物流成本管理作业成本法

第八章作业成本法在物流成本管理中的应用本章学习目标通过本章学习，应该能够：了解作业成本法的基本原理与核心思想；掌握作业成本法的计算步骤和流程；明确运用作业成本法计算企业物流成本应注意的问题。.引例：日本企业物流成本核算的基本框架日本的企业物流成本核算基本上是以作业成本法为基础，即借助物流费用和成本的两层分解，最终确立成本对象的成本以及相应的绩效，具体说，第一阶段是将各种资源分解到业务流程中的活动，从而核算各活动环节所耗费的资源；.第二阶段再将活动成本分摊到各产品、服务、顾客或部门，进而计算这些类别是如何消费活动资源，从而能够更为全面地反映物流作业成本，并且以此为基础，优化物流活动，在这一点上，日美等发达国家基本上是一致的。但是在具体的核算方法上，应该说日本的物流成本核算考虑的更为具体、细致，也更具有操作性。.首先从物流成本的类别划分看，日本强调可以按照多种标准进行划分，这样可以从不同的角度或侧面反映相应的问题和物流组织程度，通过综合的成本测度，来全面核算物流成本。具体讲，物流成本大致可以按如下标准划分(见表1).表1日本物流成本的划分方法.其次，立足于上述物流成本类别的划分，在具体的物流成本体系和框架上，日本企业认为必须从多角度、系统化出发，来衡量物流成本，这样不仅能够全面反映企业物流费用的真实水准，而且还能利用物流成本核算出来的数据，进行针对性的管理改进和调整，优化物流经营活动。.具体来讲，基于上述思想，日本在衡量物流成本的过程中，主要按物流范围计算的成本(简称物流范围别成本)、按支付形态计算的成本(简称支付形态别成本)和按物流活动或作业计算的成本(简称物流功能别成本)三种成本核算体系来确立物流费用。.按物流范围计算的成本是以物流特性和经营运作的范围进行成本分类的方法，例如可以将物流费用划分为供应物流费、生产物流费、企业内物流费、退货物流费和废弃物流费等，也可以分为不同产品别物流费、不同销售地域物流费、不同顾客群体物流费等等。按支付形态计算的成本是按财务会计中的费用分类方法进行计算的，大体可分为支付运费、仓库保管库等向企业外部支付的费用和人工费，也包括费等企业内部物流活动的费用。.按物流功能或作业计算的成本是按照物流运作流程的活动计算物流费用的方法，大体上它将物流作业成本分为物资流通费、信息流通费、包装费、物流管理费、配送费、装卸费等等。以上三种划分成本类别的方法，应该说各有所长，它们共同构成了完整的成本管理的框架(见图2)。.　图2日本物流成本核算框架.第三，在物流成本的基准与对比方面，日本提出仅仅是算出物流成本是不够的，需要明确什么是物流成本核算和管理的基准，并且以的形式加以考核(见表2)，这样每日、每周、每月现场管理人员就可以分析，采取相应的措施，决定企业的经营发展方向。.表2物流成本分析基准(例).第一节物流作业成本法一、作业成本法产生的时代背景作业成本法（Activity-BasedCosting，ABC）意思是活动基准成本计算,是将间接成本更准确地分配到作业、产品、顾客、服务以及其他成本计算对象的一种成本计算方法，体现的是一种精细化和多元化的成本计算和管理思想。.（一）技术背景高新技术在生产领域的使用，使得企业产品的直接材料、直接人工费用比例下降，而制造费用所占比例直线上升，如何分解制造费用成了当务之急。20世纪80年代后期，随着CAM,FMS,TQM,JIT,MRP,ERP的广泛应用，美国实业界普遍感到产品成本与现实脱节，成本扭曲普遍存在。.(1)技术的发展市场竞争由国内向全球渗透规模经济向市场应变能力转化CIM是解决以上问题的现实选择----CAD开发成本较高,但手段先进,时间大大缩短,在英国,平均设计时间从50年代的3个月下降为今天的15分钟.----CAE对设计的可行性(生产上,成本上)进行测试----CAM降低设计转化为生产的时间,减少新产品投产准备时间----FMS以灵活方式生产多种产品。品种迅速转化，质量更高，准备时间下降，人工与设备成本减少（弊端：失业、投资压力、管理的滞后）.----JIT目标：消除浪费、消除不增值作业例：加工检验移动等待储存在以上大阶段，只有加工是增值作业具体内容：ABC的背景.ABC的背景JIT制造，按订单生产，上道工序服从于下道JIT购货，按需购货（必须与供应商有长期合作关系，保证及时供货，价格优惠）JIT存货，就是零存货，这来自于JITJIT制造，实施JIT的基础条件，共有九条.ABC的背景低存货水平、采用需求拉动、小规模采购、快速生产准备、人员技能多面手（一人具备不同技能）、FMS、TQM（高质量保证高效率）、有效的设备维护系统、持续改善的工作环境（培养职工的忠诚）.（二）社会背景需求的多元化品质的独特个性产品寿命周期的变化战略管理思想的引入FMS的必然性.ABC的背景现代生产的大特征1.日本大阪大学中谷严教授指出现代生产的五大特征：第一：流动化。人才流动、资本流动第二：融业化。规模经济向范围经济转化，范围经济也就意味着突破行业界限第三：个性化。同化欲望向差别化方向转化，也就是说，个性化替代了流行化.ABC的背景第四：国际化。在全球范围有效的利用资源，在发达国家从事基础研究，在落后国家从事制造业第五：信息化。以上四大变化必须依赖于信息化作为基础以上我们可归纳为多元化需求与品质的独特个性.ABC的背景2.需求多元化、个性化与产品寿命周期（1）个性化导致多元化独特的需求必然导致多元化的产品需求（2）多元化导致产品寿命周期缩短流行导致产品有较长的生命周期追求时尚使许多传统产品过早退出市场.ABC的背景（3）产品寿命周期的三种含义*传统的产品生产周期（价值链）研发设计促销供货售后服务*产品的市场周期导入成长成熟衰退*产品的消费周期购入使用废弃.相关链接：美国作业成本法的应用状况对美国运输与物流企业的相关调查显示，29%的企业用作业成本法代替了传统成本法，超过50%的企业使用作业成本法作为传统成本系统的补充，另外还有15%的企业用作业成本法作为辅助成本系统和成本分析的工具。.二、作业成本法的基本思想前提——作业耗用资源，产品耗用作业基本思想——依据不同成本动因分别设置成本库，再分别以各种产品所耗费的作业量分摊其在该成本库中的作业成本，然后分别汇总各产品的作业总成本，计算各种产品更新换代的总成本和单位成本。.作业成本法分配和计算物流成本的逻辑流程资源资源成本分配物流作业成本计算对象作业成本分配作业分析定义作业资源动因成本动因.作业成本法与传统成本计算的比较1、传统成本计算的局限性(1)间接费分配基础的疑问费用与产品的关联度的削弱人工小时与机器小时的不足(2)成本计算方法对决策的影响就财务会计而言,影响不大对企业经营决策影响的双重性.ABC的背景2.举例说明例(1)单一品种的成本计算原材料直接归入法人工费某一品种产品间接费用.ABC的背景例(2)多品种的成本计算.三、作业成本法在企业物流成本管理中意义1．适应新经济技术环境的的客观要求。在这种新的经济技术环境下，若继续采用在商品成本中所占比重越来越小的直接人工去分配所占比重越来越大的制造费用，必将导致商品成本信息的严重失真，进而误导企业的战略决策。.而ABCM与传统成本管理的显著区别，在于将企业视作为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，企业商品凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值，作业链同时表现为价值链。.从而将成本管理的着眼点与重点从传统的“商品”转移到了“作业”，以作业为成本分配对象，这样不仅能够科学合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本信息，而且能够通过作业分析，追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。因此，ABCM能够很好地适应高新经济技术环境对成本管理的客观要求。.2．有利于加强成本控制自20世纪80年代以来，现代企业间的市场竞争进入白热化。与此相适应，企业商品通常采用多品种、个性化、小批量的生产经营模式，以适应顾客日新月异的多样化需求。使得传统的以“商品”为管理的核心与起点，以标准成本与实际成本的差异分析及控制为重点的成本管理，日益难以适应这种新的、动态的、不稳定的生产经营环境。.　　而ABCM则以作业成本为对象，以每一作业的完成及其所耗资源为重点，以成本动因为基础，及时、有效地提供成本控制所需的相关信息。从而可极大地增强管理人员的成本意识，并以作业中心为基础设置成本控制责任中心，将作业员工的奖惩与其作业责任成本控制直接挂钩，充分发挥企业员工的积极性、创造性与合作精神，进而达到有效地控制成本的目的。.3．有利于提高商品的市场竞争能力随着社会生产的发展和世界经济的一体化，现代企业间的市场竞争也逐渐趋于激烈化和国际化。而我国传统的成本管理模式只注重商品投产后与生产过程相关的成本管理，忽视了投产前商品开发与设计的成本管理，这已愈来愈难适应当代社会经济发展的需要，极大地阻碍了企业商品市场竞争能力的提高。.ABCM则能很好地适应现代企业在激烈的市场竞争中的发展需要，从一开始就特别重视商品设计、研究开发和质量成本管理，力求按照技术与经济相统一的原则，科学合理地配置相对有限的企业资源，不断改进商品设计、工艺设计以及企业价值链的构成，从而提高企业商品的市场竞争能力。.四、物流成本的计算和控制方法——作业成本（ABC）计算法：又称为基于作业的成本计算方法（Activity-basedCosting）不是财务会计中的产品成本核算方法，而是一种管理会计方法（一）分析和确定资源，建立资源库（含货币资源、材料资源、人力资源、动力资源以及厂房设备资源）.资源　　资源指支持作业的成本、费用来源，它是一定期间内为了生产产品或提供服务而发生的各类成本、费用项目。例如：装卸作业发生的装卸人员的工资及其他人工费支出、装卸设备的折旧费、动力费等都是装卸作业的资源费用.如果会计记录无法获取资源耗费时，应区分情况，分别估算有关的资源耗费。例如，对于人工费，可以按照工资标准乘以约当职工人数计算，也就是说若某职工只花费其工作时间的1/3执行某项作业，则该职工工资的1/3计入该项作业的人工费支出。.（二）分析和确定作业，建立作业成本库作业是企业为了某一特定的目标而进行的资源耗费活动，是企业划分控制与管理的单元，是联结资源和成本对象的桥梁。作业有三个基本特征（1）作业是投入产出因果连动的实体（2）作业贯穿于公司经营的全过程（3）作业是可量化的基准。.作业　　作业是指在一个组织内为了某一目的而进行的耗费资源的工作。作业是作业成本管理的核心要素。作业的划分一般有两种方式：一是依照部门来确定作业分类（合乎大多数人的一种选择），对部门内的作业按照工作内容自上而下层层分解；二是按照业务程序来确定作业分类，按照作业的流程一次确定作业。.根据企业业务的层次和范围，可将作业分为以下四类：单位作业、批别作业、产品作业和支持作业.　　.（1）单位作业：使单位产品或服务受益的作业，它对资源的消耗量往往与产品的产量或销量成正比。常见的作业如加工零件、每件产品进行的检验等；（2）批别作业：使一批产品受益的作业，作业的成本与产品的批次数量成正比。常见的如设备调试、生产准备等；　　.（3）产品作业：使某种产品的每个单位都受益的作业。例如零件数控代码编制、产品工艺设计作业等；（4）支持作业：为维持企业正常生产，而使所有产品都受益的作业，作业的成本与产品数量无相关关系。例如厂房维修、管理作业等。通常认为前三个类别以外的所有作业均是支持作业。.（三）确定资源动因，分配资源耗费至作业成本库1、资源动因及其确认资源动因是指资源被各项作业消耗的方式和原因，它反映了作业对资源的消耗情况，是把资源库价值分配到各作业成本库的依据。作业确定以后，要为每一项作业设立一个成本库，然后以资源动因为标准，将各项资源耗费分配至作业成本库。.作业成本法下，如果某项资源耗费从发生领域可直接确定为某项作业所耗费，则可直接计入该作业成本库，这时不需要确认资源动因，该项资源耗费通常是直接成本。.2、根据资源动因分配资源耗费资源动因分配率=某项资源耗费/该项资源耗费的动因量某项作业应分配的资源耗费=该项作业所耗费的资源动因量X资源动因分配率某项资源耗费=耗费该项资源的作业成本之和.例1：A企业3月份人工费支出为50000元，其主要的作业粗略划分为采购、生产、销售和管理，从事上述四项作业的人数分别为4人、7人、5人、6人。该例中资源耗费为50000元，资源动因为作业人数，则人工费支出分配率=50000/（4+7+5+6）=2272.73（元）采购作业分配的人工费=4X2272.73=9090.92（元）生产作业分配的人工费销售作业。。。。.（四）确定成本动因，分配成本至成本对象1.成本动因及其确定（1）选择成本动因要考虑的因素1）选定的成本动因与实际作业耗用之间要有相关性2）计量成本动因的成本3）成本动因采用所诱致的行为4）相关程度、计量费用和行为作用三个因素相互作用.成本动因成本动因，指的是解释发生成本的作业的特性的计量指标，反映作业所耗用的成本或其他作业所耗用的作业量。成本动因可分为三类：交易性成本动因、延续性成本动因和精确性成本动因。.（1）交易性成本动因——计量作业发生的频率例如设备调整次数、订单数目等。当所有的产出物对作业的要求基本一致时，可选择交易性成本动因，以家电制造企业为例，安排一次某型号冰箱生产或处理同一型号产品订货，所需要的时间和精力与生产了多少产品或订货的数量无关。　　.（2）延续性成本动因——它反映完成某一作业所需要的时间。如果不同数量的产品所要求的作业消耗的资源显著不同时，则应采用更为准确的计量标准。例如，工艺流程简单的产品每次所进行的设备调整时间较短，而工艺流程复杂的产品所需要的设备调整时间较长，如果以设备调整次数为成本动因的话，则可能导致作业成本计算的不实，此时以设备调整所需要的时间为成本动因更为合适。　　.（3）精确性成本动因——即直接计算每次执行每项作业所消耗资源的成本。在每单位时间里进行设备调整消耗的人力、技术、资源等存在显著差异的情况下，则可能需要采用精确性成本动因，直接计算作业所消耗资源的成本。.成本对象　　成本对象是企业需要计量成本的对象。根据企业的需要，可以把每一个生产批作为成本对象，也可以把一个品种作为成本对象。在顾客组合管理等新的管理工具中，需要计算出每个顾客的利润，以此确定目标顾客群体，这里的每个顾客就是成本对象。　　.成本对象可以分为市场类成本对象和生产类成本对象。市场类成本对象的确定主要是按照不同的市场渠道不同的顾客确定的成本对象，他主要衡量不同渠道和顾客带来的实际收益，核算结果主要用于市场决策，并支持企业的产品决策。生产类成本对象是在企业内部的成本对象，包括各种产品和半成品，用于计量企业内部的生产成果。.2.根据成本动因分配作业成本成本动因分配率=P257.例2：A企业3月份人工费支出为50000元，其采购作业所分摊的人工费支出为9090.92元，该企业生产甲、乙、丙三种产品，三种产品当月的采购次数分别为2次、3次、4次。该例中采购作业的作业成本为9090.92元，成本动因为采购次数，成本计算对象为甲、乙、丙三种产品。具体计算如下：成本动因分配率=甲产品应分配的采购作业成本=乙。。。。。。。.（五）计算物流作业成本作业成本法第一阶段程序：（1）确认作业（2）将成本分配至各作业（3）相关作业形成同质库（4）同质组内作业成本加总形成同质成本库（5）计算（制造费用）成本库分配率.作业成本法第二阶段程序：利用第一阶段计算的成本库分配率和各产品所耗用的资源量指标（即各产品耗用的作业动因的数量），将各个制造费用成本库的成本均追溯到各产品分配至各产品的制造费用=成本库分配率*该产品耗用的动因数量.第八章作业成本法在物流成本管理中的应用作业的确认：作业确认是成本计算与改善的基础作业确认的基本方法是：询问经理人员和基层员工“你在做什么工作？”确认作业，列出作业清单根据每项作业服务于产品的属性来对作业进行描述和分类.第八章作业成本法在物流成本管理中的应用作业分类的原则：同组的作业必须同时具备两个相同的属性（1）作业水准属性：即各作业必须在同一作业水准上执行（2）动因属性：即各作业必须使用相同的作业动因将成本分配至各成本对象上.作业的分类*数量作业，由产品数量引起动因有：人工小时，机器小时，材料数量*批次作业，由次数引起设备调整，采购，销货订单注：批次既非变动又非固定*辅助作业（包括产品，客户）前者指生产过程，后者指销售过程例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发.五、物流作业成本计算举例P257-263.第八章作业成本法在物流成本管理中的应用六、作业成本计算法与传统成本会计的比较作业成本法强调的是直接追溯和成本动因追溯（依据因果关系）；而传统成本制度趋向于分摊（很大程度上忽视了因果关系）作业成本法得到的成本计算结果更加准确.传统成本核算模型.传统成本系统与ABCM成本系统的比较传统成本系统直接材料直接人工制造费用成本对象（产品）成本动因：单位层次管理与营销费用平时不计入产品成本，待定价时以加成方式计入成本ABCM成本系统直接材料直接人工制造费用营销与管理费用作业资源成本动因成本对象（产品/服务/客户）作业成本动因产品层次客户层次企业层次单位层次批次层次.术语定义例子职能(function)组织构与业务相关的部门会计部门资源(Resource)在执行业务工作中所作用的资源人工成本，房屋不动产成本，资金，运营成本资源动因(ResourceDriver)把资源分配到作业上的可计量（数量）特征人数，花费的时间，建筑面积，机时流程(Process)一系列的相联系作业(活动以获取一定的成果(产出)处理客户定单作业(Activity)一系列可重复执行的任务递送货物到客户任务(Task)工作的基本要素，一系列任务组成一项作业（活动在数据库中记录客户定单作业动因(ActivityDriver)引发作业执行的事件或因素发送给客户的发票数成本对象(CostObject)需要计算成本的实体客户，产品或服务.作业成本计算：两阶段成本分配.作业成本法对物流成本计算和控制的作用:作业成本法在计算产品成本的同时，也可以准确得到各个物流作业环节的成本作业成本法在计算物流成本的同时，也推动了物流成本的预测、分析和控制第八章作业成本法在物流成本管理中的应用.第八章作业成本法在物流成本管理中的应用七、物流作业成本计算法的灵活运用（一）物流作业成本法运用的灵活性1、灵活确定期间费用的范围2、成本计算对象的灵活选取（二）物流作业成本法灵活运用举例P266-269.第二节物流作业管理一、物流作业管理必要性物流作业　　企业乃至供应链的物流系统是由一系列物流作业组成的。随着物流管理越来越受到重视，物流作业管理也成为现代物流管理的重要组成部分。作业成本法为物流作业管理提供了有效的成本核算工具，企业利用作业成本法所得到的信息，在作业分析的基础上，对物流作业流程进行改善，实行有效的作业管理，从而实现物流总成本最低和作业流程最优的目标。.商品价值　　商品价值是在一系列的作业活动（包括采购、制造、加工、配送、销售等）中形成的。企业通过连续的作业活动为消费者创造和提供价值，同时实现自身的价值增值。同样，贯穿供应链的所有物流作业也形成了一条联系链上所有企业的作业链，并且对该供应链的价值增值过程产生重要影响。因此，供应链物流管理是以流程为基础的价值增值过程的管理。企业要实现物流作业链的整体最优，就必须站在供应链的角度对物流作业环节进行作业分析和管理。.作业成本法　　作业成本法为企业物流成本的核算提供了重要的成本信息，同时也为企业的物流管理引入了作业管理的观念，通过对产品、价值（作业）链、作业和资源的分析，为改善企业的物流管理提供了重要的非财务信息，有效地促进了物流管理的发展。.物流作业管理系统的流程　　企业的作业管理系统就是在作业成本法的管理基础上，根据不同的物流作业活动来控制成本，进行业务分析，从而改善作业流程，最终目标是实现物流成本的最低以及作业流程的最优。.第二节物流作业成本管理二、作业成本法的二维观念一是：成本分配观它可以概括为：资源—作业—成本对象二是：过程观它可以概括为：经营过程分析—作业—持续改善.作业成本法的二维观念示意图.三、作业过程分析实行作业分析的目的在于认识企业的作业过程，以便从中发现持续改善的机会和途径。.（一）区分增值作业与非增值作业增值作业：它能增加传递给客户的价值。企业如果消除了这类作业就会影响客户愿意支付的价格（如包装和及时送货）非增值作业：对增加客户价值没有贡献的作业。客户不会因为企业消除这类作业而降低所愿意支付的金额（存货的存储、分类、整理和搬运、返修、重复检测、等待工作等））.（二）作业价值分析模型：产出价值=作业效率作业价值作业效率=作业量/资源费用作业价值=产出功能/作业量1、资源动因价值分析2、成本动因价值分析3、作业的综合分析（三）作业执行效果分析.四、经营过程改善（一）重构作业链1、尽量消除非增殖作业2、合并划分过细的相关作业3、作业分解（二）合理配置资源（三）优化作业1、选择优化潜力较大的作业2、缩短作业周期，降低作业成本3、提高作业质量水平.物流作业管理的优化实施通过物流作业成本核算和物流作业分析，获得了大量物流作业的相关信息，就可利用这些信息进一步对物流作业流程进行优化管理。　　从企业物流作业管理的角度出发，通常采用以下四种方式以实现作业链整体最优和总成本最低：.　1.作业消除（ActivityElimination）即消除无附加价值的物流作业。首先，企业必须确认不能实现价值增值的作业，进而才有可能采取有效措施予以消除。例如，厂商为确保产品是用优质的原料生产，常对购入的原料进行检验，这就导致对产品进行拆箱和装箱的重复物流作业。如果企业选择高质量原料的供应商，即可消除检验作业，从而减低成本。.2.作业选择(ActivitySelection)　　从多个不同的作业（链）中选择最佳的作业（链）。不同的物流策略通常会产生不同的物流作业，例如不同的产品分销策略，会产生不同的分销作业，而作业必然产生成本。因此，每项产品不同的分销策略将会引发不同的物流成本。在其它条件不变的情况下，应优先选择物流成本最低的分销策略。.3.作业减少（ActivityReduction）以改善已有物流作业的方式来降低企业物流活动所耗用的时间和资源。例如，改善产品的包装作业，通过整合包装降低装卸次数及其成本。　.　4.作业分享（ActivitySharing）　　利用规模经济提高相应物流作业的效率，也就是提高作业的投入产出比，以降低作业动因分配率和分摊到产品中去的物流成本。例如，通过对多个零售店的共同配送，提高货车的重载率，就可减少单位产品的运输成本，进而降低总物流成本。.四、物流作业管理对企业管理的重大开拓（一）物流系统设计（二）适时生产系统（三）全面质量管理（四）物流经营周期时间（五）以人为本的柔性管理.总结物流作业管理强调低成本、高质量和快速响应。企业利用作业成本法测算与物流活动相关的费用，使得物流成本明晰化。然后，在作业成本法的基础上，应用作业管理思想来进行物流管理，深入开展企业作业的增值性分析和因果关系分析。同时，关注作业增值性与作业成本，以及产品服务和顾客需求之间的因果联系，以高质量、低成本的物流活动来保证企业物流的高效和通畅。.作业成本管理进入TDABC时代-RobertKaplan　　在课堂上，作业成本法看起来是一个管理公司资源的好方法；但很公司实施后感到价值无法体现甚至痛苦。为什么？这是由于这些公司在估算作业所消耗的资源时所采用的员工调查访谈时间和投入的消耗过大。　.　TDABC(TimeDrivenActivityBasedCosting时间驱动作业成本法)可直接采用已存在于企业ERP系统的数据，经理们可以花费更少的时间和资本投入来收集和维护数据，而把更多时间用在思考和解决TDABC系统所显现的问题–如低效的流程、亏损的产品和客户以及多余的能力。-摘译自：TimeDrivenActivityBasedCosting,D.RobertKaplan/StevenAnderson.从ABC到TDABC尽管不少企业曾经实施作业成本法，但由于其以往过于复杂的应用环境，使企业发现维护和支持成本过高；同时早期应用的思路缺陷导致作业成本法也没有发挥所承诺的作用。　　越来越多的的企业在用基于时间驱动作业成本法（TimeDrivenActivityBasedCosting,简称TDABC）的解决替换其现有的作业成本管理系统*。.TDABC与传统的ABC相比具有以下不可替代的优势：·维护更容易；·实施更容易；·信息更准确；·  最重要的，能产生真正对管理者的决策有实际指导和支持作用的信息!.软件本身创造的价值已超出其投入10倍以上。在当前的经济环境下，尽管我们的收入下降了9%，但利润却增长了150%。我认为利润增长的90%归功于采用了AcornSystems的盈利分析系统。”-ReteAlgero,CFO,ConcoFoodService.“实施时间驱动作业成本法项目使每年利润增长了200万美元，项目内部收益率达到20%。今天，我们仍然持续从项目中获得远超出期望的收益”-项目高级主管，CharlesSchwab.AcornSystem的解决方案使我们更清晰地了解每个店和每种商品的利润水平。其以微软平台为基础的解决方案完全能满足我们迅速扩张的业务需要。-SteveStone,高级副总裁兼CIO,Lowe’s.“时间驱动作业成本法不仅为我们提供了深具价值的支撑和物流流程成本驱动因素分析，同时也对我们提供给客户的服务进行了量化评估，使我们能够把服务项目和整体经营目标进行衔接。时间驱动作业成本已成为我们日常进行战略和绩效分析的重要工具。”-PascalPlatteau,运营控制总监，CocaCola比利时公司。.