辛弃疾《南乡子·登京口北固亭有怀》ppt课件

第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革　　第一单元　企业组织结构设计组织结构设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架.结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分．组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的，组织理论包括设计理论组织理论的发展组织理论的分类组织设计基本原则1．古典理论：以行政组织理论为依据,强调刚性２.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素3.现代理论：从行为科学中分离出来,以权变管理为依据.1.静态的，研究组织体制＼规章\机构2.动态：加进了人的因素,仍以理论为核心1．任务与目标原则,是最基本的　2.专业分工和协作原则,重视横向协调　措施:1．实行系统管理　2.设立委员会和会议　3．分行协调环境，提高全局观念,增加共同语言3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.4．集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件，合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问)5．稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性．1．建立明确的指挥系统责任关系及规章制度２．选用较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)新型的组织结构模式多维立体组织结构1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制2．综合考虑了产品地区职能参谋机构　3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心)4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司模拟分权组织结构用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任分公司与总公司出现在横向合形成的企业分公司是分支机构\附属机构,无独立性无名称和子公司是独立的法人企业需承担有限责任母公司与子公司以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体企业集团依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,提供备选,参与决策活动,为其出谋划策.　业务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报酬.主要信息中心\计量检测中心＼科研开发中心等４.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.组织结构设计程序１.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式　Ａ.企业环境　/企业规模环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权Ｂ战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息ﻫ2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门3．为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构ﻫ4．将各个部门组合起来,形成特定的组织结构5.根据环境的变化不断调整组织结构.部门结构不同模式选择企业战略与组织结构关系1．以工作和任务为中心直线制直线职能制矩阵结构优点明确性高度稳定性规模较小环境变化不大采用适用范围较小２.以成果为中心事业部制模拟分析制优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性.规模大产品复杂或分布区域很广时采用缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心3.以关系为中心用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.２.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整．(1)增大数量用直线制结构(２)扩大地区战略用直线职能制ﻫ(3)纵向整合战略用事业部制)（4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构企业组织结构变革程序企业结构整合一组织结构诊断二实施结构变革三企业组织结构评价依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.1.组织结构调查(现状分析)资料:工作岗位说明书\组织体系图\管理业务流程图(业务程序＼业务岗位\信息传递\岗位责任制）反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议２.组织结构分析(职能)分析职能变化\关键性职能\分析职能性质及类别)使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上3.组织决策分析　时间\影响面＼能力\性质4.组织关系分析征兆1.经营业绩下降2.结构本身病症的显露３.员工士气低落,不情绪增，建议少方式１.改良式２.爆破式３.计划式阻力表现1.经营情况恶化,效率下降２.调职离职人员增加　３．争吵敌对行为多　变革根本原因　1.习惯业务知识技能,失去安全感2.因循守旧思想不了解发展的必然性措施:1．让员工参加　２.推行培训计划3.大胆起用年富力强有创新的人才结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者，修正变革方案,为以后调整变革作准备新建企业通过结构分析图表进行整合现有企业结构整合征兆:１.各部门经常出现冲突2.存在过多委员会3．部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者4．组织结构失去协调功能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.整合过程:１．拟定目标阶段（整的阶段）2.规划阶段（通过各种程序重新建立目标)3.互动阶段(执行规划阶段）4.控制阶段　注意问题：1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查2．采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合.　3．方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现必血来潮，朝令夕改　４．先进行试点再逐步推广5.可前在做好各种准备工作，需要建立健全和完善各种规章制度.　第二节企业人力资源规划的基本程序规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年制定ＨR规划的基本程序１.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.４.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求大于供的政策措施.5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标，明确部门人员责任，应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性.ﻩ狭义HR规划广义HＲ规划ＨR规划作用企业HR规划的环境HR规划的基本原则1.人员配备计划2.人员补充计划3.人同晋升计划晋升内容含条件\比率＼时间1.人员培训开发2．员工薪酬激励3.员工绩效管理4．其他计划(组织\员工援助\劳动卫生\安全生产\职业生涯)1．满足总体战略发展要求2.促进HＲ管理的开展3．协调HR管理的各项计划４．提HＲ资源的利用效率5.使组织和个人发展目标相一致外部环境1.经济　　2.人口3.科技　４.文化等内部环境1.行业特征2.发展战略　３企业文化　　４资源管理系统1.确保HR需求的原则(供给保障问题是解决的核心问题)2.与内外环境相适应3.与战略目标相适应4．保持适度流动性企业各类人员计划的编制人力资源预测内涵１.人员配置(人员数量＼职务变动\职务空缺填补办法等)2.需求(是困难最重要的,参考配置)３.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升＼内部调动)４．人(职前培训,弥补不足)5.HＲ费用计划（控制成本)6．HR政策调整（确保ＨR适应发展需要)　　　7.进行评估并提出对策1.预测是计划的基础，通过定性定量方法进行分析，发现其规律性.2.需求预测：估算内部未来需要数量与能力组合,是HＲ的核心和前提．直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.3．供给预测：对内外部未来的HR补充来源情况预测.4.ＨR预测与人员规划的关系　(１）从目标与任务出发，要求ＨR质量数量和结构符合企业要求(２)在实现组织目标的同时也要满足个人利益(3）保证HR与未来发展动态度适应预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.(３+２)对组织方面的优势1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力3.预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础对ＨR的贡献：1.ＨR预测是实施人力资源管理的重要依据　　2.有助于调动员工的积极性HR预测的局限性１.环境的不确定性２.企业内部的抵制3．预测的代价高昂4.知识水平的限制影响HR需求预测的一般因素1.顾客需求的变化(市场需求)2.生产需求3．劳动成本趋势4.劳动生产率的变化趋势５.追加培训的需求6．员工的移动情况７.旷工趋向8.方针政策9.工作小时变化1０.退休年龄变化11.社会安全福利保障人力资源需求预测内容ﻩﻩﻩ1.企业人力资源需求预测(总量需求预测)ﻩ2．企业HＲ存量与增量的预测ﻩﻩﻩ存量指自然消耗（自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求3.企业HR结构预测ﻩ4．企业特种ＨＲ预测一准备阶段1.构建HR需求预测系统企业总体经济发展\ＨR总量与结构预测\HR预测模型与评估系统2.预测环境与影响因素　SWOT分析(优劣／机会威胁)ﻩﻩﻩ二　预测阶段三编制人员需求计划ＨＲ需求预测技术原理HR需求对象指标与依据指标1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求;3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的ＨＲ需求量4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况5.根据战略规划以及工作量的增长，确定各部门还增加的工作岗位与人员数量，得出结果为未来需求量6．将以上进行汇总，得出整体HR需求预测计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分.生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定．分成两类,变量间的确定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,称相关关系.１.惯性原理,由A+至A-２.相关性,由ＡBC相关,掌握A-Ｂ－C-,已知B+C+,得A+3．相似性原理:ＡＢ类似,已知A得B技术准备(体系设计,影响变量分析与筛选)-预测方法选择(定性定量)对象指标指ＨＲ需求预测的对象,包括总和结构依据指标指影响需求预测的变量因素.ＨR需求预测的定性方法HR需求预测的定量方法1.经验预测法2．描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况）３.德尔菲法(专家评估法)(１）提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理，不是学者意义上的专家)（２)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单，不要求精确,要说明所做预测的肯定程度）(3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见(4）进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发展状况，适合于对需求的长期趋势预测1.转换比率法(1)先估一线生产人员-辅助人员　经营活动=ＨＲ数量×人均生产率　(2)将业务量转换对人员的需求适合于短期需求,假定生产率是不变的需要人数＝(目前业务量+计划期业务增长量)目前人均业务量×（1＋生产率增长率)缺点：１.进行估计时需对业务增长量人均业务生产率增长率进行精确估计2．只考虑了员员工需求总量，没有说明其中不同类别员工的需求差异2．人员比率法计算出关键业务指标,这种配置是完全合理的，而且生产率不变,其应用范围有较大局限性.3.趋势外推法称时间序列法,运用惯性原理,是预测ＨＲ未来发展趋向和可能达到某种水平的方法.仅涉及HＲ中能够数量化的方向或那部分内容.其可靠性与历史和现在资料时间长短,以及外推时间的长短密切相关.4．回归分析法是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋势,是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法或因果法.依据相关性原理5．经济计量模型法先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学形式表示，依此模型预测,这种方法一般只在管理基础比较好的大公司用.趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋执最简单,其自量只有时间变量,回归分析不考虑不同自变量之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素.6.灰色预测模型法本质也是经济计量模型法,既含有已知信息，又含有未知或不确定信息系统８.马尔可夫分析法是通过观察企业内部人数找出过去人事变动的规律,由此推未来，既可以预测企业HＲ需求,也可预测企业内部人员供给情况,实际是一种转移概率矩阵.7．生产模型法　　9．定员定额分析法(5种)　１0.计算机模型法（4)劳动效率定员法劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业时间标准)／班平均体力劳动时间总和人数＝计划平均工作任务总量/劳动定额(1)工作定额分析法N=Ｗ/（q　(1+R)）W任务总量,q定额标准,R生产率变动系数(2）岗位定员法人数＝作业体力劳动时间总和/岗位作业时间标准3.设备看管定额定员法看管定额=岗位作业时间标准/看管单台平均耗费的体力劳动时间定员人数=计划需时开动设备台数/设备看管定额(5)比例定员法影响HR需求预测方法的因素2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正.（１)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要,只有数量分析不够(2)生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的.(３)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量,因为财务资源制约着员工的薪资水平.企业人力资源总量预测人员总量需求预测方法:趋势外推法\回归分析法＼灰色预测理论\利用模型进行预测　专门技能人员总量预测方法企业劳动定员定额分析:１．定性分析2.按劳动效率定员定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数需求人数=计划定额工时总数×(1＋废品)率再除以2008×出勤率×作业率×定额完成率　　３.回归分析企业人力资源结构预测:专门技能人员，在企业技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系.　　　　　　　　　　　经营管理人员:若没有发生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革，其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定，若社会生产水平生活节奏稳定则人员年龄结构较为稳定.企业人力资源供给预测与供求平衡:供给包括内部供给和外部供给两种内部供给预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素．内部供给预测方法2.管理人员接替模型对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓励继续努力工作全面提高自身素质；为他们提供更加宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重担，适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任．1．人力资源信息库（1）技能清单(针对于一般员工）主要说明员工的工作岗位经验年龄等介绍员工技术能力责任学历对员工工作表现提升准备条件等评价对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价(2）管理才能清单管理幅度范围\管理总预算\下属的职责\管理对象类型\受到管理培训\当前管理业绩等)外部供给预测因素企业人员供给预测的步骤1.影响企业外部劳动力供给的因素（１)地域性(2)人口政策及人口现状(3)社会就业意识和择业爱好2.企业外部HR供给主要渠道1.大中专院校应届毕业生2.复员转业军人３.失业人员　4.其他组织人员1.对企业现有人员ＨＲ进行盘点了解现状　2．分析企业职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整比例.３.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4．将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部HR供给量的预测5.分析影响外部ＨＲ供给的各种因素(主要是地域因素和全面性因素),并依据分析结果得出企业个部ＨR供给预测.６．将企业内外部HＲ供给预测进行汇总,得出企业HＲ供给预测．3．马尔可夫模型是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率,如果是固定的确定性,则运用较为简单短缺现象采取措施：1．查明离职率高原因，采取必要措措降低离职率；2．加大公司业务员培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管.3.采用多种方式广开补充渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺.企业人力资源供需平衡企业人力资源供求达到平等是HR的目的，有三种情况:HR供求平衡,HR供大于求结果是导致内部人浮于事,内耗严供不应求的方法1.将富余状态的人调往空缺职位．2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器代替ＨR格局5.制定聘用临时工最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求.供大于求：1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3．鼓励提前退休或内退4．加强培训工作提高整体素质5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励自谋职业6.减少员工工作时间，随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.第二章招聘与配置　测评的基本原理员工素质测评类型个体差异原理1.客观存在的2.既有先天的也有后天３．不同的人做相同工作有着不同效果和效率工作差异原理1.工作任务与工作内容差异2.工作权责差异３.不同工作对完成任务有着不同要求4.不同工作拥有相应素的人来承担人岗匹配原理1．工作要求与员工素质2．工作报酬与员工贡献3.员工与员工之间4.岗位与岗位之间　1.选拔性测评（招聘角度)强调区分功能　刚性强强调客观性　具有灵活性体现为分数或等级（分刚客灵级）2.开发性测评（培训角度）以开发员工素质为目的哪些方面有优势与不足指出努力方向为组织提供开发依据在测评过程中提出开发建议3.诊断性测评(规划角度)（细泛不系）了解现状和查找根源为目的；内容或十分精细或全面广泛;结果不公开；有较强的系统性(表面观察入手－深入分析－查找原因-做出诊断－提出对策方案）;用于需求层次的调查4.考核性测评（薪酬角度)又称鉴定性测评范围广泛,总结性各项内容具体,概况性结果要求有较高的信度和效度员工素质测评主要原则（观定态、素质－绩效、分项-综合一起用)1．客观和主观结合目标体系制定手段方法选择评判与解释结果是有机结合过程2.定性与定量相结合定性不深入定量不完全　3.静态与动态结合静在相对统一，特定时空下进行，横向比较；缺点是忽视原有基础和今后发展。动是素质形成与发展过程中进行的测评;动有利了解实际水平指导与激发动缺点是不便相互比较.４．素质测评与绩效测评素质是对人的德能识体的测评(表)　绩效是种业绩实施,注重表素质是取得绩效的条件保证,绩效是素质高低的事实证明.5．分项与综合结合分解后有后果于提高准确性，但整体特征会被弱化员工素质测评量化的主要形式一次量化对象的直接定量刻化；有明显的数量关系；直接提示了特征;实质量化　二次量化先定性描述再间接定量;没有明显的数量关系；但具有质量或程度差异；称之为形式量化类别量化先划分到几个类别中每个对象只属于一个类别每个对象不能同时属于两个只是一种符号性无大小之分(管理用１,技术用2表示)模糊量化先归类,给对象隶属程度赋值；分类界限无法明确,或测评者认识模糊和无法把握（民主用1,专制用2表示）顺序量化先依据素质特征或标准,将所有素质测评对象两两比较排成序列,然后赋予相应的顺序数值.(1表示第一名，２表二名）等距量化比顺序量化进一步，要求排列有强弱大小先后差异相等,可进行差距大小比较（１00表示很好,8０表示较好,60一般)比例量化存在倍数关系，在上两种基础上进行,可进行差异比例程度比较.(1很好,0.8较好，０.6一般）当量量化先选择某一中介变量，进统一性转化,对它们进行同类同质的量化例(赋予加权的权数)先纵向再横向，即一次量化再二次量化都是二次量化深层的量化当量量化的特点:是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,能够相互比较和进行数值综合.素质测评标准体系一、标准体系的要素二、测评标准体系的构成标准指体系的内在规定性从内涵分为客观\主观\半客观半主观从形式分评语短句式\设问提示式\方向指示式评语式含一个以上变量词，常用模糊变量词．方向指示式可分测定式评定式标度对标准外在形式的划分１.量词式带有程度差异的2.等级式,用等级顺序明确的3.等级应该有顺序,最好有等距,一般等级数在5以内4.数量式标度,分连续区间型与离散点５.定义式标准度,用许多字词规定标度范围与级别６.综合式标准,用两种或更多标记应于不同标度的符号表示,没有独立意义横向结构纵向结构横向结构是基础，注重测评素质的完备性\明确性和独立性.测评内容测评内容正确选择与规定是实现测评目的重要手段．步骤是先分析结构找出值得测评因素，内容分析借助于内容分析表进行．内容分析表纵向列出被客体的结构因素,横向列出每个结构因素的不同层次不同方面，在中间表体内列出具体测评内容点测评目标是对测评内容筛选综合后的产物,有的是测评内容点直接筛选结果．目标是内容的一种代表,通过定性定量方法实现,一般采用德尔非咨询,问卷调查与层次分析多元分析相结方法.测评指标是素质测评目标操作的表现形式测评内容是测评所指向具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定,测评指标是对测评目标的具体分解．三、体系的类型效标和常模参照性标准体系结构性要素(静态角度）1．身体素质２.心理素质行为环境要素（动态角度)1.从所处的环境条件2．内部环境指个人自身所具备的素质３.外部指客观外界存在的，间接影响,包括工作性质和组织背景工作绩效要素指一个人的素质与能力水平综合表现工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养品德测评法知识测评能力测评企业员工素质测评的具体实施１.ＦRＣ测评:借助计算机辅助分析的考核性方法,报告的方式可以是个别也可是集体问卷.2.问卷法　3.投射技术　起源于临床心学理,测评目的隐蔽性,内容非结构性开发性,反应的自由性对人们掌握的知识量＼知识结构与知识水平的测量卢姆的六个层次:知识\理解\应用\分析＼综合\评价三个层次:记忆\理解\应用1.一般能力2.特殊能力３.创造力4.学习能力最简单有效是心理测验,具体应用形式是笔试１.准备阶段１.收集必要的资料2.组织强有力的测评小组(必须对成员培训）3.测评方案测定:确定测评对象范围和目的;设计审查员工素质能力测评的指标和参照标准(减少误差）,编制修订素质能力测评的参照标准.4.选择合理的测评方法（效度\公平程度＼实用性和成本)２.实施阶段(核心过程）1.测评前的动员(统一思想)2．测评时间和环境的选择硬指标时间短,软指标时间长.时间选择在一周的中间,上午9:00左右３．测评操作程序．(报告测评指导语＼具体操作\回收测评数据)３.测评结果调整1.引起误差的原因　体系和标准不明确晕轮效应,近因误差＼感情效应＼参评人员训练不足２.结果分析的方法(集中趋势\离散趋势\相关\因素)　３.测评数据处理4.综合分析测评结果1.结果描述数字和文字２．员工分类（调查分类/数学分类)3.结果分析[要素分析（结构、归纳、对比)\综合分析\曲线分析]具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应注意事项:指导语包含:1.员工素质测评的目的;２.强调测评与测验考试的不同;3．填表前的准备工作和填表要求；4.举例说明填写要求;５.测评结果保密和处理,测评结果反馈．时间应控制在5分钟以内具体操作中：1．单独操作，花费时间较多;2.对比操作,容易出现不严格依照标准,增加主观成分,但节省时间，适合人多的时候。集中趋势常用算术平均数和中位数　离散趋势常用差异量数是标准差,差异量大集中量数代表性就小，差异量小则集中量数代表性就越大.　对员工进行分类的两种标准:　1．调查分类标准:它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应达到的素质要求和水平,采用走访有关员工\问卷调查\抽样分析方法2．数学分类标准:按数学常用数理统计方法进行的分类要素分析法以要素分析为基础，可分为:结构分析\归纳分析\对比分析　　测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图，即胜任模型图面试的内涵1.以谈话和观察为工具　2.是一个双向沟通的过程３.面试具有明确的目的性4.面试是按照预先设计的程序进行的５.面试考官与应聘者在地位是不平等的(面试是工具，沟通过程，目的是按程序进行的不平等)面试的类型标准化：结构化(化)\非结构化\半结构化.方式:单独\小组进程:一次性＼分阶段内容:情景性\经验性（标准化方式有进程有内容)面试的发展趋势１．形式丰富多样　２.结构化成为主流　3.提问的弹性化4.内容不断扩展5.考官专业化6．理论和方法不断发展（形式结构为主流，弹性化内容扩展,专业化理论和方法）面试中常见问题1.面试目的不明确2.面试标准不具体3．面试缺乏系统性４.面试问题设计不合理(直接让应聘者自己描述,多项式选择)5．面试考官的偏见(首因效应＼对比效应\晕轮效应\录用压力)（目、标、系、设、偏)面试的实施技巧1.充分准备2．灵活提问　3.多听少说4.善于提取要求５.进行阶段性总结6.排除各种干扰７.不要带有个人偏见８.在倾听时注意思考9.注意肢体语言沟通(充灵听，提总扰，偏思肢）面试的基本程序员工招聘时注意问题一面试的准备阶段二面试的实施阶段三　面试总结阶段四面试评价阶段1．简历不代表本人　２.工作经历比学历更重要３.不要忽视求职者的个性特征４.让应聘者更多地了解组织5．给应聘者更多的表现机会　6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊员工８.慎重做决定9.面度考官注意自身的形象（简历、学历、忽视个性、2个更多、不忠欠诚和特殊、慎重、注意形象)１．制定面试指南1.面试团队的组建2．面试准备　3．面试提问分工和顺序4．面试提问技巧５.面试评分办法2.准备面试问题１.确定岗位才能的构成比重2.提出面试问题3.评估方式确定1.面试问题评估方式和标准２.确定面试评分表1．建立阶段:用封闭性问题２．导入阶段:用开放性问题、应聘者有准备、熟悉的问题(经历过去)3.核心阶段:用行为性问题,与其他问题配合使用.4.确认阶段:用开放性问题,尽量避免封闭性问题5．结束阶段:补充事项，行为性与开放性1.综合面试结果1.综合评价2.面试结论以公司岗位需求为前提,注意长期发展潜力2.面试结果反馈1．了解双方更具体要求2.签订3.对未被录用的反馈3.面试结果存档ﻩ回顾整个面试过程,总结经验,为下一次做准备4.培训面试考官培训内容包括:提问的技巧追问的技巧评价标准的掌握类型行为描述面试(BD)基于选拔素质模型的结构化面试步骤（5六)１.背景性2.知识性3.思维性4.经验性5.情境性6.压力性７.行为性(背知、思经、情压行)内涵１.是一种特殊的结构化面试2.基于关键胜任特征的行为性问题要素：１．情境　2.目标　3.行动4.结果实质1.用过去的行为预测未来的行为2．识别关键性工作要求3.探测行为样本假设前提:1.过去能预示其未来行为　2.说和做是截然不同的两码事一构建选拔性素质模型二设计结构化面试提纲三制定评分标准及等级评分表１.组建测评小组2.从优秀任职人员先出一测验样本３.对测验样本进行人格测验,总结素素质特征4.将结果进行综合，列出选拔性素质表5.对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型1.将模型分解为一组选拔性素质,每一个就一个测评指标．2.请专家为指标设计一系列问题,并进行修改完善，形成问卷．３.将问卷发放给员工进行预先测试4.编写结构化面试大纲　四培训考官，提高结构化的信度和效度1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标标准题目的相将资背景信息2.有社会工作经验,善于观察,能客观评定3．掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧4.具有良好的个人品德,和善公正.五结构化面试及评分六决策：1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人2.对剩下每位人员作处理,求得负分的求平方和,由小到大编号,S越小编号越小越匹配s=∑ci2.　３．对相等的对其得正分的指标数目,正分指标多就越优秀4．对S相等正分又相等,则将正分的指标得分累加,得分越高就越优秀．　5．根据人力资源规划员招聘人数要求,按小编号优先结构化面试的开发:1.测评标准的开发，即选拔性素质模型构建；　2．结构化面试问题的设计;3.评分标准的确定．群体决策法的组织与实施：特点:1.决策人员的来源广泛，多角度进行评价,比较全面,满足企业选拔综合性人才的要求．2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性．3．群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性.实施步骤:1、建立招聘团队(高层、专业人力资源管理人员、用人部门经理、经验丰富员工代表）2、实施招聘测试,3、做出聘用决策评价中心含义:是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称:1.使用多种测评技术2.通过多名测评师在特定的测评情境中表现出的行为做出判断３．然后讨论统计汇总作用:１.用于选拔员工，胜任岗位所必需的的能力或品质　2.用于培训诊断重点分析员工优劣势，明确需要从哪方面培训．３.用于员工技能发展,在培训诊断的基础上改善提高其能力.无领导小组讨论：6-９人被评人，在规定时间1小时以内,不指定小组领导人或主持,就给定问题讨论:类型优点缺点无领导小组步骤(3步）主题有无情境性１.无情境性(开放性和两难性问题)２.情境性（资源争夺型和排序型问题）是否分配角色1.无角色２.有角色(管理游戏）1.具有生动的人际互动效应　２.被评者形成互动３.讨论过程真实易于客观评价4.难以掩饰自己的特点5．测评效率高1．题目质量影响测评质量(反映岗位要求、与实际联系、激发个体差异）2.对评价者和标准的要求较高3.应聘者表现易受同组其他成员影响4.被评价者的行为仍有伪装的可能性(题高同仍)一前期准备(题表表、培场组)二具体实施阶段1.宣读指导语2.讨论阶段(发言内容\发言的形式和特点\发言的影响)三评价与总结(1．参与程度2.影响力３.决策程度4．任务完成情况5.团队氛围和成员共鸣感)讲座会作用:1.交换意见更全面２.产生分歧可进行讨论3.形成一个清晰完整的评价（参影决,任氛鸣）1.编制题目1、进行工作分析了解岗位需要的能力和素质2、收集编制有争论性、大家熟悉、不会语重心长被评者防御的题目2.设计评分表1.从岗位分析中提取评价指标,有针对性２.不能太多太复杂（表现能力/分析能力/个性特征风格，少于10个)３.确定权重及所占分数，根据优良中差分配分值3.编制计时表４.对考官的培训5.选定场地,圆形或方形,考官保持一定距离6.确定讨论小组,同一岗位安排在同一组,６－9人一组，保持同组成员相互陌生无领导小组讨论的原理题目类型一般流程６点(选题初稿可用专家试测，反馈修改完善）称为冰山模型洋葱模型　人的素质分三部分态度动机价值＼知识技能\外在行为取决因素1.评价者的知识经验２.被价者暴露的外在行为范围设计题目给被价者足够表现空间,尽可能完整发挥自己能力,能够完全表现真实自我.1.开放式（用于思考全面性针对性以及思路是否清晰,新见解.２.两难式(用于分析问题\语言表达\影响力)3.排序选择型(用于分析问题\语言表达等）4.资源争夺型(用于语言表达\分析问题\概括与总结\发言积极性＼灵敏性\组织协调能力)5．实际操作型(用于主动性\合作能力)１．选择题目类型2.编写初稿3.调查可用性,通过互联网查是否被用过５.试测着重看题目的难度和平衡性1、开放式、两难式和实际操作无法引起争辩,很少用。2、两难式对出题要求过高,不易控制,因此很少用3、一般常用排序型和资源争夺型注意问题　1.团队合作、集思广益２.广泛收集资料1.与HR部门沟通2.与直接上级沟通３.查询相关信息　4.向专家咨询(心理学家\测评专家\部门主管)咨询内容１.题目是否与实际有联系,能否考察其能力2.案例是否均衡３.题目是否需修改完善６.反馈修改完善参与者的意见评分者的意见统计分析的结果,决定试测的效果第三章培训与开发概念:是HR的重要组成部分,是在培训需求分析的基础上从总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象内容、规模时间、评估标准负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。制定培训规划的要求（系标有普)培训规划的主要内容培训规划基本步骤制定培训规划应注意问题1.系统性:从目标设立到实施的程序和步骤保持统一性和一致性,可确保工作有序进行,保证各项目之间的联系及目标的一致性.２.标准化：确立并执行正式的培训规则和规范3.有效性:体现出可靠性＼针对性\相关性\高效性4.普遍性:适应不同的工作任务和对象的培训需要.1.培训目的　2.培训目标3.对象和内容4.培训范围5.培训规模6.培训时间7．培训地点8.培训费用9.培训方法　1０教师11.计划实施(目目内范,规时地,费法师施)１.培训需要求分析　2．工作岗位说明3.工作任务分析４.培训内容排序5.描述培训目标　6．设计培训内容7.设计培训方法８.设计评估标准9.试验验证1．制定培训总体目标（总体目标＼ＨR总体规划\培训需求分析)2．确定具体项目的子目标　３．分配培训资源　4.进行综合平衡(培训投资与HR规划之间，正常生产与培训项目\需求与师资来源\与个人职业生涯规划\项目与完成期限)教学计划内容教学计划设计原则教学计划设计程序我国常用的教学设计程序是实施培训计划提高教学质量确保教学工作顺利进行,实现培训总目标的具体执行性和操作性计划（主要依据＼行动方案)1.教学目标2.课程设置3.教学形式4．教学环节5．时间安排　1.适应性２．针对性　3.最优化　4.创新性(应有横向)2.加涅和布里格斯(分系统级课程级课堂级１4个步骤)１.肯普（将各种因素综合考虑即学习什么\教学程序\使用什么手段)3．迪克和凯里(偏重行为模式,强调从学员的角度,有针对性)1．确定教学目的　2.阐明教学目标　3.分析教学对象特征4.选择教学策略　5.选择教学方法及媒体６.实施具体的教学计划7.评价学员的学习情况,及时进行反馈修正　培训课程的要素培训课程设计的基本原则1.要符合企业和学员的要求２.要符合成人学员的认知规律3.应体现企业培训功能的基本目标,进行HR开发培训课程设计的程序1．课程目标(一般\高级\情感)2.课程内容(概念原理方法技能技巧,过程程度步骤规范标准)课程内容的组织就是确定课程内容的范围(水平）和顺序（垂直)3.课程教材　４.教学模式5.教学策略　6.课程评价7．教学组织　８．课程时间　9.课程空间1０.培训教师　1１.学员　1．培训项目计划(1)企业培训计划(整体）(2)课程系列计划(3）培训课程计划2.培训课程分析A课程目标分析学员\任务\课程目标目标分析步骤为目标确定,区分主次，进行可行性\层次分析,主要含(操作目标＼条件\标准)B培训环境分析（实际环境／限制条件/引进与整合/器材与媒体可用性/报名条件/报名与结业/评估与证明3.信息资料的收集从内外部收集,咨询客户学员专家,借鉴其他培训课程4.课程模块设计6.课程演练与试验头脑风暴问卷调查　7.信息反馈与修订5．课程内容确定（1)使掌握生产技术技能(2）适应多样化学员背景(3)满足学员时间方面需求(4)根据培训技能方面要求,确定内容难度时间组合购买现成教材,改编教材，自编教材内容从熟悉到不熟悉，由简到复，由易到难等开始时可安排一些活动课程内容选择的基本要求课程内容制作注意事项不同发展阶段采限不同培训内容１.相关性(满足培训项目要求,符事实际生产经营需要,适应提高岗位职业能力,强化发展战略和核心能力，推广经营思想文化价值观念,提高岗位职业能力.是存在的前题,也是开发的内在动力.）2.有效性.(是判断培训水平高低的重要标准）3.价值性(满足学员兴趣,反映培训需求)1.教材内容不能多而杂２.讲授的内容不必重复3.以提示重点要点强化认知４.阅读资料与课堂教材分开5.教材应简洁直观按统一格式6.用教材制作清单进行控制和核对1.创业初期(营销公关能力\客户沟通能力)２.发展期(中层管理能力观念技能)３.成熟期(全员，企业文化观念规则态度)　此过程中从核心管理人员向整个企业员工扩展的过程，是增值的，从货币资本转向人力资本提升.培训中的印刷材料培训教师的来源:外部教师和内部培训师1.工作任务表1．强调课程重点2.提高学习的效果3.关注信息的反馈2．岗位指南1.作出界定,进一步明确目标2.有助于记忆,随时查阅　3．可代替培训减少时间，节约成本3．学员手册(培训中的指导参考材料)4.培训者指南５.测验试卷外优:1．选择范围大可获高质量队伍２．带来全新理念3.有较大吸引力4.提高档次，引起重视５.容易营造气氛,获得良好的培训效果外缺:１．缺乏了解,加大风险2.适用性降低３．纸上谈兵4.成本较高内部优点:1.比较了解,更有针对性，提高效果2．学员互熟,交流顺畅.３.易于控制4.成本低缺点：1.不易树威望,影响学员参与态度2.选择范围小，不易开发出高质量的教师队伍3．受环境决定,不易提升怎样进行有效开发培训管理人员的培训设计1.设计合适的培训手段(1)课程内容和培训方法(２)学员的差异性(3)学员的兴趣与动力（4）评估手段的可行性2．开发培训教材的方法（1教材应切合实际需要(２)资料包的使用(3）利用一切学习资源(4)尽可能开发所能利用的(5)设计视听材料3.培训教师选配1.理论加经验2.技巧加工具运用３．沟通能力和引导能力4．发现并解决问题5.案例与资料积累６.前沿问题和热情愿望层次等级管理人员高层管理人员中层管理1.高层:战略洞察决策统筹２.中层:沟通协调领导判断专业　3.基层:技能计划专业指导沟通能力1.知识补充与更新２．技能开发3.观念转变　4.思维技巧　方式:研讨会报告会MBA接班人:1．内部进行如开学习研讨会2．外部各种研讨班　3．学院进修5.三明治培养4.到子公司学习决策体验1.注重业务上2.提高经验知识技能３．适应变化环境4.深化宗旨使命信念５.培训个别作接班人管理技能开发基本模式培训效果评估作用和内容１.在职开发2.替补训练优点:训练周密,增强积极性和主动性缺点：前途渺茫,积极性下降;垂头丧气;不传授３.短期学习优点：全力以赴,有针对性,效果好缺点：会对工作带来影响４.轮流任职计划1.换位思考２.便于确认其适合工作岗位3．高层可由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任5.决策模拟竞赛６.决策竞赛7.角色扮演(常用）8.敏感性训练(人际关系训练，注重过程,不是思想上而是感情上）9.跨文化管理训练（知识/态度偏见/掌握技巧)培训前作用1．保证需求确认的科学性2.确保计划与需求合理衔接3.帮助实现培训资源合理配置4.保证效果测定的科学性内容1.需求整体评估　２.培训对象知识技能工作态度评估３.培训对象工作成效及行为评估4．培训计划评估　培训中培训后作用内容作用内容1.保证活动按照计划进行2．培训执行情况反馈与计划的调整　3．找出培训不足,归纳教训，改进为下一轮作依据4.过程监测和评估有助于培训的实际效果1.培训活动参与状况监测２.培训内容监测３．培训进度与中间效果监测４．培训环境监测5.机构和人员监测1．对效果判断,是否达到目标要求　２.技术能力的提高和表现的改变是否来自培训3.检查培训费用效益，有助于资金合理配置4.客观评价培训者工作　５．为决策提供信息1．培训目标达到情况评估　2.培训效果效益综合评估　３.培训工作者的工作绩效评估　培训效果的形式非正式正式建设性总经性主观性，对表现、态度.　不需要记录太多信息优:１.自然状态下观察,增加真实性与结论客观有效性2．方便易行，成本低　3.不会造成压力用于正式场合，高级管理者，特定群体优点:1.在数据和事实的基础上，有说服力2.以书面形式表现可将评估结论与最初计划核对用于培训过程中,以改进为主而不是以是否保留项目为目的,是非正式主观评估评估不过分频繁,时间越短频率越高,时间越长频率越低,频率根据实际确定.优点有助于学习改进,产生满足感成就感，有激励效果用于培训结束时，正式客观的　具有较强说服力作为决定给予某种资格或组织决策提供依据.缺点:不能作为项目改进依据,无助于学习改进.注意培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的.可通过小型座谈会使受训者了解目的培训效果的步骤一作出培训评估的决定二制定培训评估计划三收集整理分析数据四培训项目成本收益分析六及时反馈评估结果1.评估可行性分析是否交由评估者评估,了解项目情况２.确定评估的目的事前了解方案情况　事中使方案确实实施　事后继续还是中止,推广作出决策1.选择评估人员　2.选定评估对象3.建立培训数据库(硬产质耗和软习惯、氛围主动性数据）4.选择培训评估形式5.选择培训评估方式　6.确定方案和测试工具1.在适当时收,预先确定的数据进度计划到位2.对数据进行分析，用趋中趋势，离中趋势，相关趋势　是衡量培训项目成果的最终手段之一。产出与投入百分比投资回报率=培训产出/培训投入*１００%1．培训管理人员2.高层领导者　3.受训员工　４.受训者直接主管五撰写培训评估报告评估标准：是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一的尺度和规范.培训成果层级体系:第一层反应，第二层学习收获，第三层态度行为变化，第四层实际成果反应评估学习评估行为评估结果评估1.用于刚结束时2．是最基本最普遍的３．采用问卷调查面谈观察综合座谈电话调查4.主观评价，以偏概全1．培训之中或之后　2.对学员和教员有压力3.压力带来报名不积极　４.所采用的测试方法可靠度和可信度有多大,难度是否合适，对工作行为转变并非是最好的1．结束后几周或几个月之后　2.直接反映培训效果,看到后更支技培训　３.采用观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法4.涉及培训开发人员、区域培训师或地方经理,评估目标涉及培训应用领域,包括重要的在岗活动，是很重要的评估5.花费时间精力多，忙不过来不配合，问卷设计难做,员工表现多因多果.1．半年或一二年后的绩效评估2.对质量数量安全销售额利润投资回报率3．可以打消投资顾虑,指导培训课程计划4．．需要较长时间，相关经验少，评估技术不完善，必须取得管理层合作否则拿不到数字，多因多果．制定培训评估标准的要求，采用SMAＲT原则,注重相关性可靠性区分度可行性．　　　　相关度：成果标准与计划预定训练学习目标之间的相关性。１.必须根据该培训计划设定的学习目标来选择培训成果，尽可能保持一致。标准干扰:指在评估培训效果时受到额外因素影响,使评估测量不到相关知识和技能。２.在评估中所采集到的信息,必须与受训者在培训项目实际取得的成果尽可能相似一致。标准缺陷:指在评估培训效果时,无法衡量培训目标中强调的培训成果。　　信度:指在培训项目所取得的成效进行测试时,其测量结果的长期稳定程度.　　区分度：受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别.　　可行性：指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度五种培训成果:1、认知成果:基本原理\程序步骤\方式方法或过程，是学习评估的主要对象和内容.　2、技能成果:操作技巧\技术或技能行为方式,采用现场观察工作抽样，与学习评估和行为评估密切相关。3、情感成果:态度动机以及行为等,是第一层反应评估,在课程结束后运用调查问卷法采集　绩效成果:所产生的影响程度为决策提供依据,包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低,以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。　投资回报率:包括直接和间接,直接指培训中所有费用,间接指培训前和后的费用.　投资回报率＝项目收益/项目成本*10０%　　投资净回报率=(项目收益－项目成本)/项目成本*100％培训效果评估方法各类方法定性评估方法1.指根据自己经验和相关标准作出评估的方法,只是价值判断2.优点:简单易行,综合性强，需要的数据资料少　3.受主观因素理论水平实践经验影响很大　4．不同评估者自身不同,掌握的不同,存在差异,准确性不强５．采用问卷调查访谈观察座谈定量评估方法作出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律．问卷调查法(调查面广,以封闭式问题为主)1．明确要了解什么信息２．设计问卷(问卷顺序,一般到具体,不熟悉到熟悉,按事发生顺序序，问卷表达方式开放式和封闭式，问卷实际内容清晰明确,问卷的形式)3.测试问卷　　4.正式开展调查　5.进行资料分析编写调查信息报告访谈法(调查面窄用开放式)1．明确采集信息２.设计访谈方案3.测试访谈方案4.全面实施5.进行资料分析.观察法:花很多时间，并不能大范围使用,针对投资大\培训效果对企业发展影响较大的项目．电话调查法(电话访谈法）:是一种非面对面的访谈,适用于调查面广，封闭式问题和开放式问题并重的调查。　座谈法:不要在培训一结束后进行,结束后一段时间以后进行内省法;美国心理学家乔治凯利,个性形成理论的方法。　笔试法　　行为观察法操作性测验：对实际操作过程的观察和评价,应用于整个培训过程,具有较高的表面效度,能加强学习效果，鼓励学员应用培训内容,能让培训师和学员了解教学效果.撰写培训效果评估报告：1.必须注意接受调查的受训者的代表性,避免因样本少而缺乏代表性而作出不充分的归纳.２.尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果.　3.必须综观培训整体效果，以免以偏概全　4.以圆熟方式论述培训结果中消级方面,避免打击积极性.５.当持续一年以上时间时,需要作中期评估报告6.注意报告的文字表达与修饰.撰写报告的步骤:１.导言(背景\评估性质＼是否有类似,找出缺陷和失误)2.概述实施过程　３.阐明评估结果4．解释评论评估结果和提供参考意见５.附录6.报告提要第四章绩效管理绩效考评的效标:指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体绩效应当达到的水平要求.效标的类别:1.特征性效标,侧重点是员工的个人特征,考量员工是怎样一个人.2.行为性效