程。绩效考核体系是一个系统工程，通过绩效计 划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈这个管理循环，可以了解永通公司销售部 门各岗位完成任务的情况，包括成绩、差距、困难等提出改进工作质量的意见。 同时，也是建立管理者与员工之间的沟通管道，表达管理层对员工工作和生活 的关怀，从而改善上下关系的一种方式。它还可以增进员工对公司、对管理层 以及对工作的认同感，调动员工积极性，共同为永通公司的发展服务。 (2)促进公司与个人共同发展。通过员工绩效考核体系的运行，让员工明 确自己的工作任务、职责、公司要求和完成工作的实绩;使自己在工作中的需 要获得公司的理解和帮助;提出自己的发展要求，并希望公司尽可能地予以支 持和帮助;了解公司对自己的希望和要求，找出差距，调整工作方式，以便更 好地完成工作任务;实现员工主动参与公司工作事务的愿望和要求，减少工作 的盲目性，降低员工跳槽离职引发更大的风险，从而使员工与公司共同成长。 (3)为日常人力资源管理工作提供依据。减少永通公司由于发展过快，在 人事管理决策工作中的盲目性和随意性，提高永通公司人力资源计划的科学性、 工作分析的准确性、员工招聘的成功率、奖惩制度与薪酬的激励性、人力资源 培训与发展的前瞻性、人事决策与调整的及时性等等，为永通公司人力资源管 理部门做好这些工作奠定基础。 4(3绩效考核再设计思路 针对永通公司销售部门存在的问题，在销售部门建立科学和可行的绩效考 核方案势在必行。本人借鉴同行业的相关资料，利用目标管理法和360度绩效 考核法的方法相结合、定量指标与定性指标考核相结合、远期目标与近期目标 相结合，对销售部门员工实行全面的考核。为使考核方案的科学和客观，和及 时有效地实施，本方案的设计分为四个部分:绩效计划、绩效实施、绩效考核 的反馈、绩效考核的结果运用。 首先，设计考核方案前，公司高层必须跟销售部门的员工进行沟通和交流， 确定考核内容和标准，双方达成一致，避免考核中的矛盾和争议;其次，明确 销售部门员工的岗位职责，设计出透明、完善的绩效考核流程，使员工清楚考 核的目的、意识到考核的重要性;再次，建立反馈机制，使员工对考核结果有 异议时，有申诉的渠道;最后，并对公司现行的绩效考核结果的运用提出改进 意见，确保考核结果得以运用。 4(4绩效考核周期的确定 绩效考核的周期过长和过短，都不利于公司的考核，针对永通公司销售部 门的现状，销售部门的考核应该以一个月度考核一次，年终对以上季度的考核 的汇总和累加，年度考和月度考相结合。 月度考核于每月的lO日之前进行，考核频率，一年考核12次;年度考核 于每年1月15日前进行 4(5考核体系再设计的基础性工作 工作分析与职位说明书是人力资源管理活动的重要内容，是绩效考核的基 础性工作。通过对永通公司的工作分析，可以使永通公司销售部门职能和各岗 位的职责进一步得到明确，从而为绩效考核指标和标准的设计提供依据。 4(5(1工作分析 工作分析又称岗位分析、职位分析，它既是人力资源管理的一项核心基础 职能，也是一种应用系统方法。工作分析通过收集、分析、确定组织中职位的 定位、目标、工作内容、职能权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因 素，以便改善公司管理水平。 如何完成对员工绩效结果的评价，关键在于设立评价的基础，而这一基础 就是关于工作岗位的工作分析与职位描述(如图4(2所示)u引。 工作分析的实施过程包括以下几个阶段:筹划准备阶段、信息搜集阶段、 资料分析阶段、结果完成阶段和应用反馈阶段。通过工作分析可以避免工作重 叠，劳动重复，提高员工和部门的工作效率及和谐性，使各个职位的工作职责 清晰化，这样员工之间就不会互相推卸责任;责任越清晰，员工的工作绩效就 越能得到保证，而员工绩效的评价就越有依据。工作分析的基本方法有访谈法、 问卷调查法、工作日志法、观察法、文献分析法、关键事件法等。 4(5(2岗位说明书 工作分析的结果是形成岗位说明书。一般来说，岗位说明书应包括岗位基 本信息、工作内容、职责描述、工作关系、工作环境、任职条件等部分。在永 通公司销售部门的工作分析中，我们采用了访谈法对各部门、各岗位的工作信 息进行了收集、分析与整理，并将访谈结果通过问卷调查的方法进行了调整分 析，最后形成了销售部门的员工岗位说明书(见销售部门店长岗位说明书表4 —1，销售部门营业员岗位说明书表4—2)?。 4(6绩效考核内容和方法 合理的绩效考核内容和方法是绩效考核方案成功与否的关键。本绩效考核的 内容主要从定性和定量两方面来考核员工，并结合永通公司实际情况，运用目 标管理法和360度绩效考核法进行考核。 4(6(1绩效考核的内容 一般来说，销售人员绩效考核包括主观考核和客观考核两个方面，其中客 观考核是指定量考核，主观考核为定性考核。在两类考核标准中，定量考核的 目的在于能够有效地考核销售人员的业绩，定性考核标准则主要用于考核销售 人员的主要工作活动。本绩效方案根据永通公司以手机为主的销售特点，结合 销售部门存在的问题，将绩效考核内容设计为业绩、专业知识、综合能力、工 作态度等方面。 (1)业绩考核。对于销售员工来说，业绩考核是最核心的考核内容，它不 仅反映了员工的销售情况，同时也决定着员工薪水的高低。对于公司来说这个 考核也是至关重要的犯?。永通销售员工的业绩考核，主要考核的是员工对手机、 手机配件、SIM卡的销售和完成情况。(业绩考核任务及相关奖励，详见表4— 3) (2)专业知识技能。专业知识技能的考核，按照销售部门岗位的不同，制 定不同的考核标准。店长需要具备以下技能:商业信息的捕捉、有效营销手段 的利用和挖掘，这两点成为考核店长专业知识技能的标准。营业员的专业技能 需与店长区分开来，知识技能突出营业员对所售商品的充分了解，掌握手机特 点和性能参数，面对顾客时才能从容应对，确保顾客称心如意。 (3)综合能力。综合能力是指从多角度、多方面对员工能力进行考核设计。 针对店长，综合能力包括领导能力、计划能力、沟通协调能力、培养能力、学 习创新能力、等方面，针对对营业员，综合能力包括沟通能力和学习能力。 (4)工作态度。工作态度主要是指销售员工在工作中体现出的职业素质、 积极性、协作性、责任感、敬业精神等。销售过程是一个复杂的过程，销售员工 工作态度的好坏不仅对手机的销售状况起很大的作用，也影响着公司的口碑和 声誉。 4(6(2绩效考核的方法 永通公司销售部门原有的绩效考核方案，纯粹以业绩考核为主，本绩效考 核方案，在其基础上加以改进，增加了360。绩效考核法和目标管理法，两种方 法的结合改变以往以业绩和出勤率作为考核方法，强调员工专业知识技能、工 作态度、综合素质等方面加以考核，使得本绩效考核方案更为客观、全面、科 学。 (1)360度绩效考核法。360。绩效考核法是指通过被考核人的上级、同级、 下属和客户等，从不同职位、不同岗位、不同角度、不同部门等人的视角来考 核员工的工作能力和业绩，从而得到较为客观和全面的考核信息。这种方案优 点如下:第一，相对公正、公平，不同层面的人员对员工自身的素质能力、工 作绩效的考核，利于考核结果的全面、客观评价;第二，减少考核结果的偏差; 第三，这种评价过程中促成公司员工之间的交流和沟通，便于员工在以后的工 作中进行换位思考，这提高了团队的凝聚力和工作效率。作为一种新的绩效改 进方法，已得到业内人士的认同并得到了广泛的应用，最近的一项调查显示， 入选《财富》的1000家企业中，超过90,的企业已将360度的部分运用于职业 发展和绩效考核中。 (2)目标管理法。目标管理法是最为传统的考核方法之一，在很多企业得 到广泛的应用。目标管理法一般以定量考核为主，对于永通公司来说，主要考 核销售部门员工的销售业绩。目标管理法强调目标明确，即公司高层制定明确 的销售任务，任务分解到每个员工，然后，以月为周期考核员工销售完成情况， 让员工清楚自己的完成任务的情况，对员工起到有效的监督作用。 4(7绩效考核的指标设计 在确定了绩效考核的内容和方法之后，根据销售人员的工作性质和工作环 境，设计以下几个指标和权重。绩效考核指标体系是对员工工作绩效进行比较 全面的考核的一套系统。 4(7(1绩效考核的指标 绩效考核的指标是指对员工的绩效(态度、能力、行为和业绩等因素)进 行考核与评价的项目。在对员工绩效进行考核时，我们往往会对其某些方面的 情况进行评价，而指向这些方面的概念或项目就是绩效考核指标。永通公司的 销售部门员工的绩效考核指标主要通过以下几个方面进行考核。 A业绩指标 业绩指标主要是销售完成率和销售额增长率。销售完成率是指实际销售完 成量,销售任务X 100,，主要考核员工任务完成情况。销售额增长率是指本月销 售额一上月销售额,上月销售额×100,，主要考核销售的进度。由于分店所处的 周围环境和消费人群不同，按照平均销售的业绩店面，分配任务时加减5,一20, 的弹性，避免“一刀切”。 B专业知识技能指标 店长和员工的专业知识技能指标有所不同。店长知识技能指标包括两方面: 第一，充分挖掘和利用各种有效的营销手段;第二，能敏锐捕捉有效的商业信 息，对客户的筛选和分类严谨无误。营业员知识技能要求如下:第一，熟悉岗 位所需工作要求，能充分将专业知识、技能、经验运用于工作中;第二，熟悉 本部门工作，具备专业知识、技能;第三，具有一定的创新能力。 C综合能力的指标 综合能力指标由于工作性质不同分为店长和营业员，店长的综合能力考核 指标如下: 第一，管理力度，及时传达公司的各项规章制度，确保各项的有 效实施与执行;能够合理分配工作并进行授权，作到职责分明;能够严格规范 下属行为。 第二，工作分配，能以发展的眼光拟定;工作计划性强，指导、 检查及时;所担负的任务能准确、细致、周全完成。 第三，沟通能力，能有效调动各方面资源，发挥其最大功效;提高工作效 能;具备团队合作意识，经常与上下级进行沟通;与各部门紧密合作，维持良 好的合作关系。 第四，下属发展，对下属进行言传身教，积极培养下属，鼓励下属提出工 作的建议，给下属锻炼发展机会;随时掌握下属的心理状态，了解他们的需求， 并针对不同的需求提供不同的指导，帮助员工进步。 第五，业务指导能给予下属业务方面合理、正确的指导，帮助其提高业绩 对营业员的的综合能力考核指标如下: 1)沟通与理解能力，较强的表达能力，工作中和领导及同事沟通没有问题; 工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务 2)分析判断能力，能合理分析事情和形式，指导性较强 3)计划和搠于能力，个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工 作成果令人满意 ? 4)工作知识与专业技能，比较熟练掌握相关知识和工作流程，业务水平能 达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作 5)知识学习能力，通过各种方式，不断学习新的知识，并将知识运用到工 作中，使自己的素质不断提高;具有创造性思维，经常对工作提出新构想及进 行工作方法的创新，并提高工作效率。 6)工作态度的指标，工作态度指标包括以下几点:第一，纪律性，能够遵 守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性;第二，积极性，主动学习业 务知识;主动承担一般的额外任务:工作中能够提出新的思路和建议;第三， 责任心，工作发生错误时，能勇于承担责任，不逃避责任，不寻找借口。第四， 协调性，能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 7)出勤情况，对于销售部门的员工绩效考核指标中，这个重要一项，通过 统计出勤情况，可以反映出员工的工作态度和是否遵守公司规定。 4(7(2绩效考核的权重 指标权重的设计会影响责任部门和责任的工作重点和资源投向。所以，绩 效考核的指标和指标权重都是引导员工行为的“指挥棒”。指标权重是用来衡 量某绩效考核指标在员工整个绩效考核指标组中所占分量的一种工具，通过它 可以间接的反映指标所代表的工作要项或工作要求的重要程度。一般来说，在 设计绩效考核指标权重时，需要重点考虑以下几个方面: (1)组织目标 组织目标的多少会影响到指标权重，组织目标越多，相应的考核指标也会 越多，从而，指标权重数目也会越多，总权重就会变得很分散。组织目标的重 点是影响到指标权重的一个十分重要的因素。例如永通销售部门的最重要的考 核目标就是销售业绩。 (2)岗位性质和特征 由于岗位性质和特征不同，某个考核指标对岗位整体工作绩效的影响程度 也会不同。比如，综合能力这一项，对于店长而言就很重要，突出的是管理能 力，对于就营业员而言，企业最看重的是沟通能力。 (3)企业文化 组织文化倡导的行为或特征也应该反映在绩效考核指标的选择和权重的设 置上。对于永通公司这样以销售为主的企业，对销售部门员工绩效考核指标和 权重中，应该突出的是效率。 根据以上影响绩效考核的指标和权重的因素，结合永通公司销售部门的特 点和性质，我进行了以下设计，永通公司销售部门员工的绩效考核指标为百分 制j分值安排和相对应的表现: 优秀(90—100)良好(80-89)合格(70-79)不合格(69分以下) 优秀——有重大贡献、超出目标的期望与要求;良好——完全达到目标的 期望与要求;合格——基本达到目标的期望和要求;不合格——与目标的期望 和要求有一定差距。 对于店长营业员的绩效考核指标设计中权重各有侧重，对于店长要完成销 售任务的同时要负责分店的管理工作因此，销售业绩这块的权重就不能过高， 对于营业员的主要工作就是销售，因此在销售业绩方面加大这方面的权重。 店长绩效考核指标分配如下:总成绩(100分)=业绩考核(55分)+专 业知识技能(10分)+综合能力(20分)+工作态度(10分)+出勤(5分) 营业员绩效考核指标分配如下:总成绩(100分)----业绩考核(65分)+ 综合能力(10分)+工作态度(10分)+出勤(5分) 依据上述各方面评估得分，按职务(店长、营业员)分别乘上各自的权重得 出个人年度评估得分。具体如下: 店长考核得分=直属上级评分x30,+自评评分x20,+同级X20,+下级评议分 X30, 营业员得分=直属上级评分x40,+自评评分x30,+同级评议分X30, 其权重为其具体评价标准如下表所示。 5(3绩效考核反馈 绩效考核反馈在绩效考核中占据重要一席，建立完善的考核反馈机制，是 绩效考核能否成功的关键。如果只重结果，而无反馈，这将严重影响到考核的 实施，造成有头无尾的困局。 永通公司的原绩效考核并未涉及到反馈这一环节，因此，严重影响到绩效 考核的结果。在新的绩效考核方案中，对于反馈环节尤为重视。反馈机制希望 达到这样的效果:一来找到销售员工在日常销售工作中存在的不足，在与销售 员工的直接交流中，帮助销售人员改正缺点，不断进步和完善;二来，企业管 理人员依赖绩效考核的结果，促进销售员工不断进步，由此，达到双赢的效果。 以下将对绩效考核反馈的方式、原则和功能加以说明。 绩效考核的评估和反馈方式如下: (1)公布邮箱和设立反馈小组 永通公司设定一个公开的邮箱作为员工反馈的重要渠道，员工可以对绩效 考核中内容、实施以及结果直接提出疑问，考核者则根据员工的疑问给与解答， 使得双方能进行较为直接的交流。邮箱的公布，尤其为一些性格内向和不善于 表达的员工提供了很好的平台。 人力资源部门专门设立反馈小组。小组成员由工作和人生经验较为丰富的 员工组成，善于观察员工日常工作，倾听员工想法，缓解员工的不良情绪。 (2)发放绩效考核申诉表 为了明确绩效考核的具体实施，设计了员工年度绩效考申诉表。这个表的 特点，将事件、理由、调查结果、处理意见文字化、书面化，既方便保存，又 较为直观，便于深入了解事情的来龙去脉和加深调查。 (3)面谈 面谈是反馈的主要方式。面谈由公司组织，一般情况下由上下级之间单独 完成，或跟间接上级之间进行。员工可以借助这种方式，将自己的想法和见解 直接向上层领导表达;上级则要帮助员工认真分析上一阶段的工作过程中出现 的问题和反映出的不足，总结经验，吸取教训，有利于考核部门在下一次考核 过程中解决出现的问题和改进绩效考核设计方案，同时有利于员工认识到考核 过程中，自己存在的缺陷。本人设计了绩效考核面谈表(详见表5—2 )但在 在A图中，考核者和被考核者处于对立的状态，上下等级分明，考核者居 高临下，被考核者往往觉得自己好像在受到审问，因此容易产生一种权威化的 生硬的感觉，心情也比较紧张。 在B图中，位置的斜度拉近了考核者和被考核者之间的距离，无形中被考 核者会有一种亲近感，心情自然轻松一些。 而在C图中，双方则完全处于平等的地位，被考核者感到友好、亲密，面 谈中也容易将自己的想法表达出来，使得面谈进行地很愉快。 所以，在布置面谈的场所是，就可以按照B图或者C图的样式来摆放座椅， 一定要回避A图场景布置。 除了场景布置之外，还需注意以下面谈原则:第一，直接抓住问题要害， 切实主题，及时反馈;第二，问题需明确具体，解答需有根有据;第三，避免 带个人情绪和偏见带入面谈，对事不对人;第四，信任是面谈的基础，只有坦 诚相见，才能吐露真言;第五，面谈重在绩效，而非人格特征:第六，多鼓励 和肯定员工，遵从平等立场进行商讨问题;第七，允许员工对考核结果提出异 议;第八，不将盲目地将绩效考核的结果与工资、培训、晋升直接挂钩。 (4)反馈原则 考核结果必须反馈给被考核者。否则就起不到考评的教育作用。在反馈结 果的同时，向考评者就考评结果加以说明，指出不足的同时，要鼓励被考评者 多加努力。考核者还可以与员工制定有针对性的发展计划，使员工的业绩更进 一步。通过绩效考核反馈，更加理解，目的明确地提高，改善环境， (5)反馈功能 绩效考核的反馈功能，具体如下: 1)增强员工对绩效考核的认识 通过有效反馈，便于公司高层，可以了解销售部门的员工对考核方案的真 实想法，通过面谈、邮件等渠道，员工能够参与到绩效考核中去。 2)有利于销售部门员工认识到自己的缺点与不足 通过有效的反馈，在交流沟通过程中，使销售部门的员工认识到在绩效考 核过程中，自己暴露出来的问题，并帮助员工积极改进。 3)有利于对绩效考核方案的修改和完善 通过有效的反馈，绩效考核机构可以便于了解绩效考核方案中的考核参数、 权重是否合理，用于完善绩效考核方案中参数和权重设定，使在下一阶段的考 核中，更加合理。 4)有利于提供员工的良好的工作氛围 通过有效的反馈，使销售部门的员工可以跟公司的高层或者上级，有沟通 的渠道，增进感情，突出团队合作意识。 5(4绩效考核结果的应用 绩效考核的目的，就在于运用于工作中，正确运用绩效考核的结果，有助 于公司查漏补缺、检验绩效考核的成果，如果结果得不到应有，就相当于纸上 谈兵。绩效考核结果的应用一般有以下几方面: (1)员工招聘 通过对绩效考核的结果进行分析研究，可以用来作为人力资源部门招聘和 选择员工时的参考指标和依据，确保新进员工符合公司的要求，减少录用风险， 提前把不符合公司要求的员工进行筛选，降低企业的招聘成本。 (2)薪酬及奖金分配 永通公司销售部门的员工原有收入构成为“基本工资+提成”，新绩效考核 结果的运用，将其转为“基本工资+提成+奖金”。奖金的加入，将业绩、综合 能力、工作态度直接与薪酬挂钩，有利于提高员工工作动力，可以更全面的考 核员工的工作。 (3)员工职务和岗位调整 员工职务和岗位调整是绩效考核结果反馈后的主要运用之一。员工经过多 次考核，但员工业绩和能力一直没有得到明显的改善。人力资源部门应帮其分 析原因，假如是员工就其个人能力所造成的，公司应该对其进行个别指导，进 行轮训。如果是员工的个人原因，比如个人对工作的喜爱程度、性格等原因造 成的，公司有关部门应该帮其调整的岗位或者辞退。这种职务调整很大程度上 是以绩效考核结果做为依据。 (4)检验反馈和培训效果 通过绩效考核，销售人员可以知道自己做得相对完善和相对薄弱的地方， 为今后的培训和发展提供信息。同时，绩效考核可以检验销售部门员工培训和 反馈效果，为下一次绩效考核提供经验和教训，避免员工再次暴露出现相同的 问题，有利于提高员工的水平、能力，同时也检验了人力资源部门的培训水平 和能力。 (5)用于公司的人才储备工作 人力资源部门根据绩效考核的结果，从中可以发现优秀人才，挖掘人才， 为公司的长久发展，做好储备工作，培养后备管理人员。例如送优秀员工进入 大学深造学习。 5(5绩效考核实施的反馈 新的绩效考核方案，得到永通公司高层、销售部门员工的普遍认可，此绩 效考核工作基本取得成功。新的绩效考核方案的实施，使永通公司销售部门整 体员工的工作积极性和能动性得到较为明显地提高，精神面貌有所改变。永通 公司高层意识到绩效考核的重要性，也倍加重视它的作用和运用，销售部门员 工的思想发生一定的转变，意识到团队精神，在一定程度上，这减少了销售部 门的基层员工的流失数量。 第六章 绩效考核体系实施的保障措施 由于永通公司是一家典型的家族企业，公司员工的文化素质普遍不高，虽 然近几年来，公司发展较为快速，招纳了大量的人员，但在员工培训方面投入 的多嫌不够，这必然影响到公司发展，以及公司战略的实施。因此，要推行这 种绩效考核优先的考评体系，(必须考虑以下三个方面的保障措施: 6(1思想保障 在思想保障方面，要更新员工观念，统一员工思想，树立起“人人有责’’ 的理念。企业高层要认识到绩效考核关系到公司员工工作积极性的发挥，对于 保证公司人力资源需求，从而落实各项战略计划起到决定性的作用。中层管理 人员应有绩效考核是部门业绩达成和效益提升的前提、基层员工亦应意识到绩 效考核直接关系到个人经济效益和职业规划能否达成。 首先，人力资源部门必须设立一套合理、公平、公正的绩效考核方案，才 能确保“人人有责”的理念被员工接受和认可。在永通公司的绩效考核方案中， 由于新结合了360度绩效考核方法，考核中新增了工作能力、工作态度等内容， 促使现有的绩效考核方案更加人性化和全面，为员工的个人发展提供了良好的 平台，有利于激发员工的潜能和积极性。 其次，加大宣传是“人人有责”理念得以传播的基础。公司可以通过公司 网站、内部刊物、员工座谈、发放资料等多种方式，将绩效考核的相关内容(工 作能力、工作态度等)进行登载、讨论和传播，多方位地让员工了解绩效考核的 理念和内容，并不断吸收员工的意见，修订完善考核体系，从而能够化被动为 主动，适应新的绩效考核方案。 最后，加大培训力度也是思想保障的重要措施之一。在新的永通公司绩效 考核方案中，人力资源部门就新的绩效考核方案，不定期对员工进行教育和培 训，让他们明确绩效考核理念、考核内容、实施流程以及反馈技巧等，通过培 训转变员工思想，并能够有效执行新的绩效考核。培训可从岗前培训、考核系 统全面培训、岗位变更跟进培训、体系变更提升培训等几类着手。时间上采取 年度集中培训考核、月度分部门培训等。 6(2制度保障 在制度保障方面，建立严格的规章制度和完善的反馈机制，本着有章可循、 有据可查的原则，保证绩效考核的连续性和公正性，为绩效考核营造良好的实 施环境。 在新的绩效考核方案中，永通公司由人力资源部门牵头，专门成立考核委 员会和审核委员会，设计《营业员季度考核表》、 《绩效得分与考核系数对照 表》、 《员工月度考核及奖金生成表》等参考指数和参照指数等表;确立面谈 制度和反馈机制，制定《员工申诉表》和《员工反馈面谈表》，最终形成文件， 并正式公布。考虑到公司员工的综合素质不高，为了对新的绩效考核方案快速 理解和消化，更好地投入到销售和工作中去，本绩效考核方案又对这些表格加 以细化和改进，形成《销售部门中层员工考核考核表》、 《销售部门基层员工 考核表》，明确了销售员工的工作范围和职责，使员工更加明了自身的不足和 奋斗目标。 6(3组织保障 本人设计的绩效考核体系得以成功实施，关键在于得到公司高层的重视和 各部门的积极配合和支持。 在永通公司高层领导者的批准和支持下，分别成立审核委员会和考核委员 会。其中审核委员会他们由公司总经理、人力资源总监、销售部门和其他部门 经理共同构成，让考核的角度更加全面、真实。考核委员会由人力部门和销售 部门、店长、员工代表组成，多层面、多渠道地将收集相关信息，有效地避免 了绩效考核指标参数的失真和脱离实际的情况，让考核更加完善和公正，提高 员工的能动性。总的来说，审核委员会和考核委员会的成立，其根本在于公司 高层的重视和配合，只有这样，才能使考核组织结构清晰、分工明确、责任到 人，才能保证公司绩效考核实施细则与公司绩效考评体系的衔接性，有效地改 变原有考核标准的单一性和片面化。