船务 绩效 考核 方案

PAGEPAGE2目录TOC\o"1-3"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc165309776"一、专题背景PAGEREF_Toc165309776\h3HYPERLINK\l"_Toc165309777"二、公司战略PAGEREF_Toc165309777\h3HYPERLINK\l"_Toc165309778"三、部门情况PAGEREF_Toc165309778\h4HYPERLINK\l"_Toc165309779"四、绩效考核适用范围PAGEREF_Toc165309779\h7HYPERLINK\l"_Toc165309780"五、绩效考核的目的PAGEREF_Toc165309780\h7HYPERLINK\l"_Toc165309781"六、考核基本原则PAGEREF_Toc165309781\h7HYPERLINK\l"_Toc165309782"七、考核周期PAGEREF_Toc165309782\h8HYPERLINK\l"_Toc165309783"八、绩效考核流程PAGEREF_Toc165309783\h8HYPERLINK\l"_Toc165309784"九、考核实施程序PAGEREF_Toc165309784\h9HYPERLINK\l"_Toc165309785"十、绩效考核申诉PAGEREF_Toc165309785\h9HYPERLINK\l"_Toc165309786"十一、船端管理层级考核指标体系及其标准PAGEREF_Toc165309786\h10HYPERLINK\l"_Toc165309787"1、船长绩效考核指标体系PAGEREF_Toc165309787\h10HYPERLINK\l"_Toc165309788"1.1构建绩效指标（工作法）PAGEREF_Toc165309788\h10HYPERLINK\l"_Toc165309789"1.2权重确定（三维确定法）PAGEREF_Toc165309789\h11HYPERLINK\l"_Toc165309790"1.2.1一级指标权重确定PAGEREF_Toc165309790\h11HYPERLINK\l"_Toc165309791"1.2.2二级指标权重确定PAGEREF_Toc165309791\h11HYPERLINK\l"_Toc165309792"1.3根据KPI得出绩效考核指标体系（由考核表呈现）PAGEREF_Toc165309792\h11HYPERLINK\l"_Toc165309793"1.4附表（问卷调查表）PAGEREF_Toc165309793\h14HYPERLINK\l"_Toc165309794"2、大副绩效考核指标体系PAGEREF_Toc165309794\h15HYPERLINK\l"_Toc165309795"2.1考核一级指标PAGEREF_Toc165309795\h15HYPERLINK\l"_Toc165309796"2.2考核指标具体描述PAGEREF_Toc165309796\h15HYPERLINK\l"_Toc165309797"2.3一级指标权重的确定PAGEREF_Toc165309797\h16HYPERLINK\l"_Toc165309798"2.4大副指标体系表PAGEREF_Toc165309798\h20HYPERLINK\l"_Toc165309799"2.5船员对大副的问卷PAGEREF_Toc165309799\h29HYPERLINK\l"_Toc165309800"3、轮机长考核指标体系PAGEREF_Toc165309800\h32HYPERLINK\l"_Toc165309801"3.1考核一级指标PAGEREF_Toc165309801\h32HYPERLINK\l"_Toc165309802"3.2考核指标的具体描述PAGEREF_Toc165309802\h32HYPERLINK\l"_Toc165309803"3.3一级指标权重的确定PAGEREF_Toc165309803\h33HYPERLINK\l"_Toc165309804"3.4轮机长的考核表PAGEREF_Toc165309804\h33HYPERLINK\l"_Toc165309805"3.5附注：PAGEREF_Toc165309805\h37HYPERLINK\l"_Toc165309806"4、大管轮绩效考核指标体系PAGEREF_Toc165309806\h38HYPERLINK\l"_Toc165309807"4.1权重确定法（三维确定法）PAGEREF_Toc165309807\h38HYPERLINK\l"_Toc165309808"4.2根据KPI得出绩效考核指标体系（由考核表呈现）PAGEREF_Toc165309808\h38HYPERLINK\l"_Toc165309809"十二、绩效考核结果运用PAGEREF_Toc165309809\h44HYPERLINK\l"_Toc165309810"十三、绩效考核方案可行性分析PAGEREF_Toc165309810\h44一、专题背景安盛船务有限公司以“科技为先、人才为本”为用人理念，引进了大批具有中高级技术职称的专业人才与管理人才，拥有一批甲类的船长、轮机长构成的，专业知识扎实的、技术力量雄厚的管理队伍。公司拥有船员420名，高级船员240余名，经济类专业人员10余名，管理人员38名。虽员工的数量增多，但却缺乏良好的绩效考核体系，导致员工的薪酬分配不公平，缺乏合理性，造成一定的员工纠纷。因此公司决定先在船端管理层进行绩效考核，通过管理层的绩效考核的结果，并进行总结反馈，以方便日后进行全面的员工绩效考核。在船端方面，主要运行由船长、甲板部和轮机部负责，为此，公司选取了甲板部和轮机部的具有代表性的一线管理层人员进行试用的绩效考核，主要是船长、大副、轮机长、大管轮等四个岗位进行绩效考核。二、公司战略安盛船务有限公司成立于2002年，注册资本3亿元，固定资产近10亿元。公司主要经营国内沿海、长江中下游及珠江三角洲集、散货物运输和国内普通货物船舶机务管理、海务管理，船舶检修、保养，船员配给、管理，船舶买卖、租赁、营运及资产管理。公司还同时经营综合物流、货代、船代、电子商务、信息技术、供应贸易、装卸及船舶修造等多元产业，年运输量达80万标箱，并拥有综合物流、货代、船代、电子商务、信息技术、供应贸易、装卸及等关联多元产业。随着公司的经营壮大，公司的业务逐日丰富，公司目前拥有很多用途船舶和集装箱专用船舶17艘，还先后引进GMS卫星定位指挥中心系统、船舶动态监控系统、配备数字化微机管理中心等世界船务先进的管理技术，从而跨入国内航运数字化管理企业的先进行列。这另安盛船务有限公司在同行业有一定的地位，为推进全球化战略，管理层制定的战略层面是立足公司层面，即将公司的目标定位于全国船务行业龙头老大，并向出口贸易方向进军。为使公司更好跻身于全国船务行业前端，良好的公司内部管理是基础，良好绩效考核体系的建立是必要的。三、部门情况船长大副轮机长管事三副水手长大管轮二管轮三管轮机工长二副船舶一般由船长及三个部门组成：甲板部、轮机部和事务部。其各自情况如下：1、船长：船长是船舶领导人，船长对船东(船公司)负责，是船舶安全生产、航行指挥、行政管理、技术业务和涉外工作的负责人。督促全体船员严格执行#岗位#，检查各部门对安全生产和技术、维修保养规定和安全操作规程的执行情况。2、甲板部：指负责船舶的航行工作、货物的管理等工作的部门。（1）甲板部的人员配备以大副为首，下设二副、三副、水手长、木匠、一级水手、二级水手等。（2）人员职责：大副：大副是船长的主要助手，是甲板部的负责人。在船长的领导下，主持甲板部的日常工作。除航行值班外，主管货物的配载、装卸、交接和运输管理以及甲板部的维修保养工作。二副：二副在船长、大副的领导下履行航行和停泊所规定的值班职责，并主管驾驶台设备，包括各种无线电航海仪器、气象仪器、操舵仪、天文钟和船钟、罗经、国旗、号旗、号灯、号型、海图及其他航海图书资料。三副：三副在船长、大副的领导下履行航行和停泊所规定的值班职责，并主管救生、消防设备。水手长：水手长在大副领导下．组织领导木匠和水手开展工作。负责编制水手航行、停泊及了望轮值表；按大副指示安排水手进行船体和甲板部设备的维修保养、起落吊杆、开关舱、绑扎货物、清舱洗舱以及装卸和靠离泊的准备工作等；管理甲板部物料、属具、绑扎器材和劳保用品，做好请领、验收和发放等工作。木匠：木匠在大副和水手长领导下，负责木工及有关工作。负责请领、保管木工工具和物料；负责定期检查舷窗、水密门、导缆孔滚筒和救生艇吊柱等设备，并适时加油活络；负责每天至少两次测量谈水舱、压载水舱、污水沟(井)并作好记录；负责按大副或值班驾驶员指示联系机舱灌注、移注、排出压载水或排出货舱污水；负责操纵起锚机及其外部的清洁保养。一级水手：一级水手在值班驾驶员和水手长领导下，履行值班职责或参加维修保养工作。值班时，一级水手应切实执行值班制度的各项规定。开航前做好检查航行灯、备罢所需旗号等准备工作，航行中按要求正确操舵，协助驾驶员了望，并负责驾驶台的清洁及有关设备的养护工作。不参加轮值时，在水手长的安排下，履行二级水手的职责。二级水手：二级水手在水手长的领导下，参加系泊带缆．收放舷梯、安全网和引航员梯、清洁和维修保养，起落吊杆和开关舱，清舱洗舱，看舱理货，绑扎贷物，拆装检查装卸属具，插编绳结、收放救生艇(筏)，消防、救生、堵漏、了头，以及大副、水手长安排的其他工作。3、轮机部：指的是负责全船的机械、动力、电气设备等技术管理工作的部门。（1）轮机部的人员配备以轮机长为首，下设大管轮、二管轮、三管轮、机工长、机工等。（2）人员职责：轮机长：轮机长在船长的领导下，是全船机械、动力、电气(无线电通信和甲板部使用的无线电仪器除外)设备的技术总负责人。负责制定并落实各种机电设备的操作规程、保养检修计划和值班制度；负责组织制定轮机部修船计划、编制修理单和预防检修计划，组织领导修船并验收；负责各种油料、物料、备件的申请、造册保管和合理使用；负责保管机舱设备的证书、图纸资料和技术文件；负责审问和签署轮机日志。在发生紧急事故时，轮机长负责指挥机舱人员进行抢修和抢救工作。大管轮：大管轮是轮机长的主要助手，在轮机长的领导下负责领导轮机部人员进行机电设备管理、操作和检修工作，教育所属船员严格遵守工作制度、操作规章和劳动纪律，保证轮机部各项规章制度的正确执行。大管轮负责管理主机、轴系及为主机直接服务的辅机，并负责管理舵机、冷藏机，以及轮机部有关安全的设备(如应急舱底阀、燃油应急开关等)；负责轮机部通用物料及本人主管机械设备的备件、润滑油的申领、验收和使用；负责机、炉、泵舱的清洁工作。二管轮：二管轮在轮机长和大管轮的领导下，负责管理发电原动机及为它服务的机械设备、机舱内部分辅机和轮机长指定的其他设备；负责加装燃油(驳油)，并进行燃油的测量、统计和记录工作。三管轮：三管轮在轮机长和大管轮的领导下，负责管理甲板机械、泵间、救生艇、应急救火泵、空调机、副锅炉及其附属设备和机舱内部分辅机等，以及轮机长指定的其他辅机和设备。对于不设电机员的船舶，三管轮负责管理全船电气设备。机工长：机工长应具有管理、操作和检修能力。在大管轮的领导下，机工长负责组织、安排机工值班以及机、炉、泵舱等处的清洁和日常维修保养工作。机工：机工在轮机长、大管轮的领导下，在机工长的直接领导和安排下，协助轮机员或独立进行机、电、锅炉设备、管系、阀门等的检修、保养和清洁工作，并按规定时间值班。4、事务部：指的是负责全船的后勤、生活方面等工作部门。（1）事务部的人员配备以管事为主，下设大厨、厨工、船医、服务员等。（2）人员职责：管事：管事是事务部的负责人，是船长对外联系的助手。在船长的领导下，负责组织领导事务部人员工作；负责船员、旅客的生活服务；负责办理联检、现金出纳和船员工资等工作。大厨：大厨在管事的领导下，领导和分配厨房工作人员的工作，并协助管事采购、储备和保管粮食、副食品和餐膳用料，保证厨房及食品的清洁卫生。厨工：厨工是大厨的助手。在大厨的领导下，负责炉灶、仓库和膳食等工作。船医(由大副或二付兼任)：船医在船长的领导下。负责全船的医疗工作，并协同大副监督船舶的清洁卫生工作，保证全体船员、旅客的身体健康。没有配备船医时，船医的工作由大副(外籍船有的由二副)兼任。服务员：服务员在管事的领导下，负责船员、旅客的服务工作。四、绩效考核方案适用范围本方案主要实用于船端管理层级五、绩效考核的目的1、在行业内造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正、公平、公开地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。3、为中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。六、考核基本原则1、定量原则。尽量采用可衡量的量化指标进行考核，减少主观评价。2、公开原则。考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程。3、时效性原则。绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。4、相对公平原则。对于船端管理层级的绩效考核将力求体现公正的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以绩效考评体现的是相对公平。七、考核周期1、月度考核每月进行一次，考核轮机长当月绩效情况。考核时间为下月1日-10日。2、年度考核一年开展一次，考核轮机长当年1-12月的工作业绩。考核实施时间为一年度1月10日-1月20日。八、绩效考核流程1、人力资源部人员制作《员工调查表》并发放给相关人员进行考核评价，并对其进行分析，以此得出船端各管理层级的员工满意度情况。2、基于船端管理层级的绩效考核体系，直接主管对各管理层级进行初步绩效评价3、在考核期末，船端各管理层级向上级领导进行述职，由其本人对绩效完成情况进行说明，可以以相关人员参加的小组会议方式进行。由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者进行评价、核计得分，并确定等级。4、最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。如果考核者不同意考核结果，可以按相关规定向有关部门、人员申诉。九、考核实施程序1、由人事部安排相关人员在考核期之前，向船端船长发放船端管理层级“绩效考核表”，对其进行评估。2、考核期结束后的第2个工作日，各船端船长向人事部提交“各管理层级的绩效考核表”。3、考核期结束后的第5个工作日，人事部完成考核表的统一汇总，并发给各船端管理层级本人进行确认，如有异议由人事部经理进行再确认。确认工作必须在考核期结束后的第7个工作日完成。4、考核期结束后的第8个工作日，人事部完成个人考核表的汇总统计。5、考核期结束后的第10个工作日，将个人考核结果发给其上级主管，将整体统计表提交总经理，总经理安排财务部门、人力资源管理部门分别依据考核结果按照《薪酬激励制度》进行薪金发放、培训名单选择、晋升人员甄选。6、如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期结束后的第15个工作日，由总经办完成修订工作。十、绩效考核申诉1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。2、部属与直接主管讨论考核和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。十一、船端管理层级考核指标体系及其标准1、船长绩效考核指标体系1.1构建绩效指标（工作分析法）船长职责相关要素KPI本船发生事故或遭遇其他危险时，应严守岗位，采取一切有效措施，组织、指挥全体船员奋力进行抢救，减少损失海上的事故预防及处理；船只及相关设备安全的保证；货物安全运输；人员安全保障安全业绩船舶有效航行期满，及时申请船舶检验货舱及其他载货处所已经谨慎处理，能够安全地装载和保管货物发现传染病或可疑病情时，立即采取防疫措施，向有关部门请求医疗指导，及时报告公司，申请检疫；如出现危急病人时，应即电告公司，迅速驶往最近的或上级指定的港口就医根据工作任务及目标，召集船员研究航次作业计划，组织指挥全体船员完成和超额完成生产计划或作业计划运营计划的安排、实施；相关部门的联系，合作；遵守货物运输相关规定；低成本，高效率，高收益航运生产经营开展技术革新和技术革命，开展增产节约，最大限度地发挥船舶的运输效率和劳动生产率在船已到港，并己在各方面做好装卸货物的准备工作时，船长应及时向租船人或其代理人发出装卸准备就绪通知书；严格执行载重干舷规定，不得超载，装卸危险品、重大件或贵重货物时应安排大副监督装卸，必要时亲临现场监督对船员进行政治思想教育，团结全体船员，共同努力，搞好船舶安全生产落实安全思想建设；明确岗位职责；对下属的指导与要求领导管理能力督促船员履行岗位职责，遵守劳动纪律，定期总结评比督促值班船员认真填写航行日志和轮机日志，督促船员及时填报各种船舶报表航行中发现他船违章或航道中有障碍物，必须及时向主管部门报告与有直接或间接联系的相关人员的协调与合作岗位关系1.2权重确定（三维确定法）1.2.1一级指标权重确定重要程度紧急程度挑战程度综合得分权重（%）安全业绩54510036管理能力4458029航运生产4536022岗位关系4333613合计2761001.2.2二级指标权重确定根据各指标属性，运用三维确定法进行确定。1.3根据KPI得出绩效考核指标体系（由考核表呈现）船长考核表姓名船名考评人海务主管考评日期具体考核项目一级指标二级指标考核标志实施标准得分安全业绩（36%）海上交通事故（56%）根据事故责任大小进行考核主要责任（1）小事故一次扣7分；两次扣14分，三次不得分。（2）一般事故（有人员伤害的）一次扣14分；两次以上该项不得分。（3）大事故以上（有人员死亡的），该项目不得分。次要责任的各等级事故根据比例、性质酌情评分。违章被处罚款1000元以下或被警告，扣10分。货物损坏差额事故（17%）由损失导致的赔偿率，低于5‰即为合理范围低于5‰，得全分；加一个千分点，减一分。船舶年度综合考核（27%）安全制度的制定与落实情况优秀：完全落实安全制度标准的规定，10分；良好：较好完成，但是没有对安全反馈及时分析处理，7分；及格：完成其中一部分，4分；（4）不及格：很少或没有进行安全制度的贯彻，0分航运生产经营（22%）航运调度管理（27%）执行调度规程，遵守港口当局有关规定，港、航间的联系与配合情况考核严格执行调度规程及遵守相关规定，港行间联系通畅，配合紧密，得全分；不能完全执行调度规程及遵守相关规定，港行间联系、配合偶尔出现障碍，得3分；很少活基本没有执行调度规程及遵守相关规定，导致港行间联系、配合出现问题不得分；违章者处1000元以下罚款，扣6分实现生产指标管理（27%）对运输任务的完成情况（运输货物量）完成公司规定的运货量标准，得全分，超额完成一个千分点加一分；只能完成90%及以上的3分；完成90%—80%不得分；低于80%酌情扣相应比例分数船舶装载（14%）货物配载计划的合理性货物的重量和体积与船的载重和容量吻合，并符合运输量的计划，得全分；未完成运货量或使船超载一个千分点扣一分航海节能（14%）成本控制，利用潮汐、海流导致对燃、物料的节省符合公司在然物料消耗方面预算成本范围得全分；超出预算范围节省一个百分点加一分；多耗一个百分点减一分。船舶和设备的维修保养（18%）维修保养等的监督，每月一次全方面维修与保养，每星期一次检查，每次航前进行设备检查符合维修保养标准得全分；监督不力，缺漏一次扣2分；因设备维修检查不力导致运输故障，视严重程度酌情扣分领导管理能力（29%）组织、指挥（100%）以《船员对船长满意度调查表》得分为依据统计《调查表》得分，将此得分*29%为此指标最后得分岗位关系（13%）船员关系（62%）航行中，船员间关系情况航行中，若船员间出现关系矛盾，紧张甚至发生冲突，按冲突人数多少和冲突次数多少扣分，1分/1人，2分/1次岸基关系（38%）航船发生突发或紧急情况应在半小时内向岸上报告30分钟—1小时，扣1分；1小时—2小时，扣2分；2小时以上，扣3分；不报告，此项不得分总得分：计分标准：每项评分加总分数等级规则：大于等于90分优秀80—90分（包括80分）良好70—80分（包括70分）中等60—70分（包括60分）及格低于60分不及格1.4附表（问卷调查表）船员对船长满意度调查表序号题目得分1对本船的各方面工作全面负责，有效领导　2带头学习政治科学文化，不断提高思想觉悟和技术业务水平　3团结全体船员，共同努力，搞好船舶安全生产　4能公正的对每一个船员做出奖惩　5面对突发危险时，能严守岗位，积极采取一切有效措施进行抢救　6面对危机情况时，能迅速做出正确的决策，亲自指挥　7做好船员的思想政治教育，做好上传下达工作　8对船长的航程安排满意程度　9对船上卫生、安全设施、伙食满意程度　10以身作则，遵守国家政策法令和公司规定　总得分：　注：以上各小题满分10分，总分100分，全部给10分或0分视为无效。每半年度由大副主持《调查表》发放填写和搜集工作，并上交海务主管统计说明：根据以上相关考核指标与考核方法，由海务主管根据相关标准并结合下属船员对船长满意度的评分对船长进行考评，并将考核表及满意度调查表及时交给公司人力资源部门，人力资源部门对其进行整合，分析，综合评价出相应等级，并注明相对优势与不足。同时将结果反馈给海务主管，由海务主管与船长进行沟通与指导。通过考核结果的反馈进一步提高工作质量和船长的综合素质，考核结果还将用于对船长的职位晋升，工资等级，奖金分配等方面的参考。2、大副绩效考核指标体系2.1考核一级指标对大副的考核指标主要包括安全管理、设备维护、突发应急、运输管理、沟通与协调和计划与组织六个指标。2.2考核指标具体描述(1)安全管理安全管理是对大副考核的核心指标，安全管理涉及到多方面的问题，保证甲板的安全，是对船舶安全的基础保证。(2)设备维护设备维护做的是否到位，关系到企业长远利益、成本控制等问题，(3)突发应急甲板部员工经常在烈日底下暴晒，而且在甲板可以观察航海情况等，会有恨突发事件，故大副的突发应急能力也是考核的一个指标。（4）运输管理能力由于甲板部需要进行货物装载、装卸等问题，故大副的运输管理能力是一个基本的考核指标。（5）沟通与协调能力大副经常需要与船长员工进行沟通，并且协调各部门，以及员工与员工之间的关系。（6）计划与组织能力作为管理人员，需要有制定计划并能够组织员工进行工作的能力。2.3一级指标权重的确定采用权值因子判断表法，专家评价小组由六个人员组成，包括人力资源专家、评价专家船长。评价指标安全管理设备维护突发应急运输管理沟通与协调计划与组织评分值安全管理*设备维护*突发应急*运输管理*沟通与协调*计划与组织*注：采取四分值，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，重要的指标为2分，不太重要的指标为1分，不重要的指标为0分。专家一：评价指标安全管理设备维护突发应急运输管理沟通与协调计划与组织评分值安全管理*3333416设备维护1*21116突发应急12*2229运输管理132*2210沟通与协调1322*311计划与组织03221*8专家二：评价指标安全管理设备维护突发应急运输管理沟通与协调计划与组织评分值安全管理*3234416设备维护1*223311突发应急22*34415运输管理121*228沟通与协调0102*25计划与组织01022*5专家三：评价指标安全管理设备维护突发应急运输管理沟通与协调计划与组织评分值安全管理*4233214设备维护0*01102突发应急24*33214运输管理131*106沟通与协调1313*19计划与组织24243*15专家四：评价指标安全管理设备维护突发应急运输管理沟通与协调计划与组织评分值安全管理*4242416设备维护0*31116突发应急21*32210运输管理031*4311沟通与协调2320*310计划与组织03211*7专家五：评价指标安全管理设备维护突发应急运输管理沟通与协调计划与组织评分值安全管理*3432214设备维护1*23129突发应急02*23310运输管理112*116沟通与协调2313*413计划与组织22130*8专家六：评价指标安全管理设备维护突发应急运输管理沟通与协调计划与组织评分值安全管理*4433216设备维护0*323210突发应急01*1226运输管理123*3211沟通与协调1021*26计划与组织23312*11权值统计结果表评价指标考核人员评分汇总平均评分权重调整后权重123456安全管理1616141614169215.330.2560.26设备维护61126910447.330.1220.12突发应急91514101066410.670.1780.18运输管理108611611528.670.1440.14协调沟通1159101365490.1500.15计划组织851578115490.1500.15合计606060606060360601.0001.002.4大副指标体系表安盛船务大副考核表姓名船名考评人考评日期具体考核项目一级指标（权重）二级指标指标描述指标描述性定义（五个等级）得分安全管理（26%）事前控制行为（35%）航前进行甲板关键性安全的检查，及时找出相关问题，减少安全隐患1)航行前，积极检查货物和船上各种设备的完整情况，确保各种设备在出航前保持最优状态。（10分）2)航行前,积极检查货物和船上各种设备的完整情况，确保各种设备在出航前保持良好状态。（8分）3）航行前，积极检查货物和船上各种设备的完整情况，确保各种设备在出航前符合状态。（6分）4）航行前，大致检查了货物和各种设备的完整情况，确保各种设备在出航前符合状态。（4分）5）航行前，没有检查了货物和各种设备的完整情况，确保各种设备在出航前符合状态。事故发生频率及程度（25%）月发生事故的频率，以及其应该承担的责任大小1）月事故发生频率控制在零。（10分）2）月事故发生频率控制在1次以内，并且事故严重程度轻微。（8分）3）月事故发生频率控制在2次以内，并且事故严重程度轻微。（6分）4）月事故发生频率控制在2次以内，但事故较严重。（4分）5）月事故发生频率在2次以上，或者事故很严重。（2分）全员安全意识及普及情况（25%）定期对员工进行安全知识的教育。1）每次起航前，都能对船员进行安全教育，很好的并且船员有很高的安全意识。（10分）2）每次起航前，都能对船员进行安全教育，并且船员有较高的安全意识。（8分）3）每次起航前，都能对船员进行安全教育，但船员的安全意识一般。（6分）4）每次起航前，都能对船员进行安全教育，但船员安全意识差。（4分）5）每次起航前，没对船员进行安全教育。（2分）事故发生的资料填写（15%）表格进行填写的详细程度，事故发生总结报告与评估报告，航海日志的记录情况1）事故发生后，对事故的进行详细的评估，并对事故进行总结，详细填写《事故评估表》，能够很好的指导对下次事故的应对。（10分）2）事故发生后，对事故进行了较为全面的评估与总结，仔细填写了《事故评估表》，能够指导下次对事故的应对。（8分）3）事故发生后，对事故进行了评估与总结，较认真的填写了《事故评估表》，对应对下次事故有一定的指导作用。（6分）4）事故发生后，只是对事故进行了一般性的总结与评估，并填写《事故评分表》，对应对下次事故没有实际的指导意义。（4分）5）事故发生后，没对事故进行总结与评估，只是应付性的填写了《事故评分表》。（2分）突发应急（18%）基本的医疗事故应急措施（45%）能够做好简单的医疗事故处理，基本的应急措施1）能够对医疗事故进行很好的处理，对医疗事故有一套完整的应急措施。（10分）2）能够对医疗事故进行较好的处理，对医疗事故有一套较为完整的应急措施。（8分）3）能够对简单的医疗事故进行处理，对医疗事故有基本的应急措施。（6分）4）只能对简单的医疗事故进行处理，对医疗事故没有一套完整的应急措施。（4分）5）无法对简单的医疗事故进行处理，缺乏对医疗事故的应急措施。（2分）突发事故的处理速度（30%）当突发情况发生的时候，能处理好，并且及时迅速1）能够在突发事故发生前就采取有效的防范措施，避免了突然事故的发生。（10分）2）能够在突发事故发生前就采取有效的防范措施，使损失尽量最小化。（8分）3）能够在突发事故发生前就采取有效的防范措施，但损失较大。（6分）4）不能够在突发事故发生前就采取有效的防范措施，但事后处理及时、有效。（4分）5）不能够在突发事故发生前就采取有效的防范措施，并且事后处理不够及时、有效。（2分）应变部署演练并记录（25%）进行应变部署的演练，并进行详细的记录1）每月定期进行应变部署演练2次，并且取得了很好的效果。（10分）2）每月定期进行应变部署演练2次，并且取得了不错的效果。（8分）3）每月定期进行应变部署演练1次，也取得了不错的效果。（6分）4）每月定期进行应变部署演练1次，但效果不好。（4分）5）在时间安排上，只是随意的进行应变部署演练。（2分）沟通与协调（15%）及时与船长进行沟通（35%）船舶甲板安全情况，发生突发情况及时向船长报告1）能够及时的把甲板安全情况、突发事件发生情况向船长报告。（10分）2）能够经常向船长汇报甲板安全情况，但是发生突发事件未能及时向船长汇报。（8分）3）经常与船长进行交谈，但是未能将甲板安全情况直接汇报给船长。（6分）4）很少与船长进行交谈，几乎不向船长汇报甲板安全情况，发生突发情况也不请示船长，但经常都处理的很好。（4分）5）从不与船长交谈，不向船长汇报甲板安全情况，虽然突发事件处理的很好，但是从不向船长请示。（2分）及时与下级沟通（15%）及时与下级员工进行沟通，指导工作、会议召开的有效性1）及时的与员工进行沟通，有很强的沟通愿望和良好的沟通方式，并用于工作中，有效的指导员工进行操作，会议召开都是很有意义。（10分）2）及时的与员工进行沟通，善于沟通，能够指导员工进行操作，但是没有很强的沟通欲望，会议召开经常是有意义的。（8分）3）及时的与员工进行沟通，沟通清楚，但是耗时太长，会议召开经常是有意义的，但是耗时太长。（6分）4）及时的与员工进行沟通，但是沟通、交流方式混淆，很难接受。（4分）5）不能及时的与员工进行沟通。（2分）协调管理工作（30%）有效协调甲板部门人员、以及部门与部门之间的工作1）能够很好的协调部门之间、员工与员工之间的关系。（10分）2）能够较好的协调部门之间、员工与员工之间的关系。（8分）3）经常协调部门之间、员工与员工之间的关系，但是效果一般。（6分）4）经常协调部门之间、员工与员工之间的关系，但是没有效果。（4分）5）没有为协调部门之间的关系而进行沟通。（2分）计划与协调（15%）指挥员工进行装卸货物（45%）有效的指导员工在起航、到港时候的装卸货1）以系统的，准确的方式，快速充分有效的利用人力、物力等，指挥员工进行装卸货物。（10分）2）有计划的，有效合理的利用人力、物力等，指挥员工进行装卸货物。（8分）有计划的，但缺乏系统性，但还能够利用人力、物力等，指挥员工进行装卸货物。（6分）3）能够指挥员工进行装卸货物，但是不能利用人力、物力等，工作效率不高，但是没有差错。（4分）4)能够指挥员工进行装卸货物，但没有计划，导致工作执行不利。（2分）计划的制定合理性（55%）制定的计划是切实可行、符合实际情况1)提交制定的计划，都是有系统，能够提供有效的解决方案，而且可行性很高的。（10分）2）提交制定的计划，经常都是比较完整的，并且能够提出有效的解决方案，但是缺乏系统性。（8分）3）提交制定的计划，可行性高，是比较完整的，但是不能够提出有效的解决方案。（6分）4）提交制定的计划，有可行性，经常是不完整的，，需要修改后才能使用。（4分）5）提交制定的计划，没有一点可行性。（2分）运输管理（14%）舱容和载重的使用率(空间利用率)（25%）在保证货物和船舶安全的条件下，根据各种货物的特性、规格和货物之间的关系，充分利用舱容和载重量1）在保证货物和船舶的安全条件下，能够利用舱容和载重量的90%以上。（10分）2）在保证货物和船舶的安全条件下，能够利用舱容和载重量的70%~80%。（8分）3）在保证货物和船舶的安全条件下，能够利用舱容和载重量的50%~60%。（6分）4）充分利用舱容和载重量的条件下，却无法保证货物和船舶的安全。（4分）5）不能充分利用舱容和载重量，也无法保证货物和船舶的安全。（2分）货物分类等的合理性（15%）根据装运货物种类、数量、特性，进行分配，并严格掌握货仓温度和通风，严防发生货损责任事故1）严格按货物的种类、数量、特性进行分配装运，保证月发生货损责任事故控制为零。（10分）2）虽然不能按货物的种类、数量、特性进行分配装运，但月发生货损责任事故为零。（8分）3）虽然按货物的种类、数量、特性进行分配装运，但导致月发生货损责任事故，控制在1起。（6分）4）不能按货物的种类、数量、特性进行分配装运，月发生货损责任事故2起。（4分）5）不能按货物的种类、数量、特性进行分配装运，发生货损责任事故3起及3起以上。（2分）装卸货物速度（35%）掌握本船装卸设备等的操作规程，并进行指导1）熟悉掌握本船装卸设备等的操作规程，指导员工迅速的进行装卸货物。（10分）2）熟悉掌握本船装卸设备等的操作规程，指导员工进行装卸货物，但是不迅速。（8分）3）熟悉掌握本船装卸设备等的操作规程，能够指导员工进行装卸货物，但是卸货速度过慢。（6分）4）熟悉掌握本船的装卸设备等的操作规程，很少指导员工进行装卸货物，导致卸货速度很慢。（4分）5）熟悉掌握本船的装卸设备等的操作规程，不能够指导员工进行装卸货物，导致卸货速度很慢。（2分）货物资料数据填写（25%）货物交接单据，货物资料记录填写1）能够及时并完整的填写货物资料数据。（10分）2）能够及时的填写货物资料数据，资料填写完整度在90%，重要资料都填写清楚。（8分）3）能够及时的填写货物资料数据，资料填写完整度在70%~80%，重要资料都填写清楚。（6分）4）不能够及时填写货物资料数据，资料填写完整度在50%以下。（4分）5）不能及时的填写货物资料数据，重要资料填写不清楚。（2分）设备维护（12%）设备申请、领取等情况（30%）甲板部所需工具、属具、备品、备配件、材物料、劳保用品等申领、验收及使用工作1)出航前，都能申请、领取甲板部所需的工具、属具、备品、备配件、材物料、劳保用品等物品。申请、领取的量超过或短缺了必须物品的1%。（10分）2）出航前，都能申请、领取甲板部所需的工具、属具、备品、备配件、材物料、劳保用品等物品。申请、领取的量超过或短缺了必须物品的3%。（8分）3）出航前，都能申请、领取甲板部所需的工具、属具、备品、备配件、材物料、劳保用品等物品。申请、领取的量超过或短缺了必须物品的5%。（6分）4）出航前，都能申请、领取甲板部所需的工具、属具、备品、备配件、材物料、劳保用品等物品。申请、领取的量超过或短缺了必须物品的5%。（4分）5）出航前，都能申请、领取甲板部所需的工具、属具、备品、备配件、材物料、劳保用品等物品。申请、领取的量超过或短缺了必须物品5%以上。（2分）设备维护计划的执行力度（25%）根据设备维护计划，执行设备维护的力度，及效果评估1）制定切实可行的设备维护计划，并且严格执行设备维护计划，及时对其效果进行评估。（10分）2）制定切实可行的设备维护计划，并且能较好的依照设备维护计划来执行，对其效果进行了较为全面的评估。（8分）3）制定的设备维护计划可行性一般，并且能较好的依照设备维护计划来执行，并对其效果进行评估。（6分）4）制定的设备维护计划可行性一般，但不能很好的依照设备维护计划来执行。（4分）5）制定的设备维护计划脱离实际，不可行。（2分）定期检查设备并记录(45%)定期进行设备的检查维护，确保设备的完整性和安全性，并做好相关记录1）每天都能对设备进行检查，并对有问题的设备进行及时的维护。确保设备不丢失，并且保持优良的性能。（10分）2）每天都能对设备进行检查，并对有问题的设备进行了较好的维护。确保设备不丢失，并且保持良好的性能。（8分）3）每天都能对设备进行检查，并对有问题的设备进行了临时性的维护。确保设备不丢失，并且保持正常的性能。（6分）4）未能每天都对设备进行检查，但也能对设备进行维护。设备也没有丢失的现象，并且保持正常的性能。（4分）5）未能每天都对设备进行检查，也未能对设备进行必要的维护，以至于设备不能和好的工作。甚至有丢失的现象。（2分）总得分计分标准：每项评分加总分数等级规则：大于等于90分优秀80—90分（包括80分）良好70—80分（包括70分）中等60—70分（包括60分）及格低于60分不及格注明：最终评价结果确定后，由人力资源部通知单位领导或主管领导；春节放假前必须将考核结果与本人见面，由直接领导面谈并将结果反馈人力资源部；连续两年考核结果为需改进者，可视为不合格。考核不合格者，由人力资源部组织会议研究是否辞退。年度考评每年12月初进行，当月中旬结束。参加人员为除集团董事会成员的全体管理人员。董事会成员单独进行星级考核。2.5船员对大副的问卷下发给员工的考核问卷表问题选项分值得分大副在航行前进行甲板关键性安全的检查情况。A.积极检查货物和船上各种设备的完整情况，确保各种设备在出航前保持最优状态。5B.积极检查货物和船上各种设备的完整情况，确保各种设备在出航前保持良好状态。3C.积极检查货物和船上各种设备的完整情况，确保各种设备在出航前符合状态。2D.大致检查了货物和各种设备的完整情况，确保各种设备在出航前符合状态。1E.没有检查了货物和各种设备的完整情况。0大副有没有定期对你进行安全知识教育？A.每次起航前，都能对我进行很好的安全教育，效果非常明显。5B.每次起航前，都能对我进行安全教育，并且效果比较明显。3C.每次起航前，都能对我进行安全教育，但效果一般。2D.每次起航前，都能对我进行安全教育，但没什么效果。1E.每次起航前，没有对我进行安全教育。0发生突发医疗事故时，大副的行动是怎样的？A.能够对医疗事故进行很好的处理，对医疗事故有一套完整的应急措施。5B.能够对医疗事故进行较好的处理，对医疗事故有一套较为完整的应急措施。3C.能够对简单的医疗事故进行处理，对医疗事故有基本的应急措施。2D.只能对简单的医疗事故进行处理，对医疗事故没有一套完整的应急措施。1E.无法对简单的医疗事故进行处理，缺乏对医疗事故的应急措施。0当发生突发情况的时候，大副的行动时怎样的？A..能够在突发事故发生前就采取有效的防范措施，避免了突然事故的发生。5B.能够在突发事故发生前就采取有效的防范措施，使损失尽量最小化。3C.能够在突发事故发生前就采取有效的防范措施，但损失较大。2D.不能够在突发事故发生前就采取有效的防范措施，但事后处理及时、有效。1E.不能够在突发事故发生前就采取有效的防范措施，并且事后处理不够及时、有效。0大副有没有进行应变部署演练？A.每月定期进行演练2次，并且取得了很好的效果。5B.每月定期进行演练2次，并且取得了不错的效果。3C.每月定期进行演练1次，也取得了不错的效果。2D.每月定期进行演练1次，但效果不好。1E.没有时间安排，只是随意的进行演练。0大副有没有及时跟你进行沟通，指导你的工作？A.及时的与我进行沟通，有很强的沟通愿望和良好的沟通方式，并用于工作中，有效的指导我进行操作。5B.及时的与我进行沟通，善于沟通，能够指导我进行操作，但是没有很强的沟通欲望。3C.及时的与我进行沟通，沟通清楚，能够简单指导我进行工作操作。2D.及时的与我进行沟通，也会简单指导我进行工作操作，但是沟通、交流方式混淆，很难接受。1E.不能及时的与我进行沟通。0大副进行协调管理的情况。A.能够很好的协调部门之间、员工与员工之间的关系。5B.能够较好的协调部门之间、员工与员工之间的关系。3C.经常协调部门之间、员工与员工之间的关系，但是效果一般。2D.经常协调部门之间、员工与员工之间的关系，但是没有效果。1E.没有为协调部门之间的关系而进行沟通。0装卸货物时，对你工作的知道情况。A.以系统的，准确的方式，快速充分有效的利用人力、物力等，指挥我进行装卸货物。5B.有计划的，有效合理的利用人力、物力等，指挥我进行装卸货物。3C.有计划的，但缺乏系统性，但还能够利用人力、物力等，指挥我进行装卸货物。2D.能够指挥员工进行装卸货物，但是不能利用人力、物力等，工作效率不高，但是没有差错。1E.能够指挥员工进行装卸货物，但没有计划，导致工作执行不利。0在装载货物的时候，对舱容和载重量的利用程度。A.在保证货物和船舶的安全条件下，能够利用舱容和载重量的90%以上。5B.在保证货物和船舶的安全条件下，能够利用舱容和载重量的70%~80%。3C.在保证货物和船舶的安全条件下，能够利用舱容和载重量的50%~60%。2D.充分利用舱容和载重量的条件下，却无法保证货物和船舶的安全。1E.不能充分利用舱容和载重量，也无法保证货物和船舶的安全。0F.其他_______酌情给分10、大副在设备的操作规程的掌握程度，以及有没有对你进行这方面的指导？A.熟悉掌握本船装卸设备等的操作规程，指导我迅速的进行装卸货物。5B.熟悉掌握本船装卸设备等的操作规程，指导我进行装卸货物，但是不迅速。3C.熟悉掌握本船装卸设备等的操作规程，能够指导员工进行装卸货物，但是卸货速度过慢。2D.熟悉掌握本船的装卸设备等的操作规程，很少指导员工进行装卸货物，导致卸货速度很慢。1E.熟悉掌握本船的装卸设备等的操作规程，不能够指导员工进行装卸货物，导致卸货速度很慢。0F.其他______酌情给分11、大副对设备进行检查的频率。A.每天都能对设备进行检查，并对有问题的设备进行及时的维护。确保设备不丢失，并且保持优良的性能。5B.每天都能对设备进行检查，并对有问题的设备进行了较好的维护。确保设备不丢失，并且保持良好的性能。3C.每天都能对设备进行检查，并对有问题的设备进行了临时性的维护。确保设备不丢失，并且保持正常的性能。2D.未能每天都对设备进行检查，但也能对设备进行维护。设备也没有丢失的现象，并且保持正常的性能。1E.未能每天都对设备进行检查，也未能对设备进行必要的维护，以至于设备不能和好的工作。甚至有丢失的现象。0总得分注：本问卷适用于船上大副的考核，在进行考核过程中，会填注具体是对哪位大副的考核。计分标准：每项评分加总（总分55分）分数等级规则：大于等于50分优秀40—50分（包括40分）良好30—40分（包括30分）中等20—30分（包括20分）及格低于20分不及格3、轮机长考核指标体系3.1考核一级指标对轮机长的考核主要包括管理能力考核、应变能力考核、管理控制能力考核、沟通协调能力考核四部分内容，其权重分别设置为：管理能力考核35%、应变能力考核25%、管理控制能力考核25%、沟通协调能力15%。3.2考核指标的具体描述(1)管理能力考核管理能力考核是绩效考核的核心部分，是对轮机长履行职务、工作效率以及工作成果的考核。对轮机长的考核不能以一个单一的标准来确定，要充分考虑各个方面的问题，如行政管理，技术管理工作，安全管理工作等。(2)应变表现考核应变能力考核是对轮机长很重要的一项考核，是对轮机长在外界HYPERLINK"http://baike.baidu.com/view/93825.htm"\t"_blank"事物发生改变时，所做出的反应的考核，本能的，或是经过大量思考过程后，所做出的决策的速度和准确性。(3)管理控制考核管理控制能力考核是指对轮机长有计划地组织协调各种工作关系，领导轮机部顺利完成工作任务，实现组织目标的能力的考核。（4）沟通合作考核沟通合作能力考核是指对轮机长与下属，同事，上级的交流沟通能力，与人合作的能力的考核。3.3一级指标权重的确定本考核方案采用倍数加权法对指标赋权，倍数加权法是一种解决多目标复杂问题的定性与定量相结合的决策分析方法，用倍数加权法确定权重，可以有效地区分各考核要素之间的重要程度。倍数加权法指标权重确定的步骤为：(1)建立考核内容，即一级指标；(2