2012年新版国家标准 GBT19580卓越绩效模式实施与评价 -

2012年新版国家 GBT19580卓越绩效模式实施与评价 - 2012年新版国家标准 GBT19580卓越绩效模式实施与评 价 - 2012年新版国家标准GB/T19580卓越绩效模式 实施与评价20123>-9-91一、卓越绩效模式产生的背景1、21世纪的时代变化? 经济无国界，国内与国际市场的统一经济全球化 竞争日益加剧，资源在世界范围内最佳配置— 技术进步和需求多样化成为必然趋势— 发达国家的价值观向周边国家传播 —? 产业革命追求的理想社会结束知识经济社会到来 追求生产效率和数量 追求质量 — 以有形物资资产为中心的经济 以无形—“” 智力资产为中心的经济“” 标准化大批量少品种生产 个性化， 创造 — 性的多品种小批量生产2012-9-921 一、卓越绩效模式产生的背景2、质量概念的进化，战略性质量的时代?? 致力于生产符合技术标准的质量，建立质量保证体系第一代 供不应求?? 注重过程控制和降低不良品，提高效率生产者主导的质量第二代 供大于求?? 致力顾客满意，追求综合质量(Q.C.D)?? 识别顾客当前和未来的需求和期望消费者主导的质量?? 顾客追求比较优势的质量第三代 竞争加剧?? 注重差别化，追求具有独创性的、有魅力的质量，确保竞争性的质量市场上的竞争优势第四代 经济全球?? 将质量是顾客价值的核心要领化，提升通过质量创“”“化战略性质量造顾客价值的核心竞争力”?? 将通过质量创造价值确定为企业的核心战略，以此作“”出经营、机构重组以及资源投入等方面的决策2012-9-93一、卓越绩效模式产生的背景3、21世纪的时代变化? 竞争是提高质量的根本驱动力? 提高质量还需要激励和引导? 世界上最有影响的三大质量奖: 美国波多里奇国家质量奖(1987年设立) 日本戴明奖(1951年设立) 欧洲质量组织奖(1991年设立) ? 美国国家质量奖提出了卓越绩效模式标准? 全国质量管理奖采用了卓越绩效模式标准2012-9-942 企业绩效管理的兴起??全球金融危机??企业治理危机,安然、世通、安达信中航油破产??美国国会通过《萨氏法案》(财会行业改革法》，提出要求最严、企业必须彻底遵守的公司治理规则。2012-9-952012-9-963 使命和核心价值观期望企业的未来景象愿景对策与行动战略 诠释战略，各层面的目标和关键成功因素客户价格主张战略地图学习和财务客户内部流程 成长各层面的指标和重点平衡计分卡(指标和重点)财务客户内部流程学习和成 长 业务单位需要做什么目标值和行动方案员工需要做什么个人目标绩效管理成果战略成果训练有素、士气高昂的员工满意的股东愉快的客户高效的流程基于平衡计分卡实现企业6>绩效管理体系的框架2012-9-97长期股东价值增长战略生产率战略财务改善提高增加提高层面成本结构资产利用率收入机会客户价值客户价值主张伙伴客户价格质量可用性选择功能服务品牌关系层面关系形象产品服务特征/运营管理流程客户管理流程创新流程法规和社会流程????????供应选择机会识别环境内部????????生产获得R&D组合安全和健康层面????????分销保持设计/开发招聘????????风险管理增长上市社区人力资本学习与信息资本成长组织资本层面文化领导力协调一致团队工作2012-9-984 一、卓越绩效模式产生的背景4.1 卓越绩效模式标准(全国质量管理奖标准)全国质量管理美国波奖奖领导分分1 120120战略分分2 8580以顾客和市场为中心分分3 8580测量、分析和知识管理分分4 9080以人为本分分5 8580过程管理分分6 85160经营结果分分7 450400总分分分 100010002012-9-99 一、卓越绩效模式产生的背景4.2 卓越绩效评价准则(GB/T19579-2012附录A2)领导分4.1 110战略分4.2 90顾客与市场分4.3 90资源分4.4 130过程管理分4.5 100测量、分析与改进分4.6 80经营结果分4.7 400总分分 10002012-9-9105 质量管理体系认证的现状ISO9001??被广泛接受，在提高企业管理水平，促进国际贸 ISO9001易等方面发挥了重要的作用。??面临的问题和挑战: 逐步转化为一种商业行为; —— 在低价竞争的压力下，审核出现走过场的趋势 —— “”与企业的技术和产品分离，有形式化的趋势 —— “”缺乏从经营绩效的角度考虑问题 —— 缺乏对优秀企业的进一步导向 —— 符合性审核的,模式 —— O12012-9-911持续改进过程过程可持续不断改进优化级预测过程过程已定量管理管理级标准化过程确定级过程标准化划定过程过程制度化，有约束，可重复重复级过程无序、进度、预算、功初始级能、质量不可预测 图2-2 软件业成熟度模型(CMM)2012-9-9126 美国波多里奇国家质量奖的成就?从年年，已有多个组织获奖，其中包括摩托罗拉、 1988200450、施乐、波音、西屋电器等知名公司IBM?据美国国家标准和技术研究院报告，波奖得主的绩效胜过了 标准普尔指数，收益比较约为:。获奖企业实现了5002.5136.2%的年增长率。 两次获奖的 MOTOROLA 年获奖者:摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部2002()CGISS— —??人均销售收入在期间增长以上。 1999-200232%??过去年来，整体顾客满意度和重复购买率越过。 3 88%从年来，资产回报率达，而电信业同期平均是负值。?? 19997%无害废物的循环利用率达，自年来已经减少了的?? 5%199588%排放。 2012-9-9132012-9-9147 卓越绩效模式是什么?各种组织认清现状、找出长处、不足并力求知 己知彼的一个管理工具 ?提供了一个沟通的平台，帮助沟通企业经营管 理的问题，有助于认清组织的强弱之所在，明确竞争位置，需要改进的领域当组织的高层经理们愿意花时间去弄懂卓越绩效准 则，明白自身评估分数的含义，并清楚为了提高这些分数应当做什么时，他们就能够制定出改进本组织的有效且现实的行动2012-9-915卓越绩效模式是什么?是一个奖项，有着强大的鼓舞作用 ?激励人们为了荣誉和成就而付出非凡的努力 ?给予付出了正确努力的人们以应有的回报 2012-9-9168 在我国企业推进卓越绩效模式的意义?全国企业质量管理现状调查显示，我国大多数 2001企业对世界级企业的经营管理缺乏了解和认识 ?制造业企业自我评价平均得分为 874?服务业企业自我评价平均得分为 844?美国波奖申报企业的平均得分为多分，得分范围 400在,之间的企业只占申报企业的，没有 60175010%一个企业获得以上高分 7502012-9-917在我国企业推进卓越绩效模式的意义根据对近年全国质量奖申报企业情况的统计分 析，当前我国企业与发达国家优秀企业的差距集中表现在以下几个方前:?对竞争市场和竞争对手缺乏分析 ?对顾客满意程度的评价体系不完善 ?人力资源的开发和管理不够科学 ?信息的分析和利用不充分 ?企业经营绩效的评价体系单一 2012-9-9189 、全国质量管理奖简介1?年启动 2001?目的: 促进企业更加重视产品、服务质量，进而重视经营的质量; —— 激励和引导企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际 —— 竞争力的企业: 推动企业学习、实践卓越绩效模式标准，找出差距，持续改进: —— 将获奖企业的成功经验为全社会分享，提高我国企业整体水平。 —— ?新形势下质量奖评审工作的主要特点: 评审标准和办法与国际接轨 —— 评审工作采取市场化运作 —— 坚持规范、自律，保证评审工作的公正性。 —— 2012-9-919全国质量奖评审程序?企业自愿申报(月中旬以前) 5?资格审查(月) 5?资料评审(月) 6 ?现场评审(月,月) 78?审定(月) 92012-9-92010 全国质量管理奖获奖企业名单年(家)年(家)2001520026宝山钢铁股份有限公司(制造业)上海三菱电梯有限公司(制造业)海尔集团公司(制造业)中建一局建设发展公司(制造业)青岛港务局(制造业)上海日立电器有限公司(制造业)上海大众汽车有限公司(制造业)联想(北京)有限公司(制造业)青岛海信电器股份有限公司(制造业)青岛啤酒股份有限公司(制造业)厦门开关有限公司ABB(小企业)年(家)年(家)2003620048武汉钢铁股份有限公司(制造业)中天建设集团有限公司(制造业)宜宾五粮液股份有限公司(制造业)南通醋酸纤维有限公司(制造业)究州煤业股份有限公司(制造业)浙江正泰电器股份有限公司(制造业)贵州茅台酒股份有限公司(制造业)杭州卷烟厂(制造业)济南钢铁股份有限公司(制造业)英特尔产品(上海)有限公司(制造业)大众交通(集团)股份有限上海国际机场股份有限公司公司(制造业)(服务业)中国网通集团天津市通信公司大众出租汽车分公司(服务业)清溢精密光电(深圳)有限公司2012-9-921年全国质量奖获奖企业名单2009??中国建筑第八工程局有限公司??南京钢铁联合有限公司??广州珠江钢琴集团股份有限公司??佛山市顺德区美的微波电器制造有限公司??西安陕鼓动力股份有限公司??浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司??深圳市海洋王照明科技股份有限公司??四川沱牌集团有限公司??上海市电力公司??中国人民解放军第五七一九工厂2012-9-92211 年全国质量奖获奖企业名单2010??青岛海信电器股份有限公司??鞍钢股份有限公司??西安西电开关电气有限公司??好孩子儿童用品有限公司??山东滨州渤海活塞股份有限公司??南京红宝丽股份有限公司??舞阳钢铁有限责任公司??河北建设集团有限公司??安徽江淮汽车股份有限公司??上海新世界股份有限公司??上海投资咨询公司??北京航天自动控制研究所2012-9-923年全国质量奖获奖名单2011兖州煤业股份有限公司 三菱电梯有限公司宁波方太厨具有限公司贵州茅台酒股份有限公司宜宾五粮液股份有限公司安阳钢铁股份有限公司武汉钢铁集团氧气有限责任公司远东电缆有限公司浙江世友木业有限公司浙江奥康鞋业股份有限公司日照港股份有限公司第二港务公司中国航天科工集团第三研究院第三总体设计部2012-9-92412 四川省质量奖评审程序 省质监局发出评审通知企业申报 资料审查 组织专家资料评审 用户满意度调查 现场评审评审组审查 报省质监局 报省政府 公布表 彰2012-9-9252012-9-92613 2008年首届省质量奖企业??宜宾五粮液集团??成都飞机公司??泸州老窖股份公司??四川长虹电器集团??昊华西南化工有限公司??成都彩虹电器股份有限公司2012-9-9272011年4月第二届省质量奖??宜宾丝丽雅集团??四川天华股份有限公司??四川九州电器集团??5719解放军工厂??四川水井坊股份有限公司??四川峨胜水泥股份有限公司2012-9-92814 卓越绩效评价准则的应用?标准引言明确 ?可作为组织追求卓越绩效自我评价的准则 ?年起 2005?全国质量奖评审采用标准 GB/T19580?获中国名牌产品的企业要求实施卓越绩效准则 ?全国质量效益型企业改为实施卓越绩效先进 “”“企业，评选以准则为依据，要求提供自评材料”2012-9-929理解卓越绩效(质量奖)模式大质量概念—?产品和服务质量:性能寿命可靠性安全性维 ////修性经济性时间性//?过程(工作)质量:合格率周期时间成本环 ///保安全/?体系质量:经营管理 ISO9000/TQM理解卓越绩效模式之一:大 质 量～2012-9-93015 理解卓越绩效模式让所有相关方满意的管理系统—公司为谁而存在,股东供应商和顾 客合作伙伴员 工理解卓越绩效模式之二:社 会平衡、协调～2012-9-931卓越绩效准则国家标准框架图 结 果过程:方法展开学习整合———4.2 战略 4.4 资源 80分120分4.1领导4.7 经营结果100分400分4.3 顾客与市场4.5 过程管理90分110分 4.6 测量分析与改进 100分2012-9-93216 卓越绩效模式架构?组织概览:环境、关系及挑战 ?以组织的环境、主要工作关系及战略性挑战作为绩效管 理系统的基础?系统由 ?领导作用三角 ?资源、过程和结果三角组成 ?测量、分析和知识管理 ?组织运作的基础 ?改进和创新的之轮 PDCA2012-9-933标准框架的系统理解评价、改进、创新和分享 结 果过程:方法展开学习整合———4.2 战略 80分4.4 资源 120分资源、过程和领导作4.1领导4.7 经营结果结果三用三角100分角400分4.3 顾客与市场4.5 过程管理90分110分 4.6 测量分析与改进 100分理解卓越绩效模式之三:以卓越的过程创取卓越的结果～2012-9-93417 卓越绩效评价准则的层次?卓越绩效评价准则的构成 ?个类目() 7/7Categories?个条目() 22/19Items?个着重方面() 43/32Areas to Address2012-9-935标准条款要求,,层次?这些要求又可以分为三个层次: ?基本要求() Basic Requirements?总体要求() Overall Requirements ?详细要求() Multiple Requirements2012-9-93618 标准条款要求,,示例总体要求:评分项基本要求评分项序号表达为提要或主表达为标题题描述4.1领导详4.1.1提要方细面本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况要求 4.1.2 高层领导的作用 )4>如何确定组织的使命、愿景和价值观、如何将其贯彻 a„..表达)如何与全体员工及其相关方进行沟通，如何鼓励整个组织实施坦诚、 b为双向的沟通„„..逐条如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环 c)的境，如何营造促进组织学习和员工学习的环境;评价准则2012-9-9372012标准的改版(版)??增加了基本理念(增加了条理念);0.39??增加了部分术语(增加了使命、愿景、价值观条术语);3??增加了部分章节的内容2012-9-93819 新版标准增加:基本理念1、远见卓识的领导? 确立组织的发展方向:树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确 组织的使命、愿景及较高的组织期望; ?制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活 动，并引导组织的长远发展;? 调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做 出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新; ? 强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益;? 以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工 对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。 2012-9-9392、战略导向 ?组织的成功取决于正确的战略导向; ?战略制定是一个复杂的研究决策过程;?内外因素的分析是制定战略的基础;?确定目标是组织制定战略的重要部分;?配置资源以实现战略部署;?确定时间表和实现目标的步骤;?战略路线图。2012-9-94020 3、顾客驱动? 企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的;? 为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客 满意和忠诚;? 与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾 客未来的需求; ? 尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将 顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新;? 为顾客提供个性化和有特色的产品和服务; 对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。 ? 2012-9-9414、社会责任? 组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务;? 社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节 约资源和预防污染;? 应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求; ?不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准;? 公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业(改善教育、 社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等)，在社会活动中起 到引导和支持作用。2012-9-94221 5、以人为本? 员工是组织之本，一切管理活动都应以激发和调动员工积极性为中心; 促进员工发展，保障员工权益;? ?提高员工满意度:对员工的承诺和保障;创造公平竞争环 境;对优秀员工的认可;为员工提供发展机会;在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标;营造一个鼓励员工迎接挑战的环境;2012-9-9436、合作共赢?在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系;?建立战略合作伙伴关系的原则是:实现互利和优势互补， 增强双方实力和获利能力;?成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标， 从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。2012-9-94422 7、重在过程与关注结果? 组织的绩效源于过程，体现于结果。?结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点; ? 要为利益相关方(顾客、股东、员工、供应商和社会)创造平衡的 价值，处理好长短期目标的关系;? 经营结果不限于销售额和利润，包括:以顾客为中心的结果、产 品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性 结果、组织自律和社会责任结果;? 结果应是有因之果，是方法展开的结果;方法展开“”“”“—”“—” 的成熟度如何要看结果;方法展开的改进应以结果为“”“—”“” 导向。 2012-9-9458、学习、改进和创新?培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础; ? 创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩 效，为利益相关方创造新的价值;? 创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很 重要。管理创新包括:思想观念、组织机构、运行机制和业务流程 等多方面的创新;? 要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部 分，促使全体员工积极地参与变革危机意识，管理变革风险管()( 理，接受变革能够容忍失败。 )()2012-9-94623 9、系统管理? 卓越绩效模式:以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效; ?系统的整体性、一致性、协调性;? 整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计 ()划整体;? 一致性意味着按照标准要求，确 保各项工作依计划、实施、测量和 改进运作的致性(纵向); ?协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运 作(横向)。2012-9-947GB/T 19580 术语和定义—Performance excellence3.1 卓越绩效 通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步 和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。3.5 治理 governance在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方 向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。benchmarking3.6 标杆 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内 容或外部最佳的运作实践和绩效。2012-9-94824 3.2 mission:使命组织存在的价值、是组织所应承担并努力实现的责任。3.3 vision:愿景 组织对未来的愿望，是组织实现整体发展方向的目标和理想状态。3.4 values价值观组织所崇尚的文化的核心、是组织行为的基本原则。3.7 key process关键过程为组织、顾客和其他相关方创造重要价值做出重要贡献的过程2012-9-9494.1 领导 (110分) 4.1.2高层领导的作用(50分) 确定方向、双向沟通、营造环境、质量责任、持续经营、绩效管理确定方向时应考虑:4.1.2高层领导的作用(50分) ?? 国家产业政策?? 社会经济发展水平a) 如何确定组织的使命、愿景和价值观;?? 产品在市场中的寿命周期b) 如何与全体员工及其他相关方进行沟通;?? 市场需求?? 组织的资源c) 如何营造诚信守法的环境;?? 组织的绩效d) 如何履行产品质量和服务安全职责e) 品牌建设、持续经营f) 绩效改进并实现战略目标?? 自上而下地赋予员工做决策和采取行动的确定绩效目标时应考虑: 权限和责任?? 激励员工自下而上地主动参与管理和改进?? 均衡顾客及其他相关方的利益?? 引导、激励和管理:技术创新、管理创新?? 先进性?? 具有适应快速变化的能力和灵活性 可行性???? 创建学习型组织和全员学习 与组织的长短期发展方向相一致???? 尊章守纪，诚信经营2012-9-95025 使命、愿景和价值观一组织的方向和组织文化的核心使命指组织的角色。使命回答这个问题:组织致力于完成的是什么,使命可— 以界定:所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是:哪儿是组织的前进方向，什— 么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。价值观指期望组织及其员工如何运作的指导原则和或行为准则。价值观反映— /和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引导每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。2012-9-951企业文化的三重结构何为企业文化, 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的， 且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活动中的反映。 外在表现和载体物质层企业名称、标志制度层企业外貌体系文件/非文件程序/潜规则产品外观、包装设备特色精神层(使命、愿景、厂微、旗、歌、服、花价值观)文化体育生活设施核心和灵魂厂区雕塑、纪念性建筑纪念品文化传播网络展开、约束和规范2012-9-95226 案例1海尔价值观的变迁海尔集团CEO张瑞敏这样形容企业的价值观:如果把 企业当成一个人的话，它就是灵魂;如果把企业比作一艘船的话，它就是罗盘。 海尔在创业初期提出一个个价值观:有缺陷的产品“就是废品现在看来这已没什么意义，但当时没有人能”提出这样的价值观，因为当时是供不应求的时代，所有的产品都要排队来购买，何必还要把质量做到极致呢,但海尔当时想到了，因为海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量，砸冰箱就是为了支持这个价值观。 2012-9-953 到了1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡，所以产品质量成了关键。在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步:从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种语广义的质量，延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务，包括后来的无搬运服务，在全国建了几十个电话服务中心。 2012-9-95427 而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取 了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升:永远要满足用户的需求，为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出只有淡季的思想，没有淡季的市“场。比如小小神童洗衣机的创造，这个产品经过”“”十几代的改进，现在在日本、美国都受到欢迎。 企业一定要根据市场的变化不断地提出新的理念，并且总要超前几步来满足用户的需求。但是不管怎样说，不同理念的提出一定要有一个核心的东西不能变，就是海尔的真诚到永远，永远接近用户，与“”用户零距离来满足用户的需求。 2012-9-955某公司关键绩效指标测量系统序号指标类别指标名称单 位万元1 销售收入财务绩效 万元2 利润总额万元3 税收总额4%顾客满意度5%市场占有率顾客与市场绩效6%高端市场占有率万元7 品牌价值8铝型材产量吨9%综合成品率内部过程绩效10%准时交付率11%库存水平万元12 教育培训投入学习与成长绩效13%员工收入增长率万元14 税收总额社会绩效15出口创汇万美元2012-9-95628 区分改进的优先次序基于三大要素影响、紧急程度、趋势——? 影响此薄 弱点对我们的顾客、市场、财务和其他关键绩效的影响程 度是什么,没有影响 — 仅在一个方面由主要影响 — 在许多方面都有重要影响 — ? 紧急程度我们要解决此薄弱点的时间限制是多少, 几年之内完成即可 — 可以明年解决 — 必须立即解决 — ? 趋势在已确定的领域，绩效在变坏、稳定还是变好, 绩效正在上升 — 绩效持平 — 绩效持续下降 — 2012-9-957案例2上海大众出租汽车公司绩效考核高层领导采用竞争对手比较、趋势分析、因果分 a) 析等方法定期开展公司绩效的评审。高层领导主要从营运指标、财务指标、人力资源状 况、服务指标、安全行车、车辆管理等六个方面评价公司的成就。对上海市出租汽车行业每季度测评乘客满意度的结 果，进行评价分析，从中了解公司的乘客满意度变化趋势，分析影响乘客满意度的主要原因。每半年对营运情况进行一次评价分析，了解公司经 济运营状况，与规划目标进行比较，评价公司长、短期目标的实现程度，分析存在的问题，研究制定对策措施。 2012-9-95829 高层领导定期评审的关键绩效指标见下表。 b) 关键绩效指标 绩效评审车辆规模、市场份额、单车营收、差次、营运指标里程利用率营业收入、总资产贡献率、成本费用利润财务指标率劳动生产率、管理人员人车比、驾驶员人人力资源状况车比服务指标乘客满意度、投诉率及处理满意率安全行车事故率、违章率车辆管理车辆完好率、整洁率2012-9-9594.1 领导4.1.3 组织的治理()30分Governance 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护组织绩效的评价 a)评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。b)所评价的关键绩效指标及近期评审结果。 c)确定改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施。 d)评价、改进高层领导及领导体系的有效性。经济合作与发展组织OECD公司治理原则 :“” ? 应保护股东权利; ? 应平等对待所有股东，包括中小股东和外国股东; ? 应确认公司利益相关方的合法权利; ? 应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况; ? 董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对 公司和股东负责。 2012-9-96030 4.1 领导 4.1.4社会责任(30分) 组织如何履行社会责任、包括在公共责任道德行为及公益支持的做法。 4.1.2.1公共责任(30分) 包括:环境保护、能源消耗、资源综合利用、?? 确定产品、服务和运营的社会影响安全生产、产品安全、公共卫生等。(风险)?? 应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标 ?? 预见和应对公众对组织当前和未来 的 如GB/T24001、GB/T28001产品、服务和运营之隐忧的环境/过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等。2012-9-961公共责任 公共责任涉及面相当广，所有与组织输出的产品和服务、组织的运营过程相关的负面社会影响和风险均应考虑在内。组织应当识别所有的社会影响和风险，再确定重大的影响和风险，建立关键的管理过程、测量方法和指标，进行监控和持续改进。、针对环境保护、能源消耗、资源综合利用等方面的影 1响，可采用标准、清洁生产、环境标志自我声明等方GB/T24001法。如:使用建立管理框架，采用清洁生产或环境标GB/T24001志自我声明来充实环境管理的内函，实现优势互补，共同提高环境绩效。、针对职业健康和安全、公共卫生等方面的风险，可采用 2标准等方法。GB/T28001、针对产品安全等方面的影响，可采用产品安全认证等方 3法，如强制性认证和其他自愿性产品认证。而针对社会治CCC安等方面的影响，则可以通过配合实施当地法规来应对。2012-9-96231 4.1 领导 如:制定和履行组织的4.1.4.3道德行为 诚信承诺、道德规范，测量指标可包括:违约率、逾期?? 确保组织行为符合诚信准则等道德规应付帐款金额、独立董事比例等范;用于监督组织内部、与主要利益相关方?? 之间，以及组织治理中行为道德的主要 过程、测量方法和指标 4.1.4.4公益支持 积极支持公益事业，确定重点支持的 a) 公益领域可包括:文公益领域并积极参与化、教育、卫生、慈善、高层领导及员工的贡献 b) 社区、行业发展和环境保护等2012-9-963某铝业公司2004年公益支持重点领域2004年重点支序公益支经费持的公选择的理由负责部门号持项目益领域预算符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓某冶金学院越的企业公民的价值观，1教 育人力资源部36万元奖学金有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根、无偿赞助某符合公司有关环保的价值2环 保高校节能设观和以节能带动成本降低技术部20万元备技术研究的战略方向发动员工义符合公司为所有相关方创总经理办公——3慈 善务献血人均1造平衡价值的使命和做卓室次越的企业公民的价值观资助某行业符合公司促进行业发展的行 业杂志的对比4使命，有利于行业及公司质量部12万元数据收集与发 展的竞争对比和标杆学习分析2012-9-96432 企业社会责任扩展的四个阶段模型管理成熟的过程第四阶段 管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益活动。第三阶段 将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以实现对股东的责任。第二阶段 管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理，因为 他们希望招聘、留住和激励优秀的员工第一阶段 努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。2012-9-9654.2 战略(90分) 4.2.2战略制定(40分) 组织应描述战略制定过程，主要步骤及参与者，如何确定长短期计划， 以及战略制定过程与长短期计划时间区间相对应。?战略制定应当由高层领导 4.2.2.1战略制定过程 主持，相关部门及员工参 a)主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间 与，必要时，可委托专业 b)关键因素、数据和信息:公司9>协助制定; 顾客市场的需求、期望以及机会 — ?长、短期计划时间区间应 竞争环境及竞争能力 — 当根据行业及产品特点规 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 — 定; 人力资源及其他资源方面的优势和劣势 — ?组织要考虑到潜在的市场、 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会 — 竞争对手、企业的核心竞 经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险 — 争力等的变化，在战略中 国内外经济形势的变化 — 准备相应的预案; 组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要 — ?组织的战略应当与组织的 ??组织的优势和优势 长短期发展方向相一致。 可持续发展的需求和相关因素 — 2012-9-96633 4.2 战略体现逐年目标值4.2.2.2战略制定过程 c) 关键的战略目标和对应的时间表，战 特别是竞争对手和标杆的绩效目标略目标如何均衡考 虑长、短期的挑战 和机遇，以及所有 如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习相关方的需要 和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等d)如何进行战略调整 适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整。2012-9-967某企业战略目标时间表新增项目利润总产量销售收市场占时间年度(万吨)入(亿)有率(亿)新增项目设计产能目前2003年-12013073.87.637%2004-2005短期A6015089.211.338%年2006年B60224.53750%C130中期3802007年224.53750%B60D30C120长期2010年B120500298.454.150%D602012-9-96834 2012-9-9692012-9-97035 SWOT:优势(Strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威(threats)(优势)(优劣)SW设备先进产品生命周期短产品技术含量高、档次高海外市场营销能力较弱有集团产品战略优势的支持本地供应商及设备不足规模较大，实力、成本优势明显分包方管理水平较差国内营销网络健全专家级技术 人才不足(机会)(挑战)OT中国经济持续增长新的国外竞争者抢占市场品牌知名度高原材料资源紧缺丰富的人力资源国家取消进口税收政策强大的中国产品市场与本地文化不太融合快速发展的本土化供应2012-9-971SWOT分析和战略选择矩阵图机会(O)扭转型战略增长型战略 ? ?劣势(W)优势(S)? ?防御型战略多种经营战略威胁(T)2012-9-97236 案例3上海华联百货的战略分析因素趋势机遇和挑战 外部环境居民经济收入的稳步增长，势必带动日中国零售总额:2001中国经济常消费支出的增长;按照中国到2020年万亿，年万320024的持续高年国内生产总值比年翻两番的目2000亿，年万亿;20034.6速发展的标，以社会消费品零售总额亿20034.6人民生活中国社会消费品零售元为基础计算，到年社会消费品2020水平的不总额的增长速度年均宏零售总额将达到万亿元，是年202003要达到的增长水平。9%断提高的倍4.3观走国际化道路，通过资源整合，实现强强联合。联合中国有实力的外贸企业、经占有国际营销渠道资源的外商以及两到国内企业把本国物美三家有实力的零售企业的战略投资者一经济全球价廉的商品输出到国起来做这件事情，共同发起建立国际化济化的浪潮外，建立全球采购中的采购中心，一方面可以凭借其巨大的势不可挡心将成为趋势。采购量与跨国零售巨头相抗衡，为联华在零售上游夺得更大的主导权;另一方面可以为联华打建通与国际接轨、走向世界的通道。2012-9-973因素趋势机遇和挑战 外部环境全球零售业巨头从雄厚的资本实力国外零售巨头: 为支撑，依托先进的经营理念、管沃尔玛、家乐福、理技术和全球性的采购力度加快抢麦德龙进入中国市滩中国市场，这必将对中国本土的竞加入场多年，已经基本零企业带来巨大冲击力;同时，有，中WTO熟悉中国市场，下争相当一部分台资背景的零售实践经国承诺在一步将加快在华的验，相当的资金，很强的成本控制年全2005发展力度;台资企对能力兼以对中国文化和消费者的认面开放零业:好又多、大润识在中国零售业快速崛起，表现不售业发、乐购稳扎稳手俗;另一方面，国内具有各种背景打;国内零售企业:的零售企业都已意识到当前的战农工商、华联咄咄机，准备充分利用自身优势，迅速逼人。占领阵地与对手一决胜负。 2012-9-97437 要实现连锁企业良性的发展，在供应链的整合上必须有新的突破。连锁企业进入开发自有品牌的发年许多中国的连销企业2004自有品牌展阶段不仅仅是企业规模的发展开发进入把供应链整合的重点向开发特征，更表现了连锁商企业的制高潮自有品牌方向发展行造商企业通过品牌的竞争来争来业争夺末端通路的主导权市场经济新时代的竞争特点。 变化2002年和2003年企业发生过连锁超 市之间的并购将大大增强资产和资较多的企业购并、参资入股企业竞实力和资本;同时，通过源整合势等一系列整合在中小企业中内部资源整合，降底成本，提高在必行将大量发生。效率。 未来的几年中国的零售市场竞争必将更加激烈因而走向消费超市周边竞争的加剧必然会分流客源，导成熟，走向集中。预计到竞争加剧 致销售和毛利率的降低。水平 2010年中国零售市场的集中度将由目前的2.8%剧增到25%。 2012-9-975公司内部优劣势分析因素趋势机遇和挑战 外部环境 居民经济收入的稳步增长，势必带动日中国零售总额:2001中国经济常消费支出的增长;按照中国到2020年万亿，年万的持续高320024年国内生产总值比年翻两番的目2000亿，年万亿;20034.6速发展的标，以社会消费品零售总额亿20034.6人民生活中国社会消费品零售元为基础计算，到年社会消费品2020水平的不总额的增长速度年均宏零售总额将达到万亿元，是年202003要达到的增长水平。断提高9%的倍4.3观走国际化道路，通过资源整合，实现强强联合。联合中国有实力的外贸企业、经占有国际营销渠道资源的外商以及两到国内企业把本国物美三家有实力的零售企业的战略投资者一经济全球价廉的商品输出到国起来做这件事情，共同发起建立国际化济化的浪潮外，建立全球采购中的采购中心，一方面可以凭借其巨大的势不可挡心将成为趋势。采购量与跨国零售巨头相抗衡，为联华在零售上游夺得更大的主导权;另一方面可以为联华打建通与国际接轨、走向世界的通道。2012-9-97638 公司内部优劣势分析趋势 机遇和挑战、品牌优势:联华超市一贯坚持以顾客第一，唯一的第一 1“”为经营理念，十分注重社会信益、商品质量和营运管理质量，、管理流程:公司 1确保了在全国零售行业当中的龙头地位;年和年连续20022003的管理流程、营运流程、两年获得质协用户评价中心满意度测评指数第一名。业态管理模式需要进一步优化和完善。、规模优势:年底公司实现了亿元销售和家 220032402579网点，以巨大的规模优势连续年蝉联连锁零售百强企业之首;7、人力资源:缺乏 2根据专业管理条线，将业态划分为超级市场、大卖场、便利国际化的管理、经营、店，网点遍布华东、华南、东北、华北、华中、西南等各级城技术人才;由于经营网市。点的快速发展，经营管理后备人才出现缺乏。、财力资源:公司于年月在香港板成功上市，为企 320036H业规模发展壮大打下了坚实的财力基础。、网点布局:个别 3省市的网点布局集中度、人力资源:公司高层拥有较高的社会地位和知名度、丰 4较低，不能形成区域规富的管理经验、卓越的战略思想和创新意识，以及风正务实的模优势。工作作风，拥有一支团队合作、脚踏实地、无私奉献的高效管理团队。、物流配送:除了 4华东地区之外，其他地、企业文化:业绩文化是联华的主流文化，创新求实、 5“”区还没有形成较为规模精益求精、 团队协作、包容共济是联华文化的基本内涵。整个的物流配送体系。 文化体系集中了企业先进的和现代的管理思想、经营理念、群体意识、行为规范和价值取向。 2012-9-9774.2 战略 4.2.3战略部署(50分) 组织如何将战略和目标转化为计划和关键绩效指标以及如何预测未来绩效。在制定人力资源规划时，可 4.2.3.1战略规划制定与部署 考虑诸如以下方面:a)制定和展开战略规划，以实现战略目标;说明长、促进授权、创新的组织结a) 短期计划，包括人力资源计划;说明产品和服务、 构和职位的再设计; 顾客和市场、运营方面的关键变化。 促进员工与管理层沟通;b) 促进知识共享和组织学习;c) b)配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的改进报酬和激励机制;d) 关键结果 改进教育、培训和员工发展。e) c)制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进 如:准时交付率目标展;通过强化测量系统确保组织的协调一致性， 应涵盖与其相关的产品、并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方 部门及供方2012-9-97839 4.2 战略 基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工4.2.3.3绩效预测 具进行预测根据所确定的关键绩效测量指标，进?? 行长、短期计划期内的绩效预测;与竞争对手的预测绩效相比较，与标?? 杆、组织的目标和以往的绩效相比较。 通过各种渠道收集和预测;?? 预测绩效时可考虑以下各方面带来的?? 变化:如新的商机、新市场、产品和服 务技术上的创新等。 2012-9-9794.3 顾客与市场 (90分) 4.3.2顾客和市场的了解(40分) 组织如何确定顾客与市场需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场。 ? 目标顾客群:直接、间接4.3.2.2顾客和市场的细分 ? 细分市场:区域的、顾客层次?? 顾客群和细分市场现有的、对手—— 的、年龄的、性别的等的、潜在的 ?? 了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性;针对不同顾客群的不同 ? 包括市场拓展和销售信息、顾了解方法;使用当前和以往的顾客信 客满意和忠诚数据、顾客保留/息，用于产品和服务策划、营销、过 赢得/流失分析和顾客投诉等。程改进和其它业务的开发 使了解和方法适合战略规划及发展方??向 定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新2012-9-98040 连接顾客满意顾客了解顾客(市场)顾客识别与市场定位顾客满意的测量顾客关系的建立寻找与细分市场与顾客建立正确测顾客满意程度良好稳固的关系有效利用测量信息()顾客定位(广义)跟踪产品、服务质量建立便捷畅通的及时反馈跟踪信息沟通和服务渠道确定顾客需求和期望比较同行、标杆满意度建立和重视投诉处理有效运用投诉信息改进了解顾客和持续改进测量方法市场的方法保 持适用性和先进性图4-1 顾客与市场结构图2012-9-981顾客与市场的战略规划模型市场分析(5 Cs) 顾 客公 司竞争对手合作伙伴环 境CustomersCompanyCompetitorsCollaboratorsCustomersCompanyCompetitorsCo llaboratorsContext目标市场的确定市场细分产品和服务的市场定位营销组合(4 Ps)产品和服务营销渠道促销价格PromotionProduct & ServicePlace/ChannelsPromotionPrice顾客和获取顾客的保留利 润2012-9-98241 案例、上海浦东国际机场的市场细分与定位4 (1) 目标顾客及顾客群 公司目标顾客主要有航空公司、旅客和承租商。 按性质划分公司顾客群为以下几种(见图例):? 按航空公司性质划分:国内航空公司、国际及港、 澳、台地区航空公司; ? 按旅客性质划分:到达旅客、出发旅客、中转旅客以及接送旅客人员; ? 按承租商性质划分:商业餐饮租赁商、广告运营商、牧业租赁商。2012-9-983顾 客 群旅 客承 租 商航空公司航国商广物空际出中接国到公及业告业发转送内达司港餐运租旅旅旅航旅澳饮营赁台客客客空客租商商地人公赁区员司商图例4-1 公司顾客群示意图2012-9-98442 (2) 潜在顾客和竞争对手顾客 有意向、有条件开通但还未开通上海航线的国内外航空公司是公司潜在顾客。从国内市场分析，与北京首都机场和广州白云机场及上海周边地区机场、杭州机场和无锡机场等开通航线且未与上海机场开通航线的航空公司;至上述机场的航班密度大于至上海机场的航空公司均为公司国内竞争对手顾客。从亚太地区市场分析，与东京成田机场、汉城仁川机场、大阪关西机场开通航线且未与上海机场开通航线的航空公司;至上述机场的航班密度大于至上海机场的航空公司均为公司亚太地区竞争对手顾客。2012-9-985 (3) 市场定位 依据浦东机场建设成为国际航空枢纽港的战略目标，公司确定了提高国际和港澳台地区航班比例、提高中转旅客比例、提高商业零售收入比例，同时吸引国外航空公司将浦东机场作为基础的市场定位。2012-9-98643 卡诺模型:当然的质量和有魅力的质量满足??有魅力的质量质量特性不充分一元的质量 当然的质量不满足??2012-9-9874.3 顾客与市场 4.3.3顾客关系与顾客满意(50分) 组织如何建立维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满 意、忠诚的关键因素的方法。4.3.3.2顾客关系的建立 如:与关键顾客建立战略伙伴关 系，以赢得顾客，增加重复购买的频?? 建立关系以赢得顾客，满足并超次和获得积极的推荐越其期望，提高其满意度和忠诚 度 例如，直接拜访、定货会、电子商 ?? 确定 顾客对接触方式(查询、交务、电话、传真等易和投诉)的主要要求，并传达 到有关的每一位员工和过程 例如向顾客承诺处理的时限和内 ?? 顾客投诉管理过程，及时有效的容，并履行承诺解决，收集、整合和分析投诉信 息用于改进 组织应当关注处理投诉和进行改进 的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、?? 方法适应战略规划及发展方向协调等2012-9-98844 顾客投诉的水下冰山模型“”5%-正式投诉35%-在不同场合表示不满意60%-客户不表达，放在心上 机会改进 顾客不满顾客满意2012-9-989 顾客对产品/4.3 顾客与市场服务满足其要求程度的感受4.3.3.3顾客满意的测量 购买决定a) 测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异;获得可用的信息， 用于改进活动 例如产品开箱合格率和故障产品、服务质量跟踪，及时获得b) 率、顾客投诉量的异常变化等可用的反馈信息 获取和使用可与竞争对手、同行c) 业标杆相比较的顾客满意信息 定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、方法适应战略规划及发展方向d) 有效性进行分析和改进2012-9-99045 顾客满意率1. 顾客满意率是指在被访问顾客所占的百分比。其计算公式为: T=S/C×100%式中:T顾客满意率;—— C目标顾客数;—— S在目标顾客群体数中表示满意的顾客数。—— 2012-9-991顾客满意度指数2. 顾客满意度指数(CSI)是指顾客的需求和期望被满足的程度的一种指标，它运用了计量经济学的理论来处理多变量的复杂总体，全面、综合地度量顾客满意程度。由于顾客满意度指数的计算过程较为复杂，若简化其表现形式，可表示为: c = b/a 式中:c 顾客满意度;—— b 顾客的感知值; —— a 顾客的期望值。——2012-9-99246 美国顾客满意度指数模型(ACSI)顾客对质顾客抱怨量的感知顾客对价顾客满值的感知意度顾客期望顾客忠诚图1-3 ACSI模型2012-9-993 目前，许多组织已经广泛引用了顾客满意度指“数(CSI)的理论模型开展顾客满意度测评。顾客”满意度指数与顾客满意率在调查和测评所采用的“”方法、程序和技术上存在很大区别，不能等同或混淆。可以说，顾客满意度指数是对顾客满意率的改进、深化和发展。2012-9-99447 顾客忠诚的测量方法 顾客忠诚程度如今已被普遍理解为顾客在对某一产品(服务)的满意程度不断提高的基础上，重复购买(光顾)以及向他人热情推荐可 能性的一种测量。顾客忠诚包括行为忠诚(重复购买)、意向忠诚(向他人推荐)和情感忠诚(对该组织或品牌其他产品和服务的购买，对竞争对手促销手段的抵御)。测量顾客忠诚程度的方法有许多种，在此仅作简单介绍:本年度拥有的老顾客数×100% (1) 顾客保留率 = 老顾客平均总数2012-9-995本年度流失的老顾客数×100% (2) 顾客流失率 = 老顾客平均总数注1:老顾客指两年以上的顾客。“”注2:老顾客也可按上年末顾客数量统计。“”“”注3:上述两项分子中不含本年度的新增顾客数愿意再次购买的顾客数×100% (3) 顾客重复购买率 = 调查样本总数向他人推荐的顾客数×100% (4) 顾客推荐率 = 调查样本总数老顾客销售收入×100% (5) 忠诚顾客贡献率 = 销售总收入2012-9-99648 顾客关系管理系统(CRM)界定不同顾客群的需求、期望和偏好设计、推出产品和服务关键顾客管理(KAM)交付产品和服务，并跟踪其绩效顾客投诉处理顾客满意度,忠诚度测评 2012-9-997顾客关系:顾客终身价值与顾客忠诚度顾客忠诚度分享企业生命正式战略伙伴确定伙伴关系顾客保留一次性买卖评价、改进、创新和分享循环2012-9-99849 案例、上海浦东国际机场的顾客满意度调查5 (1) 多方式、多渠道了解和确定顾客要求和期望 针对航空公司，公司通过定期的候机楼驻楼单位月例月、外航例会等会议、定期回访和发放《客户联系反馈表》等方式，听取和了解航空公司意见和建议，确定顾客要求和期望后，及时反馈到各相关职能部门和相关单位协调与落实解决。 针对旅客，公司通过开展旅客满意程度调查，公司网站开能在线意见反馈和设立公司投诉电话等方式，及时了解旅客需求。此外公司对各类生产经营数据进行统计分析，获取旅客购买力信息，掌握旅客潜在的需求。 针对承租商，公司通过召开承租单位经营管理月例会，建立定期客户拜访制度，发放《工作联系单》等方式，了解和收集承租商的需求。2012-9-999 (2) 确定影响顾客购买决定中的重要性 ? 针对航空公司，分析影响购买的重要因素有设施设备、地面服务和安全保障; ? 针对旅客，分析影响购买的重要因素有环境、例捷、准时和安全; ? 针对承租商，分析影响购买的重要因素有商业场地、客流量和租金。2012-9-910050 例如，航空公司需求分析见表例4-1表例航空公司需求分析4-1 需求特征服务对策 需求类别提供确保飞机安全起降的设施设设施设备先进、齐备，优质的牧业管理，动态调配值设施设备全县完好率高，租机柜台的使用，灵活的价格调控手金适宜段，设施设备保持正常使用提供加油、客舱清洁、特种车辆、服务品种多样、规地面服务行李分拣及装卸、行李查询等一条范、便捷龙地 面保障服务提供基础和应急保提供良好的基础安全保障和应急救安全保障障服务援保障2012-9-9101 (3) 有效利用不同顾客的各类信息，提升服务质量 公司针对获取的航空公司意见和建议，提供个性化服“”务，努力为不同航空公司提供一流的地面保障服务。针对获取的旅客意见和建议，提供人性化服务，以领先行业“”的优质服务诠释上海城市精神。 (4) 持续改进，提供人性化服务 针对旅客反映浦东机场候机楼内嵌入式自动饮水机只能提供冷水且使用不方便的意见，公司经过现场勘察，在候机楼内新安装了43台同时供应冷、热水的开放式自动饮水机，方便了旅客使用。同时公司每月花费1600多元更换自动饮水机内的活性炭，确保水质符合国家卫生标准。2012-9-910251 4.4 资源(130分) 4.4.2人力资源(60分) 组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习与发展， 提高员工的满意程度。4.4.2.2工作的组织和管理 ? 采用扁平化的组织结构，以减少 工作和职位的组织和管理，促进合作、?? 沟通层次，提高运作效率;授权、创新，调动主动性、积极性， ? 采用矩阵制的组织结构，如建立完善和发展组织文化 六西格玛小组、项目管理组及并?? 听取和采纳员工、顾客的意见和建议?? 跨部门、职位和地区的有效沟通和技 行工程小组等跨职能小组，以促能共享 进横向沟通，减少部门壁垒。4.4.2.3 员工绩效管理?? 绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、 奖励，促进组织获得更高绩效 2012-9-9103企业结构设计公司文化改进工作岗位研究人力资源人员招聘体系薪酬福利设计战略员工培训与开发个人职业生崖规划绩效考评体系2012-9-910452 传统的组织结构类型及其优缺点类 型简单结构职能型结构事业部型结构 低度部门化、宽管理 由相对独立、拥有较 将相似或相关职业跨度、集权于个人且正大自主权的事业部组定 义的员工组合在一起，规化程度低，常见于创成，公司总部负责监管、形成职能部门业期的小企业协调、控制和支持服务 专门化带来成本节 强调结果----事业部 快速、灵活、维持成约，如规模经济、减优 点经理对特定产品或服务本低、责任明确少人员和资源的重复的经营责任配置对成长后的组织不适 职能部门相互隔活动和资源重复配置导缺 点用，且过于依赖个人，离，追求职能目标，致成本上升、效率降低风险较大导致看不到整化利益2012-9-9105现代的组织结构类型和方式无边界组织:基于团队的结构: 其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定整个组织由执行各 的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参种任务的工作团队组与方式，弱化纵向边界;运用跨职能团队和流程成，员工得到充分授化工作方式，弱化横向边界;通 过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。权。矩阵型结构:在传统的职能型结构基础上，针对项目(产品)，从相关职能部门 抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目(产品)部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。2012-9-910653 现代的组织结构类型和方式学习型组织:由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，不 断获取和共享新知识，从而使组织形成了持续的适应和变革能力。组织文化?? 无边界 团队???? 授权组织文化信息和知识共享?? 强互动关系?? 开放?? 团体意识学习型组织?? 及时?? 关爱?? 精确?? 信任领导?? 建立共同的愿景?? 营造协作氛围2012-9-91074.4 资源4.4.2.4 员工的学习和发展如:按工种、岗位分类; 按领导层、骨干层、一线员a) 员工的教育、培训工分层。?? 依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进学习的方式可包括委托培 和技术变化，平衡组织长短期目标与员工 养、自学、短期培训、学术学习和发展的需求，制定教育培训计划 研讨会、远程教育、轮岗、?? 不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持换岗、交叉培训等。以多种方式实现学习目标 ?? 结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性 可通过员工绩效评价，识 b) 员工的职业发展别员工改进和发展机会，安?? 发挥潜能和主动性;排所需的培训、教育或换岗?? 帮助实现发展和学习目标;等，促进员工的职业发展。?? 全员职业发展的有效管理2012-9-910854 4.4 资源? 如工作场所的 4.4.2.5员工的权益与满意程度 粉尘、噪声、 有害气体等a) 员工权益 ??改善工作环境中的职业健康安全等条 件，规定每个关键场所工作环境的测 量项目和目标。 ? 如火灾、洪水、台风、?? 紧急应变，为员工和顾客利益确保经 断电等 ? 如配备备用发电机和消营的连续性 防设备、选择备用供方等?? 群众性质量管理活动:管理、评定、认可 如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM(全面生产性维护)小组等2012-9-91094.4 资源b) 员工满意程度 如薪酬福利、劳动保?? 确定影响权益、满意程度和积极性的关键因护、学习机会、职位提升机会等素。不同员工的差异化 ?? 针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持 ?? 高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理 ? 员工满意度调查?? 评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测? 员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评价量指标 2012-9-911055 案例、员工激励某企业对员的奖励政策6 IT 员工是我们公司最重要 的资产。公司不断鼓励和嘉奖员工个人奉献、承诺和符合公司价值观的表现。公司制定了广泛的公司奖励计划，涵盖了从服务年限到对个人重要贡献、团队出色表现等各方面。获奖人包括个人、团队和部门，见表例5-1。表例公司主要奖励类型5-1 服务对策 需求类别需求特征对他人在日常工作责任之外取得的成就或即时贡献奖根据需要提供的支持的奖励对在主要部门计划中做出突出贡献的个人部门贡献奖季度团队的奖励/对公司做出突出贡献的个人团队的奖励公司成就奖季度/年度杰出员工奖每年对公司做出突出贡献的员工的个人奖励2012-9-9111业务目标/管理层承诺业务成果工作职能工作职能I??个人培???能力评估养计划培养活动应 用评 估个人成效图示:输入流程输出图例5-2 员工发展模式2012-9-911256 4.4 资源4.4.3财务资源分) (15 严密科学的财务如何确定资金需求，保证资金供给信息和知识资源(分)4.4.4 20如何识别和开发信息源，配置软硬件设施，建立信息管理系统 2012-9-9113 4.4.4信息和知识资源(20分) 如何识别和开发信息源、如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客易于获取相关数据和信息。数据和信息获取信息源:如统计报告、计算机网络、 ?? 获得和提供所需数据和信息，学术刊物及交流会等并使员工、供方和合作伙伴 及顾客在适当时易于获取 获取途径:如计算机网络、内部刊 物和报纸、供应商会议、产品订货?? 硬件和软件的可靠性、安全会、信息发布会等性、易用性 ?? 软硬件系统适应战略规划和积极、系统地推进信息化建设，配 发展方向 备获取数据和信息的设施2012-9-911457 案例、沃尔玛的信息收集系统9 沃尔玛认真记录分析每一个商业数据，用通讯卫星为每一个客户服务。 沃尔玛全球5000多个店铺都装有卫生接收器，每一个消费者在其任何一个连锁店进行交易时，客户的年龄、住址、邮编、购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记录下来，送进企业信息动态分析系统。 沃尔玛的信息网络系统包括:客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理、员工服务管理。 萨姆沃尔顿说:我如果看不到每一件商品进出的财务?“记录和分析数据，这就不是做零售。”2012-9-9115案例上海浦东国际机场的数据整合和利用10 收集东航及其传真收集上航、航服、从民航总局、行业协代理的进出港各家外航的进出港原会、证监会等收集竞公司内部航班数据始数据争对手、标杆的数据输入公司数据库报送财务部、计划经营部、数据整合、统计，生成广告、招商等各使用单位，航班生产统计月报、统形成财务分析报告等计分析分析报告等数据和信息的利用、共享2012-9-911658 组织的知识管理a)对知识进行有效管理:收集和传递，确认和分享最佳实践b) 数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性 明确知识管理的归口部门和过程，确定组织收集、积累、整合和共 享知识的载体和平台，以便:?? 收集与传递组织的知识，如图纸、文件、专利、技术诀窍、攻关成果、技术革新成果、现场改进成果、合理化建议、专业论文等;?? 收集与传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，如顾客的图纸和文件、供方和合作伙伴的供应能力和技术水平等;?? 收集和传递来自市场的信息，特别是来自竞争对手和标杆的信息，如 竞争对手和标杆的技术水平、市场占有率等; ?? 确认和分享最佳实践，通过对比数据和信息，确认和推广组织内外部的最佳实践，实现共享。2012-9-9117知识:经验的积累与归纳、了知识管理的体系框架 解或理解、学问或科学 包含了对数据、信息和智能等的 (获取和应用)知识系统全部含义(经济合作与发展组织) OECD认为——?? 事实数据Know-what?? 客观原理和规律科学Know-why知识创新， ?? 技艺、能力智技能Know-how/满足相关方需要?? 谁知道如何做Know-who信息信息技术系统学习型组织(载体)(分享)营造环境?识别与转换?积累与维护?传递与分享?有效利用 2012-9-911859 案例某企业的知识管理模型11 IT知识的产生员工的实践与创新活动知识的加工领导、专家调研、提炼、升华知识的验证通过项目管理在更大范围内实施“”知识的固化“”软件研制知识的确认形成企业标准知识的共享进入数据库知识转化为生产力运用知识，实现佳绩图例7-2 公司知识管理七步法逻辑图“”2012-9-91194.4 资源如办公自动化系统4.4.5技术资源(分) 20(OA)、企业资源规划系统 技术评估和比较分析，开发、引进和采用适用(ERP)、顾客关系管理系统的国际先进技术，提高技术创新能力，进行技术(CRM)、产品数据管理系统开发和改造的论证(PDM)等基础设施(分)4.4.6 10??依据过程管理要求提供基础设施，维 故障维修和预防性维护保养修与预防，更新改造，预测和处理环 境安全问题 供应链管理愈益重要一??SCM()核心能力、战略、关键成功 4.4.7相关方关系(分) 10因素 ?? 旨在通过帮助供方和合SCM作伙伴改进绩效，进而改进 建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注组织的绩效 重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动?? 可包括供方选择过程，SCM以减少供方总数量，增加长 和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。期合作伙伴 2012-9-912060 4.5 过程管理(100分) 过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目 的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化时能够快速反应的能力。如:当一种产品转向另一种产品时，过程管理应当确保快速地适应这种变化。 4.5.2过程的识别与设计(50分) 组织如何识别、确定和设计关键过程 关键过程 = 产品和服务过程 + 经营过程(对业务增长和经营成功至关重要)识别关键过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献关键过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。 对不同的组织，关键过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为关键过程。2012-9-9121什么是过程,过程的有效性 =过程的有效性 =程序为进行某项过程所规定的途径 (“” – 完成策划的活动和完成策划的活动和文件化与否)达到策划结果的程达到策划结果的程度度输出过程输入产品一组相互关联或“(包括资源()过程的结果“”()相互作用的活动”)过程的效率 =过程的效率 =监察和测量机会过程前、中、后()达到的结果与所使达到的结果与所使用的资源之间的关用的资源之间的关系系2012-9-912261 质量体系持续改进管理职责顾顾客客测量、分要满析、改进资源管理求意产品产品实现过程方法模型2012-9-9123过程方法理解过程的关联性--管 理 过 程输入输出顾客/顾客/ 实现相关方相关方要求 过程满意支 持 过 程2012-9-912462 过程、过程链与过程网络要 求控制(程序方法)要 求输出输出输出输入输出(产品)过程过程过程ABC过程 输入输入输入资源(人力、设备设施、物反 馈反 馈料、环境、信息、时间等)控制A输入A输出A/控制B过程A控制C资源A输出B输出C过程B过程A输入B输入C资源C资源B2012-9-9125过程的6个要素海龟图——“”C:使用什么(材D:谁进行(能料、设备)力、、技能)B:输出A:输入过程(一组活动)F:使用的关键准则是什么E:如何做(方法、(测量和评审)技术、程序、技术)2012-9-912663 流程图流程图将一个过程(工艺过程、检验过程、质量改进过程等)的步骤用图的形式表示出来。流程图的标志:开始结束活动说明决策流向 2012-9-9127材料1.材料锻造2.3.正火4.的选用检验毛坯粗车5.各部分精车精加7.6.检验8.滚齿9.各部分工孔渗碳12.去毛11.倒角推孔10.13.淬火刺珩齿成品仓库14.检验15. 表过程流程图2012-9-912864 案例上海浦东国际机场的过程管理7 顾客群承租商航空公司旅 客设备设施管理资源经提供航班地提供旅客出入主营过程面服务要设备设施管理关服务过程港服务过程价键值支创设备设施管理主要服务过程持造过过服技市服知程设备设施管理务术场程务识链创开创管管新发新理设备设施管理理图例6-1 公司过程管理模式图2012-9-9129案例宝钢的价值创造过程分析8 公司按照价值创造过程管理模型，确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织价值的主要过程(见图例6-2所示)，通过实施PDCA管理，促“”进过程的不断优化和增值。STEP 2 分析方法STEP 1 价值创造过程图1 经营环境分析;例2 竞争对手分析;1 冷轧不锈钢生产和服务过程;3 市场需求分析;2 副产品再利用过程;4 分析来自顾客、供方3 项目投资过程 及合作伙伴信息;主5 与发展战略相结合;用户满意度要6 与标杆对比;履约率7 SWOT分析;价工业吨钢能耗8 QFD分析方法;值产品合格率9 实施绩效评估等等。创设备利用率STEP5 测量指标市场占有率造综合成材率等过程1 提高质量;管2 技术优化;1 六西格玛方法;理3 降低成本;2 推行SPC方法;模4 提高效率;3 精益运营方法;5 产品连续性;4 贯彻ISO 9001,ISO 型6 环境保护; 14001,OSHMS标准;7 节约资源;5 推行TQM管理;8 共同成长等。6 实行产品质量一贯 制等等。STEP3 主要需求确定STEP4 控制措施2012-9-9130656-2 表6-2 某公司的主要价值创造过程识别这些过程对组织赢利和成功的贡献序号主要的价值创造过程(列为价值创造过程的理由) 2004年，A产品和B产品的销售收入分别占公司总销售收入的61%、36%以上，且在3年A产品和B产品的顾客战略规划期内，仍将分别占46%、45%。顾客1要求，确定和评审过要求确定和评审过程是产品实现过程的源头。程对识别顾客需求，最终使顾客满意和为顾客创造价值非常关键。A产品和B产品的项目 项目设计过程是将顾客需求转化为顾客化2设计过程产品规范的过程，是最重要的产品实现过程。„„2012-9-91314.5 过程管理??来自于顾客和其他利益相关方， 包括质量、生产率、成本、周期时4.5.2.3 过程要求的确定间、准时率、应变能力等??应关注不同顾客群或其他相关方 4.5.2.4过程的设计 群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求满足主要要求，有效利 用新技术和信息 如:用于与顾客、供方和合作伙 伴分享和沟通的信息技术，设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素当过程试运行达不到要求 和(或)过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。2012-9-913266 某公司板料冲裁过程的要求板料冲载过下道工序:程的顾客和顾 客股东/管理层员工社区装配利益相关方厂界噪声装配尺寸构成成品工时产量?108噪声?65分贝的尺寸件，单件加工成(具体数要求?85分贝(昼)，(具体数本?12元，换模据);无毛56分贝工伤率=0据);时间?1分钟刺(夜)2012-9-9133过程设计实施步骤“”过程设计一般有以下输出:、流程图，可以是一般流程图或职能展开矩阵流程图; 1、文件化程序、指导书或计划，包括对人员、设备设施、 2物料、方法、环境、测量系统等过程因素和资源的需 求，所要求的验证、评审、确认、监视、检验和试验 活动，所需的记录; 、由过程要求转化的过程输出绩效指标。 32012-9-913467 4.5 过程管理)依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法a 和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中4.5.3.1过程的实施(分) 50测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量。如何高效实施，以确保满足设计要 )对过程因素(人、机、料、法、环、测)和b 结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和求;主要绩效测量方法和指标;过KPI管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等;程整体成本最小化;日常运行满足过)适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据c 和信息，及时对过程进行调整。例如:根据顾客程要求投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整;)收集、分析过程质量损失，致力于优化和控d 4.5.3.2 过程的改进 制过程整体成本。评价过程实施的有效性和效率，不 断改进过程，减少过程波动，使过程为了达到更好的过程绩效和减少波动性，?? 组织可以应用标准以及过程改进GB/T19000与经营需求和发展方向保持一致，并的方法??过程改进的结果应当列入组织的知识资产 在各部门和各过程分享改进成果，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展2012-9-9135过程改进的类型、方式、思维及通用步骤突破性改进改进类型渐进性改进全新过程重大变更BPR(业务流程再造)典型的问题解决型QCC六西格玛改六西格玛设计进改进方式现场改进小组创新型QCC改进的思维创造性思想分析性思维改进的PDCA循环:P:选择改进过程 ? 评价前当绩效 ? 识别改进机会通用改进D:? 实施过程改进步骤C:? 评价改进成效A:? 巩固和分享改进成果2012-9-913668 4.6 测量、分析与改进(80分) 分析方式:定期的经营分析、管理评审、??方针目标完成情况分析等?? 分析内容:战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等4.6.2.2 绩效测量(分)40 分析方法:如采用预测和决策 方法、统??计技术等科学、适用的方法a)分析、评价组织绩效，在战略制定过程中开展绩效 在战略制定过程中科学地进行绩效分 析，应用分析结果，为确立战略目标、分析 制定战略规划提供有效的支持，避免战略制定过程的盲目性和随意性。b) 分析结果传递到各部门、各层次，支持决策 各部门应当针对相关过程的关键绩效 进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持。2012-9-91374.6 测量、分析与改进 4.6.3改进与创新(40分) 组织如何进行改进和创新的管理，如何应用改进和创新的方法。 a)结合战略规划和发展方向，根据内外部 4.6.2. 改进与创新的管理顾客和其他相关方的要求，制定组织及所a) 明确其所有部门有部门和层次的改进计划和目标，改进的和层次的改进计划 目标应当与关键绩效指标相关联 和目标。b)全面实施和测量改进活动，对改进的管 理应做到职责落实、制度完善、方式多b) 实施和测量改进样，并采用适当的方式进行跟踪管理;活动。 c)对改进成果进行科学、全面的评价，建 c) 评价改进的成果。立符合组织自身特点的激励政策，使改进活动步入良性循环。2012-9-913869 更上一层楼突破性改进?? ?? 持续改进? ??保 ??基本目标 预防措施符合性改进?? 变 ??纠正措施 ??现状2012-9-91394.6 测量、分析与改进 改进与创新方法的应用a) 利用多种形式组织各层如:合理化建议、小组、六 QC 西格玛管理、现场改进小组等次员工开展各种改进项 目或活动。 b) 正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利 如:老七种工具、统计过程 QC用数据、信息和知识， 控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务为组织各部门以及所有 流程再造等(BPR)层次绩效的改进提供支持。 2012-9-914070 4.7 结果(400分)4.7.2 产品和服务结果(分)80a) 主要产品和服务绩效的主要测量和指标及其当前水平和发展趋势 b) 主要产品和服务绩效与竞争对手对比如名牌产品、驰名c) 产品和服务质量在国内、国际同行业中的水平商标、创新产品比d) 主要产品(包括名牌产品)和服务特色、创新率等成果 组织应当描述其至少近三年的主要绩效指标数据，以反映绩效的当前水平和趋势，并与竞争对手和标杆的数据进行对比，以反映组织在相关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距。2012-9-91414.7.3.1 顾客与市场的结果(80分) 组织在顾客与市场方面的结果，包括顾客满意和忠诚以及市场方面的绩效 结果。必要时，将结果按顾客群与市场区域细分。其中应包括适当的对比数据。4.7.3.2 以顾客为中心的结果?? 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发?? 数据可来源于组织、顾展趋势 客和独立机 构?? 顾客满意程度在本行业中的水平，与竞争对手?? 还可包括留住顾客、获和本行业标杆对比 得积极推荐和与顾客建?? 顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和 立关系等其它方面的结果发展趋势 2012-9-914271 4.7 经营结果 4.7.4财务结果(80分) 组织在财务绩效方面的关键绩效指标的当前水平和发展趋势，可包括 :主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。?? 并与竞争对手和标杆对比，以反映组织在同行业中的 水平。?? 不限于这些指标，应当根据国家《会计准则》、《财 务通则》和行业特点，选择最具代表性的指标来反映 组织的财务绩效。2012-9-91434.7 经营结果 4.7.5资源结果(60分) 如简化管理层级和岗位的数量，组建 跨职能小组的数量，岗位轮换率，全员组织人力资源方面的结果，应包括: 劳动生产率和人均利税率，员工流失率和晋升率以及管理人员比例的变化结工作的组织和管理、员工绩效管理、果，员工薪酬和福利的增长率，对员工员工学习与发展、员工权益和满意程的各类表彰、奖励数量等度等方面的关键的绩效指标的当前水平和趋势。其中应包括适当的对比性数据。如培训时间、经费和设施的投入，员 工对培训满意情况，培训前后员工个人组织在人力、财务、信息和知识、 的绩效对比，交叉培训以及职业发展结技术、基础设施和相关方关系的资源果等方面的结果方面的关键绩效指标的当前水平和趋势，其中应包括适当的对比性数据。如噪声、粉尘等工作环境的改进效 果，技术创新、合理化建议和小组的QC数量，员工保险费用，员工体检次数、休假天数，员工抱怨率及其处理率，员工满意程度等。2012-9-914472 4.7 经营结果如厂房面积、关 如计算机软硬件系键设备数量、基本建统的投资、软件系统的设投资、技术改造投其他资源结果开发和应用结果、台式资等计算机和便携式计算机基础设施的数量等信息如研究与发展 经费支出及其占销技术售收入的比例、新产品产值率、专利 如供应商总数量、相关方关系数量、科技进步奖长期合作供应商的数量数等或比例、聘请专业咨询机构的数量或投入等?? 所拥有的资源 必要时按产品分类???? 适当时进行对比2012-9-91454.7 经营结果 4.7.6过程有效性结果(50分) 组织在反映关键过程有效性和效率方面的关键绩效指标的当前水平和趋势:全员 劳动生产率、质量、成本、周期、供方和合作伙伴绩效等，适当时将结果按产品和服务类别或市场区域加以划分，包括适当的比较数据。如质量、成本、全员劳动生产率、产 : a)关键过程有效性和效率的品开发周期、生产周期、快速响应时间、供方的交付准时率、供方和合作伙伴的主要测量指标及其当前水平 经营绩效以及其它有效性的测量结果和发展趋势 如:质量、成本、财务预算准确率、 b)支持性过程有效性的主设备利用率、设备维修周期、供方和合作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果要测量指标及其当前水平和 发展趋势 c) 战略和战略规划完成情况如战略目标实现率、战略规划完成率等的主要测量结果 2012-9-914673 4.7 经营结果 4.7.7领导方面的结果(50分) 组织在领导方面的绩效结果，应包括实现战略目标、组织治理、公共 责任、道德行为公益支持等方面的绩效结果，必要时可采用适当的比较数据a)组织的治理的主要测量指标及其当前结如资产保值增值、投资收益率、 果和发展趋势;纳税、审计报告、独立董事的比例等b)组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产如顾客、供方以及质监、环保、 品安全、公共卫生等社会影响的主要测量工商、税务、海关、审计、司法、结果，包括满足和超越法律法规要求，促银行等反映组织诚信程度的证据进可持续发展等方面的主要测量结果;c)组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果;文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等公益事业d)组织履行公民义务，支持公益事业的主的支持结果，如捐助金额、义务要测量结果。献血的人次等2012-9-9147标准内容相互关系的系统理解“过程”类目与“结果”类目的关系组 织 概 述 过 程结 果领 导顾客与市场的结果战 略财 务 结 果顾客与市场资 源 结 果资 源过程有效性结果过程管理测量分析和改进组织的治理和社会责任结果2012-9-914874 从使命、愿景、战略到关键绩效指标战略目标和关键绩效测使 命愿 景战略规划战略途径量指标横向展开 有关部门?纵向展开 ? 岗位员工斜向展开 协作互补?横向结果4.7.5 组织4.7.2??????????的治理和社财务结果会责任结果学习与成长内部过程顾客和市场财务绩效4.7.1 顾客与市场结果目标指标值目标指标值目标指标值目标指标值4.7.4 过程有效性结果4.7.3 资 源 结 果2012-9-9149卓越绩效评价方法4 4.1 卓越绩效评价及其分类4.2 卓越绩效评,从组织概述开始4.3 卓越绩效评审的尺度4.4 评分指南(成熟矩阵)4.5 评价方式和要点2012-9-915075 4.1 卓越绩效评价及其分类定性评语，定量打分逐项，综合? 这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据， 而定量评价是定性评价的度量。? 除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数 实际评价中两者是联合使用的。? 依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为评分。“” 2012-9-9151卓越绩效评价的分类从评价的主体角色看:审 核※第一方评价(自我评价) ※第二方评价 ※第三方评价(质量奖评价) 从评价的客体特征看:※资料评价(评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价) ※现场评价(评价人员深入组织的运营现场进行评价) 从评价人员的组织形态看:※独立评价 ※合议评价(评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评 价结论) 2012-9-915276 4.2 卓越绩效评价,从组织概述开始 组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。 以组织概述作为开始的重要性:、是自我评审和编写申报材料的最合适的开始点;1、有助于识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效2要求和经营结果; 、评审员在材料评审、现场评审中用于了解组织及你所3考虑的重点; 、亦可当成一个初始的自我评审。如果你从中识别出矛盾、缺4少或不能获取信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以 由此进行行动策划。 注:限在字以内 30002012-9-9153组织概述..P.2 组织面临的挑战P.1 组织描述a. 组织的环境a. 竞争环境 ?? 主要产品和服务，及其交付 在行业内竞争地位— 组织文化(愿景、使命和价值观)?? 组织的关键成功因素(KSF)，影响— ?? 员工的基本情况 竞争状态的变化 ?? 主要技术、工艺、仪器及设备 行业内比较性和竞争性数据的获取资— ?? 法规、政策环境源;b. 组织的关系 行业外可比过程比较性数据的获取资源; ?? 组织机构、监管系统 限制及获得能力 ?? 主要顾客群和市场分区，及其要求和期望b. 战略挑战 ?? 最重要的供应商和代理商类别，及其在价 值创造过程中的角色;最重要的供应链要 关键业务、运作和人力资源的战略挑战— 求c. 绩效改进系统 ?? 与主要供应商和客户的伙伴关系和沟通机 聚焦绩效改进、指导系统评估和改进关— 制 键过程的总体方法 组织内学习和分享知识的总体方法—2012-9-915477 自评报告? 目录? 组织概述(5页，3000字)、经营环境(产品和服务及其交付:企业文化一宗旨、愿景、 1 使命和价值观;员工情况;技术和设备设施概况;法规环境) 、主要关系(组织机构和治理体系;关键顾客群、市场区域及 2其需求和期望;重要供应商角色、类别和供应链要求;与关 键顾客和供应商的伙伴关系与沟通机构) 、面临挑战: 3?竞争环境(竞争地位;行业情况;竞争者数量与类型;成功 因素;行业内、外的比较性和竞争性数据资源的可获取性) ?战略挑战(业务、运作、人力资源) ?业绩改进体系(对关键过程的系统评估和业绩改进; 学习和 分享知识资产) 1、附图:收入增长图、市场分布图、组织机构图、生产流程图等? 正文2012-9-91554.3 如何编写自评报告及其他申报材料? 组织概述和自我评价报告总体要求、先写组织概述，再写自我评价报告 1、对照标准要求，逐条评价说明(在个范畴里的问题可以组合回应) 21、从方法?展开?学习?整合?结果，关注关键经营成功因素 3/、用数据、事实来论证支持条款要求，真实，准确 4/、反映核心价值观 5、多用图表，形象生动 6、内容可互相引用(方法展开条款之间，及其对结果条款的引 7—用)，但需说明 、三年追溯当前状态(远简近细)关注未来 8++、力求简要，含图表不超过万字 96、彩色打印，赏心悦目 102012-9-915678 4.4 如何编写自评报告及其他申报材料? 证实性材料支持申报表、自评报告——、企业合法经营证件 1、产品体系认证证书复印件 2/、三废治理达标证据 3、顾客满意度调查报告 4、前三年的年度报告及审计报告复印件(对上市公司) 5、近三年省部级以上获奖荣誉:名牌用户满意质量效 6///益型管理先进 /、其他自认为还需提供的证实性材料 72012-9-91574.5 评审方式和要点方 法(Approach)学习、整合结 果(Learning/Integration)展 开愿 景战略目标(Deployment)????开理解卓越绩效模式之七:略展战略战方法:(Approach):通往结果之路展开(Deployment):走了多远学习(Learning):吾将上下而求索,与时俱进(评价、改进、创新和分享)“”整合(Integration):“亦余心之所善兮”,达到了什么境界(协调一致、融合互补)结果(Result):有因之果 在评审时，必须考虑过程和结果对关键经营因素的重要度，其最重要的方面应当在组织概述和诸如4.2.1、4.2.2、4.3.1、4.4.1、4.5.1等条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。2012-9-915879 4.5 评审方式和要点现场评审方式? 与管理层研究讨论 ? 了解管理层的方法? 实地考察 ? 观察管理方法的展开、学习和整合实践? 验证评审 ? 评审方法的实施证据和结果2012-9-91594.6 评价步骤1、阅读申请材料全文(如为自我评审，因无材料，则为把握公司现状)2、明确关键经营因素(撰写或阅读组织概述)“”3、复习标准要求熟练后忘掉条款要求“”和评分指南4、复习评分指南5、反复阅读所评条款描述(如为自我评审，财需讨论、查证现状)6、独立评分?? 写出强项和改进机会评语?? 打分7、合议评分2012-9-916080 4.6 评价步骤?? 综合考虑条款内各项要求，寻求最好的组合从50%档次切入?? 意味着优势、改进机会评语条数平分秋色50%(实际上，切入档应是该组?? 的过程表明方法符合总体要求，并展开50%“”织最可能处在分数段)到主要部 门和过程 ?? 的结果表明关键绩效较好且有清晰的改50%“”进趋势 ?? 兼顾考虑与其他条款的一致性(如过程条款与相应结果条款) 以5%步长上移或下移合议规则:评审组分差小于等于15%使用中间分—— 评审组分差,20,，25,讨论决定或使用中间分—— 评审组分差大于等于30,强制讨论决定——2012-9-9161318如何成功地导入卓越绩效模式5 5.1 导入培训和项目组建立5.2 评估师培训与自我评审5.3 学习(评价、改进、创新和分享)循环“”5.4 如何编写自评报告及其他申报材料2012-9-916281 5.1 导入培训和项目组建立? 导入培训:邀请专家前往企业培训，主要目的:、使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、框架、标 1准、评分方法等有一个基本、系统的认识: 、正式启动卓越经营模式项目: 2、为随后的自我评审打下良好的基础。 3? 项目组建立:卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要建立一个强有力的跨职能小组来推进，以6-10为宜,包括:、质量和设计、生产等运作部门人员: 1、人力资源、企管部门及办公室人员: 2、财务、市场部门人员。 32012-9-9163自我评价的一般流程领导承诺和评价准则培训策划和制定自我评价计划评价 实施自我评价下一个循环学习制定改进和创新计划改进和循环创新 实施改进和创新计划分享 分享、推广改进和创新成果2012-9-916482 如何在ISO9000基础上实现卓越绩效模式经营1、领导班子决策，成立项目组，广泛动员全体员工 * 高层领导班子培训，导入卓越绩效新理念; * 实施企业文化发展战略 * 理顺企业的治理结构，实现企业行政领导班子 对董事会和股东大会的负责制; * 完善企业的组织机构设置，使之适应市场变化 和技术进步的发展趋势，形成高效、灵活、敏 捷的企业组织结构。 2012-9-91652、研究和制定企业发展战略，把方针目标管理和企业 战略管理结合起来。 * 建立定期战略研讨的机制; * 广泛吸收社会贤达，建立企业战略研究班子; *建立对政情、经济情报、市场竞争情报、科技发展情报的收集整理机制，定期提供战略分析和战略调整建议，供决策班子研究; *引入SWOT方法、波士顿矩阵方法、平衡记分卡等分析工具，内外结合，作好战略分析;2012-9-916683 3、以顾客为导向，完善公司的市场研究机制 * 在销售部的基础上建立市场营销部 * 市场部的职能定位于市场调研、顾客服务、产品发展规划和顾客满意度测评; * 建立顾客数据库，引入CRM; * 建立顾客满意度测评机制，分析测评结果，提出改进意见; * 建立24小时顾客投诉热线，实施ISO10002 标准，建立完善的顾客投诉处理系统。 2012-9-91674、改进和完善公司和人力资源管理系统 * 从公司的组织结构和工作流程入手，建立和完善公司的工作系统，制定岗位职责、工作描述、绩效考核标准，人员素质要求、实现标准化、文件化。 * 从人力资源现状的调研入手，建立人力资源的配置、调整、培训、激励、晋升、使用等一套完整的机制。 * 研究人力资源增值的方法和措施。2012-9-916884 5、改进财务管理系统，引入质量成本分析机制 * 建立质量成本分析制度; * 重点在于分析劣质量成本，主要是返修、返工、退 货、停机、工伤事故、顾客投诉等造成的损失成本，定期报告; * 建立劣质成本分析例会机制，定期研究劣质成本反 映的问题，寻找改进的突破口，消灭隐藏工厂，“” 最大限度地降低劣质成本，提高质量和生产率，提 高顾客满意度。2012-9-91696、分析公司的关键过程，核心是产品和服务的 提供过程，寻找薄弱环节 * 实施流程再造，实现流程优化; * 引入精益生产(JIT)，最大限度减少流程中的浪费，突破流程中的瓶颈，实现拉动式生产现场布局; * 引入ERP，实现从顾客定单、设计、采购、生产、库 存、发运、售后服务一条龙的信息化、自动化和敏 捷化。 2012-9-917085 7、建立现代化的物流和供应链系统，与供应商建立整合的物流供应体系，保证进货的均一性、准确性、时间性、加快资金流转、减少库存积压。 8、建立企业知识管理体制:包括 * 充分发挥企业技术中心的研发功能和技术创新功能 * 发挥企业内联网的信息传播功能，使内联网覆盖企业的所有职能部门，逐步实现无纸化办公。“”2012-9-9171 * 建立企业情报中心，专门收集与企业发展有关的政务信息、经济信息、市场信息、技术信息，特别是收集竞争对手信息和标杆信息; * 建立企业的专利收集和申报系统、建立企业自有知识产权的创新和保护机制。 * 建立企业的创新人才发展和保护机制，实现知识资产的保值和增值。 * 推进QC小组、技术革新、六西格玛活动，把渐进性改进和突破性改进结合起来，实现创新知识和优秀操作模式在全公司的推广和扩散，建立学习型组织。2012-9-917286 9、完善公司内部的测量系统，充分利用公司内部的各种信息资源，使之形成闭环回路。 * 完善从原材料进厂、过程控制到成品出厂各环节的检验和实验; * 推行MSA，完善计量管理基础工作; * 实施产品质量审核，过程审核，改善和加强质量体系审核和管理评审;2012-9-9173 10、加强公司绩效考核，建立完整的绩效考核和评价机制，5>使绩效考核成为个人激励、部门激励的有力 工具，增强公司内部凝聚力，提高员工和部门的士气。 2012-9-917487