美菱冰箱国内营销管理

美菱冰箱国内营销管理 I(1合肥美菱股份有限公司简介 合肥美菱股份有限公司(简称“美菱电器”)创立于i992年“月，总部 位于中国安徽省合肥市。公司的前身是合肥市第二轻工机械厂，1983年转产家 用电冰箱，在激烈的市场竞争中不断发展壮大，是中国最早生产冰箱的企业之 一(经营范围主要为电冰箱的生产和销售，现工业生产具有年产300万台电冰 箱(柜)、I万台深冷冰箱的生产能力，目前正在国家级合肥经济技术开发区建 设美菱高新产业园，到2007年底建成后，电冰箱产能将达到400万台，成为中 国乃至世界上单体生产规模最大的生产企业。截止2006年6月底，美菱电器总 资产规模为27亿元，2006年度销售额达到30亿元，居中国电冰箱行业前四位。 美菱电器是中国家电行业著名的上市公司之一，也是安徽省、合肥市重点 扶持发展的企业。公司于1993年经安徽省体改委批准组建上市，1993年9月 成功发行股票，同年10月股票在深交所上市，成为国家第一批股票发行50亿 额度的第一家发行企业，1996年B股成功上市，是安徽省第一家上市的股份制 企业。公司主导产品“美菱”牌电冰箱是国家免检产品、首批中国名牌产品， “美菱”商标是中国驰名商标。 美菱一直专注制冷专业，矢志不渝地进行技术和产品创新。从“181大冷冻 室”冰箱、保鲜冰箱、超级节能冰箱、纳米材料冰箱、“终结者”冰箱，到美 菱双对开门“雅典娜”四门以上高科技高端“变温保鲜冰箱”和世界上第一台 一164度生物冰箱的推出，美菱不断引领冰箱行业的技术进步，专业20年，不 断使得自己跳出了竞争激烈的红海，开创了广阔的蓝海，坚持为中国家庭设计， 一直在电冰箱行业引导市场消费，为中国电冰箱行业的领军人物。近年来，美 菱在制冷专业上更是大步向前，和中科院合作推出了领先国际水平的高科技生 物和医用产品一一深冷冰箱，一举奠定了美菱在家电业中技术领先地位。 美菱国际化迅猛发展，国际营销网络已覆盖欧洲、北美、东南亚等全球一 百多个国家及地区。2003年改制民企以来，外销业务量及收入以每年翻一番的 速度增长，已成为公司的一个主要增长点，到2006年美菱冰箱出口量已超百万 台，成为安徽省首家出口超亿美元的家电企业，位居全国冰箱行业出口量前三 名。 第三章我国电冰箱市场现状分析 3(1我国电冰箱工业发展概况 我国电冰箱工业自1984年第一批电冰箱制造厂建立以来，经过二十余年的 发展，艰苦奋斗、蓬勃发展，产品已从单门、小容积、冷藏型电冰箱发展到多 门、大容积、豪华、商用冷藏,冷冻,深冷型等多种系列，我国家电经历了以依 赖进口，到出口为主的变革。通过20余年的发展，国内家电冰箱制造企业已经 非常强大和有实力，同时带动了一大批零配件生产企业，形成了非常完整的产 品系列和生产布局，我国已经名副其实成为世界电冰箱制造大国和强国，独占 霸主地位。 我国电冰箱工业从无到有，从小到大，从弱到强基本经历了四个发展阶段。 我国电冰箱工业发展的周期性波动不仅与经济发展同步和同向，而且与电冰箱 工业的投资成正相关。电冰箱工业发展的每一次跃升，都受到我国宏观经济环 境的影响和投资效应的拉动，都是在经受现实挑战后才赢得发展机遇，产生质 的飞跃，从而登上新的台阶。 第一阶段(1984,1989)„„引进初创时期 1984至1989年，我国先后从意大利、德国、日本引进几十条电冰箱生产线， 建成了中国第一批电冰箱制造厂，仅“阿里斯顿”就出现了九兄弟，随后小冰 箱厂如雨后春笋涌现，江浙一带就出现几十家，最高峰，1988年电冰箱生产企 业上百家，1989年，我国电冰箱产量首次突破t00万台。 第二阶段(1990,1998)一,自主建设时期 经过80年代后期我国电冰箱工业的发展，第一阶段到了顶峰，由于这个时 期发展无序、大小企业盲目上马电冰箱生产线、以及出现通货膨胀，国家开始 宏观调控，到1989年下半年，电冰箱市场出现异常的萧条，许多电冰箱企业开 始停产、关闭。电冰箱行业开始出现适者生存的局面，产品开发能力强、管理 水平高、质量管理好的企业开始显现优势，海尔、容声、美菱、扬子、新飞、 上菱、长岭、中意、澳柯玛开始脱颖而出，出现了电冰箱品牌企业，这些开始 增加产能，纷纷自主设计和扩建生产能力，生产和销售开始向上述优势企业集 中。冰箱行业出现了空前的发展，到1998年，又经过十年时间，我国电冰箱产 量首次突破1000万台，中国已经展现电冰箱制造基地的竞争优势。 第三阶段(1999,2002)一一成熟发展增长时期 到90年末期，德国、日本等发达国家的电冰箱企业，看中了中国电冰箱的 制造优势和广阔的市场前景，纷纷将技术和工厂向中国转移，开始在中国投资， 收购和合资生产电冰箱，国内电冰箱产能开始新一轮膨胀，电冰箱产品市场竞争开始转向技术、服务、品牌战，市场进入的门槛开始抬高，到2002年，我国 电冰箱产量突破1500万台。 第四阶段(2003,至今)„,整合发展时期 到2002年底，国内电冰箱产能布局和竞争态势基本确定，国内的四大家族、 外资的西门子、LG、三星、依莱克斯、民营的星星、奥玛、海力士等各类企业 势均力敌，平稳发展，竞争激烈，行业利润较低，不少企业处于亏损的边缘， 冰箱企业生存环境异常沉闷，似有暴风雨来临的兆头，到2003年，僵局终于打 破，国内电冰箱资源开始整合，格林柯尔系在收购科龙电器后开始收购美菱电 器，一跃为国内冰箱老大，美的收购荣事达电器和华菱电器，到2004年，格林 柯尔危机爆发后，“海信电器”借机吞并了“科龙电器”，2005年“长虹电器” 接手了“美菱电器”，2006年新加坡丰隆公司彻底控股“新飞电器”，“星星”、 “奥玛”、“海力士”等被认为的“杂牌军”迅速崛起，“上菱”、“长岭”、“华意”、 “小鸭”、“澳柯玛”等老品牌彻底消失，国内冰箱行业通过重组、合并、控股 和整合，形成家电集团军割据，各集团重新扩充产能和实施战略布局，国内冰 箱年产能已达2500万台，国际市场纷纷转向中国采购，中国成为世界上廉价的 家电制造基地。 3(2我国电冰箱市场发展现状 将冰箱发展历史翻开到上个世纪80年代，一个家庭购买的冰箱，仅是一个 白色的单开门外壳，大小和5岁的孩子差不多高，小小的冰箱在当时还是非常 贵重的东西，只有少数家庭购买的起，人们格外珍惜。过10年后，出现了不同 颜色的双门冰箱，到了2000年，双门冰箱也显得过时了，和家庭刚装修过的大 房子分外不协调，到如今，豪华、节能、保鲜、多门、大容积、多温区的冰箱 漫漫涌入许多百姓家庭，市场上的冰箱无论从外观还是从价格上来看，都发生 巨大的变化，从一两万元到几百多元各价位都有，而且外观、色彩和功能也越 来越丰富，冰箱的演变历程就是如此的。 2005年以来，三开门冰箱销售情况不错，远远超过了其他种类冰箱的销售， 普通家庭更新换代的选择。相对于普通双门冰箱而言，三开I"q冰箱显得更加高 贵而且富有气质，同时它又不像豪华双开门冰箱那样昂贵，价格一般都在3000 元左右，一般的工薪阶层都能够承受。而自2006年年初起，LG、伊莱克斯、西 门子、海尔等冰箱厂家相继推出了四开门、对开门等多门冰箱。各冰箱厂家纷 纷投注三开门、四开门以上多门冰箱作为普遍百姓看好的冰箱换代产品，三开 门以上冰箱迅速蚕食了传统两门冰箱的市场份额。据相关统计数据，在北京、 上海等大型城市中，三开门以上冰箱的销售已经占据了半壁江山。众厂家纷纷 投注于三开门以上冰箱，并增资扩展。西门子引入了博世品牌，并且在南京经 10济园区投资近一亿美金建设博世一一西门子家电电器园;几乎与此同时，伊莱 克斯也投资建设杭州生产基地。而韩系厂家的代表LG更是一口气将众多新品和 最新专利技术悉数引入中国市场，并增资泰州冰箱工厂，扩大产能。此外，海 信收购科龙之后，其在冰箱市场的竞争实力已经不容小觑。三开门以上冰箱在 功能上大有突破，其实三开门冰箱只是基于外观上的称呼，它之所以比普通双 门冰箱贵，主要是因为它在技术和功能上都有比较大的改进。比如它比普通双 门冰箱多出一个软冷冻区域，具有温度可调控的特性，保存食物时间更长久。 如果只从外观看，也许你会觉得各种电冰箱的差别不大。冰箱时除了“大”、 “新鲜”之外，各品牌电冰箱各显神通，三菱冰箱“以科技带动生活，智能化、 人性化”，采用了变频控制技术，以达到恒温省电的目的，东芝冰箱与其他家 电厂商追求的目标相同，同样讲求环保和功能人性化，特别强调功能方面的先 进性，例如“多层冷流出风口”、“循环脱臭装置”等等。松下冰箱集中在环 保目标上，松下公司是日本国内第一家荣获省电新环保标记的家电厂商。在“新 鲜”这个目标上，“急冻功能”是各大厂商近来的共同追求。三洋冰箱今年的 特点就是强调电冰箱“有纬度”，意即不同的空间有不同的温度，让你可以根 据食物的特点放置在最适当的空间里。国内企业海尔冰箱以“变频”为手段，以 “保鲜”为主诉求，推出全方位集成智能保鲜系统冰箱，西门冰箱子推出0?生 物保鲜冰箱，容声冰箱推出自由温区技术、停电、保鲜、联合国节能明星技术 冰箱，新飞冰箱推出360度+动态循环杀菌F4冰箱，海信冰箱推出代表全球最 高级别的三项矢量控制技术冰箱，美菱冰箱突出零下40度深冷高科技保鲜技术 冰箱和变温保鲜。 从上面的电冰箱市场发展概况看，虽然近几年来国内电冰箱厂商，如海尔、 容声、美菱、新飞，发展迅速，但仍然是跟在日本厂商的脚步后面走。总的来 说，国内的电冰箱行业，目前在技术层次上仍旧与日本相差一段距离。 根据国务院发展研究中心市场所家电课题组对大中城市冰箱消费状况的调 查结果显示:2006年以来，冰箱消费市场规模增幅不大，产品价值提升明显。 海尔、西门子在冰箱市场发展稳定，新飞、美菱的市场份额明显上升，在经历 了2005年整个冰箱行业一连串的重组、整合的大动荡以后，2006年的冰箱市 场正在进行新的分化。品牌稳定发展，数据显示，截止到今年7月，海尔冰箱 以24，3,的销售量占有率高居第一位，这与海尔不断拓宽产品线、加大升级力 度有关，海尔的高中低端三线全面发展，促使其市场占有率第一的位置在最近 几年得到加强。科龙市场份额的下跌，为其它品牌腾出了较大的争夺空间，2006 年以来，新飞和美菱在中低端市场的占有率有较为明显的上升，成了科龙暂时 缺位的最大受益者。今年新飞将投资3亿多元在新乡市开发区征地400亩，首 批新建年产200万台冰箱生产线，使新飞的年产能达到600万台，以满足国内 国际两个市场的需求，打造世界白色家电巨头。海信和美的作为行业新军，也 有不俗表现，在市场上处于稳步上升阶段。被收购品牌表现各异，在2005年闹 得沸沸扬扬的“海科联姻”，曾经被各方人士寄以厚望，但不可否认的是，经 过去年的风波以后，科龙已经失去了商家、消费者等各方面的信任和支持。数 据显示，2005年科龙系(容声,科龙)市场占有率大幅下跌，仅为6,，比巅峰时 期缩水一倍还多。被海信收购以后，科龙其实已经处于附属地位，很难再恢复 到从前的风光。整个2006年的冰箱市场，科龙仿佛已经从市场中淡出了，销量 大幅下滑，市场占有率已经跌出前十。2005年度年报揭示，科龙电器该年度亏 损约36(94亿元，科龙将进入漫长的债务清算阶段，很长时间内很难在市场上 有所作为。而被长虹收购的美菱冰箱，却在2006年的市场上大展拳脚，风生水 起，这是因为长虹之前冰箱结构的缺失，所以美菱得到足够的重视和大力的投 入。美菱将技术创新放在首位，并据此建立了完善的技术创新运行机制。在这 一创新机制的运作下，美菱先后开发出了一系列具有国际先进水平、填补国内 空白的高新技术产品，包括终结者节能系列冰箱和四开门大容积冰箱，带领美 菱产品线向中高端行进，美菱正在建设的美菱高新工业园投资5亿元，建成后 新产能200万台，届时美菱产能达到400万台。外资品牌西门子一枝独秀外资 品牌中，西门子已经取得稳固的市场优势，凭借着其先进的技术和独特的产品 理念，在市场上享有很高的认知度。今年西门子推出全新升级的零度保鲜冰箱， 在技术上处于国内保鲜冰箱的领先位置，得到了市场和消费者的认可，拉动了 其销售份额的上升。在中国，西门子已经成了消费者信赖的高档品牌，产品的 技术含量为其增加了较高的附加价值，产品价格不降反升，为其创造了更多的 利润。但是同样走高端路线的韩资品牌三星、LG却遇到了一定的困难。在中国 市场，消费者对三星品牌的冰箱还没有足够的认知度，在这种情况下，三星坚 持高端战略，主动放弃中低端市场，产品以三开门和对开门为主打，价格也居 高不下。但是和西门子相比，三星的产品缺乏高端所必备的技术优势，只在外 观上有所改进，其核心技术却与高端相去甚远，而三星在消费电子产品的地位 根本不能帮助其在冰箱市场地位的提升。见表3(1。 单门冰箱又称冷藏箱，一般有效容积在45—1 70升之间。单门冰箱的特点是 结构简单、价格便宜、耗电量较小;但单门冰箱的冷冻室容积一般都很小，而 且冷冻室温度只能达到一6摄氏度至一12摄氏度，贮存冻结食品的时间较短。双 门电冰箱大部分都是冷藏冷冻箱，一般有效容积在100—300升之间。其结构一 般是上部是冷冻室，下部是冷藏室。有的双门电冰箱在冷藏室上部增设一个“冰 温室”，其温度保持在一3至0摄氏度之间，既保持了一定的低温，又能得到一 定的湿度，可对食品进行冰温保鲜。双门冰箱的特点是既可冷藏，又能冷冻， 其冷冻室的温度可达一18摄氏度，贮存冻结食品的时间较长。目前的购买倾向 是选择大冷冻室的双门冰箱，可更多的贮存冷冻食品。当然，双门冰箱的耗电 量比同容积的单门冰箱要大一些。双门冰箱是目前市场的主流品种，品牌、型 号很多，容积大小的选择余地较大，价格适中，适合一般家庭选用。三门及多 门冰箱，其容积一般在200—400升以上，多属豪华型冰箱。其结构一般有冷冻 室、冷藏室、果菜室和多功能转换室，有的还设有水温室。三门及多门冰箱的 特点是容积大、功能全，但结构复杂、价格昂贵、耗电量也大。“直冷式”与 “风冷式”是电冰箱的两种冷却方法，直冷式电冰箱，是利用冰箱内空气自然 对流的方式来冷却食品的，易结冰和霜，保持食品水份:风冷式电冰箱，是利 用冰箱内风扇将冷却空气吹送冰箱各个部位，不结冰和霜，又称无霜冰箱，食 品水份流失。 3(4冰箱营销环境分析 美国著名市场营销专家菲利普(科特勒将市场营销环境定义为:“企业的营 销环境是由企业营销管理以及外部的因素和力量形成的。这些因素和力量影响 营销管理者成功的保持和发展同其目标市场顾客交换的能力。”也就是说，市 场营销环境是指与企业有潜在关系的所有外部力量与机构的体系。因此，对电 冰箱营销来说，电冰箱市场营销环境的研究是电冰箱营销活动最基本的课题。 电冰箱市场环境是电冰箱营销活动的先决条件。电冰箱营销管理者的任务 不但在于合理恰当的安排营销各类资源的组合，使其与外部的营销环境相适应， 而且要具有创新性地适应和积极地改变市场环境，适应或引导顾客的需要。这 样才能更大限度的满足消费者的需求，扩大产品的销售，更好地满足顾客的需 要。 电冰箱市场营销环境主要包括宏观环境和微观环境两方面:宏观环境通常 指电冰箱生产销售企业面临的人口、经济、自然、政治法律、技术文化环境; 微观环境通常指电冰箱企业本身、竞争者、供应商、经销商、顾客等。 3(4(1我国电冰箱市场宏观环境分析 近几年来，中国家电行业竞争的激烈程度用“残酷”来形容似乎更为贴切， 尤其是在城市成熟的家电市场环境下，家电的营销成本越来越大，为了能够获 得相对成本优势，在市场竞争中占据优势地位，企业迫切需要认真分析研究宏 观环境和微观环境，寻找新的市场。来实现销量的持续增长。 我国目前电冰箱市场的宏观环境可以从以下五个方面来分析: (1)中国国民经济稳步增长，给电冰箱市场的发展提供了难逢的机会 随着经济不断发展，中国城乡居民收入得到较大幅度增长，人均可支配收 入和消费持续上升。“十五”前4年城镇和农村居民入均收入分别年均增长 9(6,和5(O,，据国家统计局统计数字显示，2005年，城镇居民家庭人均可支配 收入为10536元，比去年同期增长11(7,。农民人均现金收入3267元，扣除价 格因素，同比实际增长11(5,，增速高于同期城镇居民人均可支配收入1(7个 百分点。2006年消费需求仍保持较快增长局面。初步预计，2006年将实现消费 品零售额68308万亿，同比增长13，O,，名义增长高于2005年0(5个百分点， 考虑到2006年物价水平可能会比今年略有提高，因而消费实际增长约为11(7,， 比2005年实际增幅高0(2个百分点。居民消费中，对食品、衣着和家庭设备用 品和服务的消费比重有所下降，而对教育文化娱乐、旅游、医疗保健、交通通 讯、住房的消费比重有所上升。其中，住房比重上升最快，其次是交通通讯消 费、教育文化娱乐服务。人民生活水平的不断提高，无疑给电冰箱市场提供了 良好的发展机会，近几年来，随着居民对住房需求增加和住房条件的改善，电 冰箱等家电需求也正在逐渐增长，使电冰箱电冰箱需求具备了快速增长的宏观 经济基础。 (2)国家全面推动社会主义新农村建设，为冰箱在农村的爆发式增长提供 了广阔的市场 中共中央决定，从今年开始，我国农村改革开始进入综合改革的新阶段， 从今年起在全国农村彻底取消了农业税，推进乡镇机构、农村义务教育和县乡 财政管理体制改革，建立精干高效的农村行政管理体制和运行机制、覆盖城乡 的公共财政制度、政府保障的农村义务教育体制，促进农民减负增收和农村公 益事业发展，全面推动社会主义新农村建设。 取消农业税，给亿万农民带来了看得见的物质利益，推动了农村经济的快 速发展和农村社会的和谐进步。农村的市场潜力无疑是非常巨大的，近几年随 着农村基础设施建设的加强，有力地改善了农村家电消费环境，提高了农村居 民购买家电的积极性;政府出台的一系列关于农村居民增收措施，将推动农村 居民收入的新一轮增长，提高农村居民购买家电产品的实际能力。对家电企业来说，开拓农村市场是企业发展的必然选择，具有长远意义，以‘I，J、城镇商圈” 为中心的农村市场整体经济环境，比将给电冰箱等家电企业带来无限商机。 (3)国家实施“万村干乡市场工程”，敲响了沉睡的农村冰箱市场 目前，我国县以下的零售店铺面积人均不足0(1平方米，相当于上海、北 京等大城市的十分之一。农民购入的消费品，98,以上来自流通方式落后的“夫 妻店”、代销店、流动商贩和集贸市场。由于监管薄弱，大量假冒伪劣消费品 流向农村。有三分之一的农民认为购买生产资料和生活资料不方便。因此，为 解决农村消费市场问题，国家开始开拓农村市场，加快农村流通网络建设，为 农民创造方便、安全、实惠的消费环境。商务部决定从2005年起在全国选择 部分县市开展“万村千乡市场工程”建设试点。到2007年底，“万村千乡市场 工程”将培育出25万家左右“农家店”，覆盖全国70,的乡镇、50,的自然村。 该工程搭建工业品和农产品双向流通的桥梁，市场份额大了，流通成本低 了，经济效益好了。新型营销方式进入农村提升了农家店销售额，原来在城市 商业中常见的买送、折扣、返利、免费试用等促销方式开始在农家店中应用， 必然引爆农村市场消费的巨大潜力和激起农民改善消费环境的迫切愿望，极大 地刺激了农民消费。 (4)企业营销观念已经由原来的产品营销观念转变为现在的社会营销观念 上个世纪80年中叶，冰箱刚出现在中国大地，人们是凭票和批条子才能买 到一台冰箱，真是“皇帝的女儿不愁嫁”，完全是卖方市场，企业的经营主要 是围绕生产的，这就是传统的生产观念，持续近十年，到1995年，随着市场经 济的不断发展和成熟，流通领域和市场环境的不断变革，中国加入WTO的实现， 消费者对产品性能和质量提出了越来越高的要求，而且产品同质化水平也越来 越高，在这样的情况下，各企业必须开始重视运用市场营销手段，对各种竞争 要素进行组合，我国的电冰箱工业就此从单纯的生产经营走向市场营销。 1996年，美菱率先推出保鲜冰箱，1997年新飞推出无氟冰箱，海尔主打服 务营销等等，每一次都对冰箱市场起到震撼作用。各电冰箱生产企业迅速树立 起社会营销的观念，致力不断推出新的产品策略，在产品价格、服务、增值、 概念、企业形象等方面大做文章，优化供应链管理，加强客户关系沟通，同时 加大品牌策略推广，不断引导市场消费，冰箱市场进入了完全竞争和充分市场 营销时代。 (5)新增人口、新增家庭和人们生活环境质量的提高，为冰箱的持续发展 和改进提供了有力的保障 我国每年有新增人口900万人左右，大约每年增加650亿元购买力;我国 处于城市化加速期，2000--5000万人口转型每年可增加购买力约860,2l 50亿 元。人口的增长和转型，新婚家庭的增多，冰箱作为家庭必需品，拥有了新的 增长空间，确保了冰箱市场每年稳定的增长。生活环境质量提高的要求，促进了冰箱的需求，一方面，近几年，我国城 镇住房向大户型转化，又经过前几年的房地产热潮，城镇住宅的常见面积普遍 从60一80平方米向100—140平方米升级，中国实际需求扩大和住房面积扩大推 动家庭冰箱更新与升级，另一方面，我国冰箱市场进入二次更新时期，冰箱于 10年前就在我国城镇完成了普及，目前大部分城镇家庭的冰箱都已老旧，存在 普遍的更新需求，尤其是大容量冰箱的升级需求十分强烈，冰箱的产品结构正 在升级，多门和双开门冰箱的销量正高速攀升，促成较大的市场需求，扩大了 冰箱市场的整体容量。 3(4(2我国电冰箱市场微观环境分析 我国电冰箱市场是相当成熟和有世界竞争力，电冰箱企业的实力也是越来 越强，电冰箱市场微观环境分析，可以从以下几个方面进行。 (1)电冰箱的城市和农村市场需求分析 因冰箱进入城市家庭已有二十多年，城市消费者对冰箱的需求主要是新增 家庭及产品换代，因为房地业的发展，居民生活水平的提高，城市消费者对冰 箱的需求也有所升级，具体表现:容积的增大，如主要需求由180一200升提高 到180—230升，功能的进步，如接受多温区冰箱的概念，单价的提高，如2500 元以上价格的冰箱接受度提高。规格的提升，如三门，对开门冰箱受到高消费 人群的喜爱。 因国家政策的调控，农民收入的提高，农村市场已于2004年快速启动。 根据目前农民的平均收入状况，农村市场对冰箱的需求仍集中在低端产品，具 体表现:容积需求以180升以下为主流，功能要求简单，性能可靠，平均单价 以1500元以下价格的冰箱为主。见附表3(2 冰箱消费趋势在很大程度上仍受到厂家的主导，对于宏观环境的影响及各 家电品牌的大量宣传，节能和保鲜成为冰箱行业最基本的功能卖点，节能和保 鲜技术不断发展。纳米抗菌是部分厂家主推的卖点之一，但由于媒介对“纳米” 材料的一些负面报道，同时由于“纳米”材料的“不可见”，消费者对其多报 以怀疑的态度，不愿单独为“纳米”买单。电脑控温冰箱已被较多消费者所接 受。由于海尔、海信等品牌的大力宣传，变频概念也在大、中城市被消费者认 可为高端技术。变频冰箱在大中城市销量上升较快。由于生活水平的提高，对 于冰箱只是“制冷贮藏”的功能不再满足，多温区冰箱由于在终端的大力推广 已被消费者广泛接受。由于房地产业的迅速发展，冰箱主销容积有增大的趋势， 大容积冰箱、三开门冰箱、对开门大冰箱销量迅速上升。据中怡康的统计数据 显示，与去年同期相比，2006年上半年双开门冰箱的市场零售量增长了 132(24,，高端市场需求日趋扩大。赛诺市场研究公司的监测数据显示，220—240 升冰箱的零售量同比增长了9(6,，240升以上冰箱的零售量同比增长了6(3,， 而200—220升冰箱的零售量同比增长却为一11(8,。以上数据说明高端产品正在 改变冰箱的整体产品结构。 (3)电冰箱生产能力及产区布局分析 2004年以后全国冰箱产量迅速上升，其中产品出口上升较快。2004年全 国冰箱产量3033万台，比2003年的2242万台增长了35(28,，2005年冰箱产 量3321万台，比2004年增长了10,。 我国目前形成了珠三角、长三角和环渤海经济圈三个家电制造集群，这三 个产业集群会聚了大量的制造加工企业和零配件配套企业，形成了强大的产业 集群优势。而广东、安徽、江苏、浙江、山东等省成为冰箱制造大省。新一轮 的兼并、重组将导致冰箱市场格局重新调整。2005年最为明显的是海信收购科 龙，新加坡丰隆控股新飞、美的收购荣事达、华凌，长虹控股美菱。进入2006 年，合肥闪电般变成全国冰箱和家电的主要生产地，格力电器落户合肥经济技 术开发区，新增家电产能200万台，长虹电器家电工业园也选定合肥，新生派 欧力冰箱100万台在合肥投产、晶虹冰箱60万台在合肥开工，合肥拥有五家六 个牌子的冰箱厂，冰箱产能达到800万台，占到全国四分之一。 (4)电冰箱销售渠道分析 家电连锁迅速扩张，国美、苏宁的门店已经向二、三级市场全面渗透，渠 道变革加速，零售比例加大，分销成本上升:同时由于家电连锁经营成本高， 拼命掠夺上游资源，与上游厂家的矛盾日益加深;传统零售渠道进一步萎缩， 在中等及小型城市仍然占据较高的市场份额;由于国内零售业的放开，国外大 型综合性连锁在国内开店速度加快，同时象百思买这样的国外家电连锁开始进 入中国市场。 (5)电冰箱行业状况分析 19冰箱行业的主要特点是形成了大批量专业化生产、技术较密集、产业集中 度高、产品更新换代快。总体来说，2004年以后，我国冰箱业处于复苏阶段。 作为最早进入城市家庭的家用电器，中国冰箱行业在经历了多年来的稳步、持 续发展后，终于在2005年迎来了由资本运作主导下的行业大变革。传统的四大 家族已经不复存在，以西门子、东芝、LG、三星、伊莱克斯为代表的外资企业 通过积极的资本运作，在国内众多企业纷纷上演“国退民进”大戏之际，实现了 资本对中国冰箱行业的二次重组，可以预见，随着国外资本的全面介入，在外 资企业掌握了中国冰箱业的部分话语权之后，中国冰箱业将首次面临国内品牌 与国外品牌的正面竞争。2006年，国内冰箱企业为了增强市场竞争力，拼杀 国外品牌，紧急行动起来，TCL集团与日本东芝宣布在冰洗领域深度合作，并 在广东南海成立了合资公司，快速切入冰洗市场;与此同时，格林柯尔制冷王 国的分崩离析，海信接手科龙，深入冰箱领域;另外，四川长虹一举收购美菱 电器，开始进军冰箱、冷柜业务，成为白电行业新的追逐者。一系列的变化， 一度并称中国冰箱业“四大家族”的海尔、新飞、科龙、美菱的座次发生巨大 调整。至此，本土与外资企业之间的较量以及国内冰箱家电集团之间搏斗，将 为未来几年市场争夺的焦点。 (5美菱冰箱竞争性分析 根据波特的观点，电冰箱行业的竞争态势绝不是一种巧合，而是由电冰箱 行业的根本经济结构决定的，并完全超出了现有电冰箱生产企业竞争者的范围。 这就是说，一个行业的竞争状态不只取决于现有竞争者的竞争而且还取决于多 种其它力量共同作用的结果。对家用电冰箱行业来说，这五种力量是:生产压 缩机、蒸发器制冷管道件、塑料内饰件、钢板、化工材料、控制系统等的供应 商;大批现有的电冰箱生产企业;准备进入电冰箱生产的潜在竞争者;能够代 替电冰箱的其它保鲜和制冷工具生产者;以及电冰箱的经销商、代理商和最终 消费者。这五种力量的状态和集体强度，决定了电冰箱行业的竞争态势，并因 此确定了该行业潜在的利润水平。 企业制定营销战略的关键在于通过各种竞争势力的表象，深究并分析每种 竞争力量的来源。对处于任何一个行业的企业来讲，其竞争的战略目标都是要 在该行业内确立自己的地位，使自己得到最佳的战略位置，以抵抗各种竞争力 量或能够影响这些力量，使其对本企业有利。 (1)潜在入侵者的威胁，新进入者出于会带来新的生产能力，并获得一定 市场份额和行业利润的愿望，因而是行业的重要竞争力量，会对本行业构成很大 的威胁，入侵者的威胁取决于进入壁垒的高低。电冰箱生产企业的竞争已经深 入到规模竞争阶段，一般来说年产lOO万台是规模经济的监界点，中国市场上 的四大巨头电冰箱企业要称雄国际市场，还需要进一步扩大企业的产能。以期 降低企业制造成本，使产品更具有竞争力。 (2)现有行业内各竞争者之间的抗衡，行业内现有的企业之间是存在竞争 的，不同行业出于其行业结构和所处发展阶段的不同，竞争激烈程度也不同， 企业之间的抗衡采取的往往是诸如价格竞争、产品竞争、广告战，产品介绍以 及增加客户服务项目等战术。业内现有企业问竞争之所以会发生是因为一个或 更多的竞争者感到了压力或看到了改善其地位的机会。 (3)来自替代品的压力，电冰箱作为一种成熟的产品，替代品的竞争压力 不是来自一种全新的电冰箱，而是由于科技的发展迅速，电冰箱的安全性能， 耐用性，配置、电子技术的应用程度都会发生迅猛的变化，这些变化都会对现 有的电冰箱形成替代的压力。替代品的出现往往使本行业产品的价格上限只能 处于较低的水平，从而限制了本行业的潜在收益。 (4)购买者和供应者的讨价还价能力。决定一个购买者或供应者讨价还价 能力的主要表现在行业的集中度、交易量的大小、产品差异程序、转换供货单 位费用的大小、纵向一体化威胁的可信度和信息的充分程度这六个方面。 从冰箱业内现状来看，对于美菱冰箱来说，主要竞争对手为，同属于冰箱 第一集团军的内资品牌有海尔、容声、新飞，外资品牌有西门子、三星、LG， 第二集团军的海信、伊莱克斯、美的、荣事达、华菱，三线品牌的小天鹅、松下、TCL、星星、康佳、华日、博世、夏普、齐洛瓦、澳柯玛、东芝等。从2006 年前三季度看，美菱冰箱在国内冰箱市场份额排名第四，销售冰箱190万台， 同比增长40(41,，其中内销增长50(3,。品牌之间相比，目前，海尔一直是冰 箱行业的龙头企业，美菱无力与海尔、西门子攀比，基本上与容声、新飞不相 上下，三星、LG、海信攻势猛烈，紧追其后，稍有不慎，就可能落后，美的收 购荣事大和华菱后，合并产能接近美菱，同在合肥，成为未来最强的竞争对手， 其他三线品牌借助价格的优势，迅速抢占了三、四级市场，打压一、二线品牌 的增长空间。目前奥玛、欧力、海力士等民营企业的冰箱品牌开始萌芽，首先 通过OEM形式、靠出口生存下来，逐步壮大，具有极强的市场营销灵活性，构 成威胁。消费者变的非常挑剔，据调查研究，在未来3年有冰箱购买意向的消 费者中，有92(3,的人表示未来将购买节能冰箱。未来几年有80,的消费者愿 意购买以节能和保鲜为主流发展趋势的冰箱产品，为转移消费者视线，向节能 和保鲜的倾斜是冰箱进入山穷水尽之际的一个选择，在技术不能实现飞跃、生 产线难以更新的情况下，只有迎头赶上以保鲜为主题的高端市场，形成有力的 品牌优势才能提高竞争力。同时，由于商品经济的牛市，上有原材料的涨势汹 汹，下有家电连锁渠道的强势话语权，外有欧盟两指令全面实施在即，内有产 能过剩问题，受困于低端产品的价格战和低利润的现实，洋品牌慢慢侵蚀冰箱 业蛋糕，作为我国最成熟行业的电冰箱行业也会遭遇最艰难的困境。未来冰箱 行业的出路只有转战高端市场，启动三、四级市场。 第四章美菱冰箱市场营销现状及存在的问题分析 4(1美菱冰箱产品简介 美菱冰箱产品现有八大系列，上百个品种，主要说明如下: (1)TOP鲜++系列:包括雅典娜系列、三门变温系列、双门变温系列; (2)TOP鲜+系列:包括银光系列、篮梦系列; (3)终结者系列:包括终结者l代、终结者2代、幻彩终结者; (4)鲜能系列:包括节能之星系列、节能先锋系列; (5)鲜风系列:包括智慧风系列、数码风系列、魅力风系列; (5)鲜贝系列:包括小单门系列、小双门系列; (7)冷柜系列 (8)深冷系列 美菱在产品开发中，不断引领冰箱行业的技术进步，率先推出大冷冻室冰 箱，适时开发保鲜冰箱、超级节能冰箱、纳米材料冰箱，“终结者”冰箱。近年 来，美菱在制冷专业上更是大步向前，与中科院合作推出了领先国际水平的高 科技产品“深冷冰箱”。今年，美菱对开门冰箱凭借高档性和实用性成为冰箱市 场消费新宠，在此情况下，美菱“雅典娜”双对开门冰箱因势而生，专为中国消 费者量身定制，定位高端消费者，性能和产品工艺进行了充分的完善，外观全 面豪华升级，四门电镀镜面玻璃外观、触摸屏设计(增加屏保功能)、智能独立 多温区、最新纳米技术立体杀菌，同时装备“果蔬SPA”，实现VC控湿保鲜， 达到持久新鲜营养，兼有旋转式制冰功能。据专家介绍:与目前市场上的普通 对开门冰箱相比，美菱“雅典娜”采用独特的四门差异化方式，具备豪华型对开 门的外观材质和高科技术，功能卖点多，性价比较高，容易为中国消费者接受， 上市后具备较强的市场竞争力。 4(2美菱冰箱SWOT分析 $WOT分析是指导企业系统地考虑其内部条件与外部环境，并确定企业可行 性的一个逻辑或理论框架。其中，S表示企业优势(strength)，w表示企 业弱点(weakness)，0表示环境机会(opportuniti es)，T表示环境威胁 (threatS)。因此，SWOT分析就是帮助企业综合考虑企业优势、劣势、机会 和威胁的工具，以便确认企业内部条件与外部环境相适应的状态。另外，它也 是环境分析结果的一个总结。经过这样的总结，环境分析不再是一堆杂乱无章 的事实与数据，而是一定程度上可以降低营销决策不确定性的信息。旧1企业营销战略的质量取决于它使企业的优势和劣势适应环境机会与环境威 胁的程度。因此，SWOT分析有助于营销决策者提高营销决策的质量。 4(2(1美菱电器优势(strength)与劣势(weakness)分析 当今消费者选择冰箱的考虑是:首先是名牌，其次是性价比。下面重点从 冰箱品牌、产品策略和综合竞争力等方面，分析研究一下美菱电器的优势和劣 势情况: (1)品牌影响力方面比较 美菱的自身优势:传统名牌，有一定知名度;一直专注冰箱;“保鲜冰箱” 深入人心;20年以上的制造历史;对于了解美菱的人来看，美菱代表着冰箱以 及亲切、实用的形象。美菱的劣势:一方面品牌拉力有限，品牌力较弱，且有 老化迹象，规模不大、市场发展不平衡，产品精细化程度不高，对于不太了解 的人，美菱好象是冰箱，不了解，不太清楚。 而与美菱相竞争的其他品牌的优势等情况是: 海尔，品牌印象:科技的、人性化的、中国冰箱领导品牌，冰箱行业的领 导者，销量第一。 西门子，品牌印象:精致、科技，高尚，中国最好的冰箱。 新飞，品牌印象:在消费者心目中属于国产冰箱品牌中的一线品牌，在北 方区域的品牌影响力远高于南方。 容声，品牌印象:品牌地位逐步降低，目前在消费者心中属于中档品牌， 其品牌影响力在南方优予北方。 海信，品牌印象:冰箱新军，变频冰箱技术，较强的执行力。 伊莱克斯，品牌印象:品牌形象逐渐清晰，但品牌地位需进一步加强巩固。 荣事达、小天额、TCL等，二品牌印象，价格低廉。 LG、三星，品牌印象:在消费者心日中同属二线合资品牌，进口品牌的 号召力和优美的外观设计。 (2)产品竞争力方面比较 各品牌冰箱产品的竞争力主要从高端、中端、低端三方面比较: 高端产品方面，主要为对开门及三门冰箱、双门冰箱，单价3000元以上， 西门子、伊莱克斯、三星、LG、海尔、海信、新飞在该档次均有产品，在2006 年较为抢眼的是三星、LG，海尔对产品策略进行调整，三门冰箱、对开门冰箱 出样迅速增加，销量逐渐上升。美菱高端产品销售相对较差，导购员销售该档 产品底气不足，一方面高端产品因终端场地有限，生产较少出样不足。目前有 一定销量的有BCD一266SN、BCD一218ZE918ZE9，而四开门460WE9因为与其它品 牌同档产品的差异性也具有一定的产品竞争力。该档产品对应的是高端消费人 24群，这些消费者对产品价格不敏感，但对功能，性能，做工要求较高。目前最 突出的问题是公司该类产品做工与竞争对手相比较差，急需改进。同时积极改 善终端形象，加快产品出样。 中端产品方面，根据美菱的品牌定位，中端产品应该是具有较强产品竞争 力的。目前的中端产品主要以节能和保鲜为主要卖点，包括终结者的玻璃门系 列，6K系列，鲜能的0(48度的8B系列，这些产品支撑了美菱的中高端的销量， 表现较好，尤其是6K系列，性价比出色，2005年全年月发货139385台，占总 量的11(1,。节能是目前冰箱市场国产品牌主推的卖点，如海尔、新飞、容声、 海信、小天鹅等。节能和保鲜也是普通消费者最容易接受的卖点。中端产品中 普通电控冰箱也是美菱目前具有一定优势的产品，如7AK、0ZE2，在没有宣传 和推广的情况下，2005年全年发货114689台，占总量的9(2,。目前节能产品 仍是中端的主要力量，同时节能与美菱品牌较为符合，便于市场推广，导购员 对销售节能产品也很有信心。 低端产品方面，美菱低端产品在零售与批发市场优势不明显，主要是受到 价格因素的影响。零售与批发市场中的低端产品一般被二流品牌占据了较大的 份额。因为海尔、三星、LG的策略调整，及新飞与美菱的价格调整，低端产品 的份额被海信、荣事达、美的、小天鹅等品牌抢占，这些品牌相比较主要是低 价取胜。美菱低端表现较好的产品为9ZM2，9ZM2SP，2D系列。这些产品性价比 一般，不突出，市场表现也不太突出。尤其目前农村市场已经启动，美菱在批 发市场缺乏明星产品，2D己逐渐老化，需要同类价格性价比更突出的产品来替 代。 (3)综合竞争力方面的优势和劣势比较 美菱冰箱在人们心目中地位，始终是市场消费的引领者，20多年来每次都 能积极抓住市场时机，及时调整市场战略，在研究新技术、推出新产品的同时， 敏锐地把握住了冰箱行业的市场走向，2006年在冰箱竞争白热化状况下，从节 能卖点及时转向节能加保鲜，独特的保鲜理念和技术优势使其2006年保持了国 内市场40,以上的增长。美菱冰箱以“变温系列”作为中高端主推产品，以“变温 保鲜”为主诉求点，以“大包围结合点突围”的策略包装和传播产品，即实施技术 方面除了具有多温区(冷藏、冷冻、零度、软冷冻)技术以外，更为突出的是: 可实现27个档位的宽幅变温，附加VC保鲜+控湿技术、纳米光催化杀菌功能。 产品的主要卖点是:变温幅度宽、温区多、控温速度快、准(即实现Tolerant (宽的)(Odd(多的)(Prompt(快的)功能，强力推出“美菱TO P变温领鲜动 力”冰箱。 虽然美菱冰箱具有强大的竞争优势，但是同业其他冰箱品牌也不弱示。多 温区冰箱已经高度同质化:西门予有零度生物保鲜系列、海尔有VC鲜动力、新 飞有F4冰箱、海信有矢量变频银贵人，毫不逊色。通过调研，可以得出其他品牌的市场表现也不容小视: 海尔，核心竞争力:对市场的快速反应，较强的概念提炼、包装及传播能 力;产品策略:借原材料涨价之机大力调整产品结构，增加三门冰箱对开门冰 箱的出样比例，回归高端，收缩特价机;产品优势:品牌知名度高，对高档冰 箱、大容积冰箱的销售形成有力的拉动;新产品分阶段上市，节奏把握较好， 新产品在外观上有所突破;品牌炒作热点围绕08年奥运，借国人对此提材的关 注提升品牌美誉度。产品劣势:技术水平一般，在节能产品上毫无长进，卖点 无新意，依然是宇航材料，变频技术。主要亮点:以“变频”为手段，以“保鲜” 为主诉求，产品有海尔鲜+变频冰箱、三门冰箱彩晶系列，宣传:变频Vc鲜动 力、全方位集成智能保鲜系统、全温区10((18?随心鲜。 新飞，核心竞争力:节能技术、快速产品模仿和市场应变能力、批发渠道 能力很强:销售呈上升势头，平均单价提升较快;产品策略:高中低全面定位。 主攻中端产品;整个产品结构上移;产品优势:节能，目前超级节能的产品数 量最多;产品劣势:因为新加坡方成最大的股东，对利润的要求使其价格不再 占有优势，原低端产品将逐渐失去其原先的优势。主要亮点:抗菌+节能，产 品有新飞“双冠王”冰箱，宣传A++节能361度杀菌+动态循环杀菌、F4冰箱进 入“按需分配”4个鲜代化、4温区(冷藏，冷冻、0度、软冷冻)。 容声，核心竞争力:自由温区技术和节能技术、规模优势、批发渠道的自 身能力和销售队伍对批发渠道的控制能力在冰箱行业最强;销售概况:因受格 林柯尔的影响，销售受到影响，海信进入后，开始恢复销售;产品策略:高中 低全面定位;中高端阵容全面扩大，多温区功能升级，节能产品系列化;产品 优势:技术全面，产品线丰富:产品劣势:高档机型的销量小;品牌拉力在继 续下降。主要亮点，以“节能”为手段，以“保鲜”为主诉求，产品有容声“全明星” 冰箱，宣传集自由温区、停电保鲜、联合国节能明星于一体。 海信，核心竞争力:变频冰箱技术，较强的执行力;销售概况:冰箱市场 最抢眼的明星，上升较快。产品策略:高中低相结合，低端开发市场，高端保 护品牌形象。产品优势:高端借势宣传变频，低端价格优势。产品劣势:低端 销售比例较大，影响利润;难以长期维持。主要亮点:以“矢量变频”为手段， 以“全能”为主诉求，产品有矢量变频银贵人，宣传从节能到全能就是海信矢量 变频、代表全球最高级别的三项矢量控制技术。 西门子，核心竞争力:顶尖的工艺质量和完美的产品细节;销售概况:销 售保持较猛的势头:平均单价在主销品牌中提高的最少;产品策略:在保持高 端的领先优势的情况下，产品定位略向下移;产品优势:工艺质量和产品档次 代表了目前国内冰箱最好水平，成为高档冰箱的首选品牌;外观与技术今年与 去年相比没有什么创新和突破，继续以宽代冰箱的外观为主，零度保鲜技术为 主卖点;在其它品牌抵制不了原材料价格上涨纷纷提价的情况下基本保持原有的价格水平;产品劣势:新产品推出慢，两年一次，节能技术一般，外观逐渐 老化。主要亮点:以“0度生物保鲜”为主诉求点，宣传0?不结冰，保鲜更长久、 0?生物保鲜技术、LCD汉字显示液晶屏、智能控温、精确入微、 伊莱克斯，核心竞争力:精美的工艺质量和外观设计创新;产品策略:产 品定位高中端，并向两极扩展;市场表现:总体表现一般。目前零售销量已落 于海信之后;产品优势:产品工艺质量精美。外观具备优势。国际著名家电品 牌的品牌拉力对其中高档产品起到直接的推动作用:产品劣势:论国际品牌的 号召力低于西门子，高端产品无论就产品还是传播并不具备领先优势，论品牌 知名度比不上海尔，自身又是国际著名家电品牌，地位尴尬，目前定位中档。 LG,三星，核心竞争力:进口品牌的号召力和优美的外观设计;产品策略: 回归中高端;市场表现:牺牲销量保质量，其中两个品牌的对开门大冰箱均表 现很好:产品优势:产品工艺质量好，外观具备优势。产品劣势:产品策略的 调整以牺牲销量为代价，目前已没有低端产品;渠道无法向下扩展。主要亮点: 抗菌+健康，产品有三星银离子冰箱，宣传银离子动态抗菌系统 荣事达，核心竞争力:低价，产品工艺较好;产品策略:高中低端产品兼 顾;市场表现:被美的收购后因为与美的的产品定位不明，市场较为混乱，局 部区域销售较好;产品优势:中低端产品线完善并且肯有低价优势。产品劣势: 品牌形象差，与美的的定位不明确影响其发展。 小天鹅等三线品牌，核心竞争力:低价，产品策略:低端产品抢占市场份 额，中端节能冰箱让品牌向上扩展;市场表现:依据低价抢占其它品牌价格上 调及容声出问题腾出的空间，销量上升较快，但随着市场的平稳，销量目前达 到较平稳的状态;产品优势:模仿力较强，中低端产品线已逐渐完善;价格优 势。产品劣势:品牌形象差，高端产品无法销售。 4(2(2美菱电器机会(opportunities)和威胁(threats)分析 目前的中国冰箱市场形势是，原材料涨价、家电企业进一步的价格大战、 营销渠道大战、家电企业并购重组之风愈演愈烈、外资家电企业和国外产品的 加快进入、民营冰箱企业的潜入，原本平稳的冰箱市场开始动荡和难以驾驭， 变革的市场充满着机会，同时也存在巨大的威胁。 从整体上看，冰箱市场供大于求，竞争趋于白热化，价格仍是导致冰箱市 场不稳定的最大因素。尽管冰箱前十大品牌控制着绝大部分市场，但部分二线 品牌想扩大市场份额，往往用低价策略来扰乱市场;另外，十大品牌，在市场 的重压下，也在暗中较劲，其中180升的冰箱几大品牌降价，最低每升价格不 到7元，这些都是可能导致冰箱价格战的不确定因素。 部分外资品牌，以西门子、三星、LG为代表，近两年强劲崛起，并威胁到国产品牌的优势地位，打破了国产品牌一统天下的地位，由此，冰箱市场发生 了深刻地变化。外资品牌快速增长势头还会在今后几年持续下去，这样必然对 一直处于绝对优势地位的民族品牌产生强烈的冲击，而民族品牌必然想要稳固 自己的市场地位，两者激烈交锋将不可避免。 冰箱行业对比彩电、空调来说，技术含量相对较低，冰箱企业之间的竞争 更多地体现在成本上，但随着几大品牌的规模已经形成，成本优势相差无几， 因此冰箱行业技术升级之战不可避免，节能技术、保鲜技术、数字化技术等等 技术革新将引发新的竞争。 从市场需求情况看，冰箱消费的档次将逐步拉开，一些整体品质卓越的高 品位冰箱，技术含量高的精品冰箱因具有绝对的换代优势而受到欢迎。 地区性品牌借助地缘优势在当地拥有相当的市场占有率。苏州三星、广州 华凌、上海夏普等品牌为典型代表;因为其自身资源、经营管理、销售网络等 原因，在当地拥有相当的市场占有率，形成了一定的区域壁垒。 由于农村普及速度加快，一些低价位冰箱的需求重心由城镇居民家庭向城 郊农村地区延伸，需求总量呈稳步上升之势，星星、康佳、TCL等三线品牌借 机成长。 近两年，一方面家电业的利润空间越来越小，另一方面单一产品存在较大 经营风险。出现了国产冰箱集团军之间以及同世界名牌企业的抗争:海尔集团、 海信集团(含海信、容声、科龙)、长虹集团(含美菱)、美的集团(含美的、 荣事达、华菱)形成集团作战方阵，西门子、三星、LG等，凭借世界名牌优势 形成外资军团。 技术竞争必将升级，随着冰箱业第二轮高速发展期的来临，国内冰箱市场 的格局将面临重新洗牌，新老两大阵营之间的对抗将围绕如何赢得冰箱换代市 场以及三四级农村市场来进行。 冰箱企业的营销管理能力将接受严峻考验:西门子、三星、LG等外资品牌， 营销管理、系统运作，市场控制力强、市场策划一流、手法稳健，中国名 牌冰箱企业将如何应对，如何强化自我的营销能力，将成为对中国企业的最大 考验。 在以上严峻的形势下，分析一下美菱的生存环境。虽然美菱冰箱名列国内 市场第四，但其消费群体，却令人堪忧。根据“消费能力的指标体系”的调研 得出的结论(图4(1):美菱的现有消费群体属于第四阶层，即有一定知识的 工薪层。该系统是新生代市场监测机构和英国市场研究局(BMRB)合作开发 了衡量CMMS受访者消费能力的指标体系一社会阶层指数(SES)，其将CMMS 中的70000名受访者划分为四个消费阶层，第一阶层的消费能力最高，第四阶 层的消费能力最低。”大学或以上”指CMMS受访者家庭中收入最高者的受教育 程度。 该定位分析，虽然说明美菱的生存环境恶劣，面对众多竞争对手的威胁， 但同时也说明存在巨大的发展机会。 冰箱技术的发展现状是，冰箱企业到了大打产品策略战的时候，行业产品 策略传播诉求归纳起来为:节能:已是冰箱的基本功能，传播空间有限;纳米: 发展中技术，目前消费者难以认知;变频:产品线不丰富，品牌价格支撑力不 足:静音:已是冰箱的基本功能，传播空间有限;环保:也是冰箱的基本功能， 传播空间有限;健康:诉求点宽泛，难以让消费者信服;深冻保鲜:产品线目 前不丰富(雪藏) 美菱可以通过研究以上各冰箱企业的产品策略，提炼、借力于西门子与海 尔、科龙、新飞发展自己特色的产品策略，提高产品档次，提升品牌形象。针 对现阶段的市场状况，推出“变温保鲜”冰箱，其技术成熟、产品线丰富、具 备上量条件:变温涵盖:科龙的多温区、西门子的零度生物保鲜、海尔的软冷 冻一刀切。附加技术:“Vc保鲜+控湿技术”一借力并打压海尔Vc鲜动力，“纳 米光催化杀菌”一打压新飞361度杀菌和三星银离子杀菌。 美菱的机会在于:努力将美菱消费群体从“有一定知识的工薪族”，提升 为“有知识的中高收入人群”，达到这一步，美菱就会成为世界一流的冰箱企 业(如图4(2)。 在加速重新洗牌的同时，白电厂家的价格战、概念战也愈演愈烈，故虽有 原材料涨价等因素，但更大可能的仍然是降价大战。产品结构调整，恢复理性 的市场投入，渠道变革后重整，降低渠道的费用和防范经营风险的是冰箱企业 不可忽视的主题。 4(3美菱冰箱营销中存在的问题分析 通过调研、分析和剖析美菱，可以看出，美菱冰箱营销管理还是存在一些 问题，但主要是销售增长下问题。 2006年美菱冰箱在全国各地市场均有较大程度增长，但在不同区域，美菱 销售表现存在着很大的差异性。美菱取得销售增长的主要原因有:成功地推出 了新产品“变温保鲜”冰箱，大大提升了美菱的产品形象，赢得了市场的欢迎; 重组后的美菱，焕发新机，推出了许多好的改革措施，使美菱的销售人员得到 一定鼓舞，凝聚力得到加强;在推动营销向规范化管理方面也做出了许多努力， 使市场推广有了一定的起色。 虽然美菱在全国市场总体情况较好，但区域销售存在不平衡情况，在一些 区域还比较薄弱，在组织建设、品牌形象、渠道管理、营销管理等方面还存在 着诸多问题。 从市场中看，美菱营销工作存在以下主要问题: 品牌定位仍不够明晰，且品牌有所老化。一个系统的品牌定位包括企业定 位、产品定位、消费者定位、竞争定位，在其中的企业定位、产品定位上，美 菱显得比较模糊，缺乏清晰度。近几年由于对品牌的培育和建设重视程度不够， 美菱传播与推广比较零散，缺乏统一规划的问题，美菱品牌已经有所老化，这 在某种程度上制约了美菱的进一步发展壮大。 在产品方面，美菱产品研发取得了相当成就，特别是“纳米材料冰箱”、 “节能王冰箱”、“变温保鲜冰箱”等产品的推出为销售量的大幅增长立下了 汗马功劳，但是同时也有一些品种显得过时，部分产品研发没有真正体现以“消 费者为中心”的理念，仍没有完全脱离原有模式。 销售网络建设在个别地区不尽合理，直接削弱了美菱对各级批发商、零售 商的管理和控制。尽管只是个别地区的情况，但仍会对市场产生不良的影响。 在市场推广方面，销售管理、服务、广告、公关、促销活动亟需规划和整 合，较多松散的、零碎的营销安排，已严重影响推广效果，对营销活动需要进 一步规范和严谨化。一个成功的品牌推广往往取决于一个准确的市场定位和推 广策略，定位是决定品牌推广的传播对象，策略则是企业整个推广的战术运用。 在销售管理上亦存在一些急需改进之处，合理的政策应是既要对网络成员 产生对美菱有利行为的吸引力，又不能因此给市场带来不必要的干扰，在这方 面把握上仍需加强规范。同时一些业务工作流程繁琐，导致市场工作效率降低。 为了全面而深刻地发现进而解决问题，扫清发展前途的障碍，变革中的美菱展 开深入的企业内部访谈，取得了明显的成效。 通过访谈他们发现，营销管理部在不断向前发展的同时，也出现了与整个 企业战略发展不协调的因素，集中体现在组织架构、内部、人力资源 管理、销售管理、品牌的整体策划能力等方面。 公司管理机制在不少地方比较“教条”，公司对各部门的控制力很强，这 使管理人员的凝聚力得到了增强。 公司的组织架构限制了企业创造更大的利润。公司的组织架构仍是沿袭下 来的传统模式呈金字塔型，顶端是高层管理人员，中间是中层管理人员和市场 一线人员，最底层才是顾客，企业所推行的营销是站在企业自身的立场，来考 虑消费者的需要。 组织架构是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度，随着市场经 济的进一步发展，营销型企业的组织架构，越来越引起人们的高度重视。美菱 营销管理部作为美菱电器的一个营销中心和企业的先锋部队，它必定要面对残 酷的市场竞争，来为整个美菱电器效力，既然是市场的先锋，它的组织构架决 定了它必须是以市场为导向，包括一切的营销活动，都将以顾客为中心开展工 作。 品牌是企业总体战略的核心，而品牌战略的整体规划将使企业的核心竞争 力得到很大的提高。美菱注重产品技术创新，但对品牌的战略意识还需加强， 美菱品牌需要进一步创新和活化，赋予崭新的品牌活力。美菱的品牌形象设计 是历史的产物，它的视觉设计反映了当时的市场情况和人们的思维习惯，在消费者心目中已经形成了一个老的品牌概念。同时在品牌的立体构成上缺乏更深 层面的规划，整合品牌的知名度、美誉度和忠诚度非常必要。 美菱在业务管理中淡化了营销管理。对经销商的利益确实看得很重，对经 销商和零售商的营销管理有所弱化，对经销商缺乏必要的培养和意识灌输。 人力资源问题方面，企业中本地人才过多，缺乏全国性的人才，不利于企 业的高速发展，同时对员工的培训需要系统化，考核及激励制度需要改革。 4(3(1美菱冰箱营销渠道现状及问题分析 (1)目前渠道存在的问题 ?共性问题 三、四级市场仍存在大量盲点，一方面存在大量空白的三、四级市场，另 一方面在市场容量较大的三、四级市场网点数量严重不足。三、四级市场网点 质量平均处于二、三流水平，即使进入三、四级市场的主流网点，也是处于非 主推地位。业务人员对三、四级市场管理严重不到位，绝大多数网点处于非正 常控制状态，导致三、四级市场网点的忠诚度普遍不高。由于业务人员对三、 四级市场疏于管理，缺乏必要的引导和干预，导致三、四级市场美菱的品种结 构严重不合理: 抗击市场风险能力极差，尤其在受到三流品牌的低价位产品冲击时，出现 大面积区域销量萎缩。 营销分部对区域经销商的管理不到位，造成窜货现象依然存在，分销商的 赢利能力下降，严重挫伤三、四级市场网点经营美菱的信心。 营销分部对三、四级市场的维护意识太差，造成三、四级市场网点流失率 较高，更换过于频繁，导致公司在三、四级市场投入的巨大浪费。 业务人员对经销商的服务意识较差，尤其表现在经销商的帐务处理上，由 于收集相关帐务凭证和报帐不及时严重影响经销商经营美菱的积极性，同时可 能造成大量遗留问题的产生而影响经销商正常业务的开展。 对于一些有遗留问题的低质量客户，尤其是低质量的区域经销商，由于营 销分部不主动积极地与公司协调解决问题，害怕承担责任，迟迟不进行区域经 销商的结构调整，造成整个区域始终处于较低的经营水平。 营销分部对售后网点的管理不到位，造成售后网点在三、四级市场的服务 态度和积极性较差，严重影响了三、四级市场网点经营美菱产品的信心。 ?个性问题: 一、二级市场网点覆盖率处于较低的水平(全国平均为海尔77(2,，容声 65(3,，西门子50(8,，新飞49(5,，伊莱克斯46(5,，美菱46(1,)，与主要竞 争对手容声、新飞相比，一、二级市场网点覆盖率差距较大的省份有辽宁、吉林、山西、内蒙、山东、河南、陕西、江西、福建、上海、湖南、广东、云南。 部分营销分部与区域内重点客户的沟通、协调不够，也没有积极主动寻求 总部帮助共同改善与这些重点客户的客情关系。 营销分部在业务人员配备上过多考虑局部利益，造成业务人员在数量上无 法进行三四级市场网络的建设与维护。 营销分部对渠道发展变化的趋势整体把握能力较差，反应速度太慢，造成 部分市场在整体渠道变革中跟进不足，一方面在市场基础较好的省份在渠道变 革后处于劣势，另一方面在市场基础较差的省份丧失了在变革中改变不利局面 的大量机会。 营销分部对区域经销商的选择和代理区域划分的随意性较大，缺乏规划。 营销分部在专业电器连锁向二、三、四级市场渗透的过程中，由于未意识 到市场的协调和保护，造成三、四级市场的经销商在价格上受到较大的冲击， 严重影响了这些经销商经营美菱的信心。 4(3(2冰箱品牌市场份额对比分析 根据对2006年上半年市场份额调查发现(见表4(1):冰箱市场占有率中， 海尔为24,，西门子为11(58,，新飞为9(13,，美菱为7(4,，海信为7(33,， 前十位的市场占有率合计为80(77,。美菱位居第四，海尔远远高于其他品牌， 双门冰箱销量占88,，多门冰箱呈增长势头，对开门冰箱仅海尔和西门子生产。 冰箱主要销售容积段为160—230升，占总销量的89,，美菱在1 81(210升 容积段销量第三。400升以上仅西门子和美菱生产。 冰箱销量主要集中在中等以上城市，超大城市销量占38,，美菱在三、四 级小城市销量较差。 分渠道看，家电连锁业销量占80,以上，其次是百货业，美菱在家电连锁 业销量尚可，在超市较差。 从价格段看，主要集中在1300(2800元价位，4000元也有相当大的份额， 美菱冰箱的价位主要在1300(2500元，远低于海尔、西门予优势品牌。 显不足。在经销网络内部的横向沟通上显得不足。 4(3(4导购员队伍 冰箱是在商场大卖场直接面对消费者的最终消费品，消费者需要对商品的 外观、功能、质量、服务直接咨询和挑选，冰箱的功能已不只是冷藏食品，同 时也是家庭的装饰品，消费者特别挑剔，一支素质优良的导购员队伍是冰箱企 业市场促销必不可少的手段。 美菱的导购员队伍有近2000人，分布在一千多家卖场，人员导购水平良 莠不齐，滥竽冲数不少，队伍庞大，战果平平，好的导购员被别人挖走，差的 导购员却赖着不走，严重制约着美菱冰箱的终端销售。 4。3(5营销管理模式 、 美菱现有的营销管理模式属于高度中央集权垂直指挥的计划销售型，总部 销售机构设营销管理部，部门拥有业务主管、市场主管、促销主管、售后主管、 人事主管等各类主管，在各省会城市设立办事处，办事处人员有办事处主任、 业务员、促销员等各类人员，办事处的一切行为均要受总部指令控制，这是以 生产为导向，以控制为原则进行设计的。这种模式在市场经济早期具有一定的 科学性和合理性，但随着市场竞争特别是终端零售竞争的加剧，这一模式的弊 端便暴露出来。首先，体现在对市场的反应和管理上，现有营销模式不是建立 在市场导向的基础上，而是以职能实现为目的，所有的市场行为决策因而对市 场的反应和顾客的需求存在严重滞后现象，经常在竞争中丧失战机。 其次，体现在效率上，因为原有的组织架构和管理模式是以控制为原则进 行设计的，导致管控环节冗长，凡事需要请示、报批、批准、再执行，产生了 过多的控制环节，降低了办事效率，严重阻碍了终端市场，特别是一级零售市 场的高效运转，缺乏必要的灵活性和机动性。 再次，体现在经营意识的束缚性，旧有的营销模式对指令性计划执行情况 要求较高，但束缚了每一位参与人员的自主经营意识。助长了等、靠、要的懒 惰思想。出现了大家没有积极性，企业没有效益局面，办事处和业务人员拼命 与其他品牌比对市场的资源和费用的投入，销售费用比例居高不下，只图数量， 不求质量，追求价格低廉冰箱的销量，不注重增加盈利产品比重，办事处是个 费用中心，不是个经营中心和盈利组织。企业在亏损的边缘挣扎，面临着生存 和发展的危机。 第五章美菱冰箱营销问题应对措施 5(1强化营销管理 美菱在激烈的市场竞争中不断壮大，如今已发展成为冰箱行业的著名大型 企业。在整个家电行业经营异常艰难的形势下，美菱依然能稳中有升，得益于 美菱人始终能居安思危，面对日益激烈的竞争形势，主动探察市场问题及企业 内部的问题，不断改进管理架构、理顺工作流程。营销管理是企业管理的核心， 结合对美菱的调查研究，现提出一些营销管理的解决方案，主要着眼于强化美 菱的核心竞争力，通过一系列的变革和全面整合，使美菱的核心竞争力得到凝 聚和提升。 (1)业务流程重组 改革自身现有的以职能为导向的组织模式。将美菱的组织创建成真正充满 活力的营销组织模式，良性的创造利润中心。使得整个价值链更流畅，合力促 进利润的大幅度提升。美菱营销管理工程，以“责任清楚、机构合理、规范运 作、提高效率、赏罚分明”为目标，通过组织架构的重新设定和业务流程的重 新梳理，将营销管理部建设成为以客户为中心、以市场为导向的现代营销型公 司，使其不但能够出色完成公司下达的营销任务，而且能够在竞争越来越激烈 的市场中引领整个美菱公司稳健发展、更加壮大。这一工作包括:明确相关岗 位工作流程及相关岗位的岗位功能;界定相关岗位的岗位责任;制定相关岗位 工作制度、绩效评估、激励考核及奖罚制度;派出机构的管理;建立各类规范 化表格(如:销售日报表、业务人员工作计划表、绩效考核表等)，改造营销 服务体系设置(服务的流程、规范、制度、政策、特色等工作)。 (2)重新整合营销战略规划 通过重新审核营销战略定位确定新的营销战略构想，设定新的营销组合策 略、销售策略、传播与推广策略，使战略定位更明晰、更专业，为未来几年的 发展确定目标方向，使所有营销工作有章可循。 (3)打造新的品牌形象 全面导入新的cIS体系，提升品牌知名度、美誉度、忠诚度，将“创新”、 “新鲜”的美好形象传递给广大受众。整合美菱VI形象，重新确定美菱的核心 价值观念，遵循“创新、整合、个性”的原则。美菱原有的标志经过二十几年 的传播已经积累了一定的视觉价值，在立足于合理利用原有基本元素，原有视 觉价值的基础，通过色彩、重新组合，使形象适合现代人的美学标准，力争得 到了行业、消费者、社会公众的广泛认可和接受。强化影视广告与平面广告针对性。依据策略性思考，集中传播、推广所要 诉求的传播主题，并用此主题去表现美菱在产品、管理、服务、生活、科技等 领域里不断创新的理念。 (4)导入培训体系 增强公司管理队伍的市场意识，提高整体应对市场的能力，为目标消费群 提供更优质的服务。 5(1(1营销管理组织的设计 以现代营销管理理论和信息、系统、控制等理论为指导，结合美菱的资源、 观念、规划等实际情况，设计出布局合理、关系明晰、协调一致的组织架构和 快速、正确、高效运行的作业流程。确保做到组织的扁平、部门的收缩、流程 的简化、各岗位尤其是基层岗位的自我管理、信息传递的适当过滤与快捷、准 确、对称等等，使每一个岗位，以致整体组织能够更加高效、有力地完成作业 目标。 美菱营销管理部组织架构的设计采用以下方法: (1)适当授权 通过逐层适当授权，即使决策层从日常事务堆中解脱出来，而关注于战略 决策和市场重要动态，又激发起下属和全体员工工作的积极性和主观能动性， 最大限度地发挥每一个人的作用。同时，将部分权利尤其是每个岗位的日常工 作管理权限下放到基层、由市场一线做出日常决策，实现各个岗位的自我管理， 消除领导管理幅度较宽的不便，增强组织对市场的反应能力，提高组织的竞争 力。另一方面，美菱在权利下放后，强调对PDCA(计划、执行、检查、反馈) 循环的应用，特别是计划和检查机制的完善，使公司在享受权利下放带来的好 处的同时，不致因为权利失控而遭受损失。 (2)明确责权利 责权利的明确是组织有效运作、减少扯皮现象、提高效率的基础。因此， 美菱进一步界定、明确了各部门、各岗位相应的责任、权利和义务，使之成为 制定真正有效的激励与考评机制，使我们的工作有的放矢。 (3)注意接口 一般部门内部的工作较容易界定和理顺，而部门之间，尤其是水平的各部 门之间的关系容易发生混淆和模糊。因此，美菱在流程设计时，特别注意了各 部门工作间的接口，使之明晰。 5(2美菱营销渠道的整合 美菱营销渠道的整合，需要做好以下三个阶段的工作:渠道评估阶段、渠 道规划阶段、渠道建设与维护阶段。 首先，组织上要保证。在营销总部设立渠道整合指导小组，组织战略重点 市场渠道整合工作，指导监控其他市场的渠道整合，全面参与战略重点市场的 渠道评估、渠道规划方案的制定;监控各营销分部的渠道整合执行进度和完成 质量;对各营销分部渠道整合执行效果的检查和考核。同时在营销分部组织成 立渠道整合实施小组，按公司要求和标准具体实施营销分部区域分管市场的渠 道整合工作。 (1)渠道评估 渠道评估是对美菱现有的各区域市场表现、渠道结构的合理性(数量和质 量)进行评估，以对各区域市场制定科学、合理渠道规划。 ?渠道评估的内容与方法 对美菱现有渠道状况的进行评估: 上报网点普查表。对各区域(城市、县、乡镇)市场容量、网点总数量、 美菱网点数及年销量、主要竞争对手网点数及年销量进行普查，评估各区域渠道布 局(数量)的合理性。 上报一、二级市场重点零售空白网点的调查。对一、二级市场美菱存在 的重点零售空白网点占所在城市冰箱的市场份额、经营的冰箱品牌、竞争品牌 年销售量、美菱未进(或退出)该网点的原因进行调查，评估美菱在全国所有 一、二级市场的渠道状况。 上报区域经销商区域分销能力普查。对美菱各区域经销商所代理区域以 及区域划分是否合理、经营家电的产品结构、家电年销售总额、代理冰箱的品 牌、所有冰箱品牌年销售状况、美菱年销售状况、网点开发和维护能力、物流 配送能力进行调查，评估区域经销商的分销能力。 上报分销商普查。对各分销商冰箱销售能力在当地的排名、经营面积、 经营冰箱的品牌、美菱年销量、其他品牌年销量、主推意向、美菱出样型号、 美菱展示环境进行调查，评估分销商的销售能力。 对区域经销商分销能力对比进行评估: 在对美菱现有渠道状况评估后，对三、四级市场存在盲点的市场或美菱销 售不佳的区域进行区域经销商分销能力的对比，即对该区域内所有区域经销商 (包括现有美菱区域经销商、其他主导品牌区域经销商、有实力的潜在区域经 销商)就资金实力、行业声誉、经营家电经验、配送能力、网点覆盖能力、网 点开拓能力和主推意向等经销美菱的条件进行综合对比，为制定区域经销商规 划准备基础资料。对三、四级市场分销商销售能力对比进行评估: 对三、四级市场的所有冰箱网点就经营家电经验、经营面积、经营冰箱的 品牌数、资金实力、销售量等因素进行综合评估，为制定三、四级市场网点开 发计划准备基础资料。 ?渠道评估相关要求: 营销分部渠道整合实旄小组在进行渠道评估的过程中，必须确保评估资料 的真实性;总部按上述项目组织对美菱渠道进行一次全面评估;营销分部渠道 评估的唯一责任人为营销分部总经理，每年一次渠道全面评估的唯一总责任人 为营管理部部长;业务人员必须及时完成分管区域内渠道评估工作，同时认真 填写各类评估报表普查表。 (2)渠道规划 通过渠道评估资料和公司的整体营销战略对全国各区域市场进行渠道规 划，优化利用渠道资源，同时结合区域规划，落实公司制定的营销目标。 渠道规划的内容和要求: 战略重点市场规划。根据市场容量、美菱的市场基础、市场开发的难度、 市场开发潜在价值和战略意义确立公司的战略重点市场。战略重点市场的渠道 规划由总部渠道整合指导小组成员和营销分部渠道整合实施小组共同完成。 其他营销分部渠道规划。由营销分部渠道整合实施小组完成，总部渠道整 合指导小组分管人员进行修正。 渠道规划的内容包括:一、二级市场空白网点扫盲计划、区域经销商整合 规划方案、三、四级市场网点开发计划。 一、二级市场空白网点扫盲计划。根据目前存在的一、二级市场的空白网 点制定扫盲与售点建设计划。 区域经销商的规划。对区域经销商的重新认定，营销分部根据对区域经销 商分销能力评估和与其他区域经销商的对比评估，判断是否需要更换区域经销 商;对于需要调整的区域经销商，必须由营销分部渠道整合实施小组、总部渠 道整合指导小组共同研究决定，并编制区域经销商整合规划方案，同时方案中 必须说明调整应注意的环节、实施的步骤与进度、存在的遗留问题和解决方案 的建议，退出区域经销商的货款结算、库存商品的处理等。 区域经销商代理区域的规划。根据对区域经销商的评估、区域经销商代理 区域的市场现状的评估、营销分部的实际情况、公司的战略目标，确认区域经 销商代理的区域是否合理，是否需要重新划分代理区域。区域经销商代理的区 域必须明确，代理区域原则上不超过10个县范围。严禁人为设置二级代理。一、 二级市场重点零售商场必须从区域经销商的经销范围内单独剥离，由公司直接 供货，不允许与区域经销商捆绑上量。 三、四级市场网点开发计划。营销分部渠道整合实施小组根据对市场和渠 道现状的评估，按照“三、四级市场的网点数量标准”和“三、四级市场的网 点建设标准”，对区域内所有三、四级市场网络进行规划，确定现有分销网点的 调整计划和空白网点的开发计划。 (3)渠道建设与维护 ?建设标准 三、四级市场等级划分: 分类目的:使网络建设更加科学合理，不盲目的搞一刀切。使网络建设更 加有效，更加有实际操作意义，使营销分部的规划落到实处，确保整体目标的 实现。使营销分部对网点规划时有据可依，能够对号入座。 分类方式:根据市场容量将3、4级市场分为A、B、C类，根据美菱目 前的市场份额分为l、2、3级。 分类标准: Al类标准:年市场容量10000台以上，美菱优势市场; A2类标准:年市场容量10000台以上;美菱普通市场; A3类标准:年市场容量10000台以上;美菱弱势市场; B1类标准:年市场容量6000台以上，美菱优势市场; B2类标准:年市场容量6000台以上;美菱普通市场: B3类标准:年市场容量6000台以上;美菱弱势市场; cl类标准:年市场容量2000台以上，美菱优势市场; C2类标准:年市场容量2000台以上;美菱普通市场; C3类标准:年市场容量2000台以上;美菱弱势市场; ?区域经销商建设标准 对美菱有较高的忠诚度，对美菱的各项市场活动配合能力强。 对美菱的各项销售政策无异议，能履行美菱对区域经销商的各项政策要求， 比如:市场保护政策、售后服务政策、退换货政策、折扣折让政策、限价政策、 促销活动配合等。 有能力100,覆盖代理区域内的各级网点，并配套相应的仓储能力、物流 配送能力。 有专门服务美菱市场维护人员并保持数量充足，对该人员的工作质量进行 定期考核。 资金状况:确保资金充足，用于美菱冰箱的资金量不得小于年度区域经销 额的20, ?网点维护 网点维护标准: 数量:对按标准建设好的网点要尽力保持原有数量;网点年丢失率应在5, 以内;网点退出时间应在建设后6个月以上。 质量:对按标准建设好的网点要尽力保持原有质量，严禁出现标准降级的 情况;对展台、门头、灯箱等设施的自然损坏应及时修补，时间应在1个月以 内;在维护职责范围内，客户的意见率和投诉率为0;业务员应将网点维护情 况于每月按时反馈给营销分部渠道整合实施小组:营销分部渠道整合实旋小组 每月按时撰写完成《网点维护报告》。 业务人员对网点的维护职责:确定开发对象，参与新网点开发:保持对3、 4级网点的控制和情况掌握;根据营销分部要求，参与对产品结构的规划:对 所负责区域内的产品价格进行控制，防止乱价影响销售;对区域内的网点信息 应及时反馈;保证网点展示效果，按要求及时在区域内执行各项市场活动;按 公司政策要求及时解决或答复客户意见和要求;对区域经销商人员和分销商人 员做新产品知识、促销活动执行、公司各项政策的培训;协调区域经销商与分 销网点之间的关系，研究具体办法促进销售;对区域内三、四级市场直供网点 拜访不少于2次，对三、四级市场非直供网点拜访不少于1次且每天最多不得 超过两个县(镇)级市场，认真填写“营销分部业务员客户拜访表”，并严格执 行“业务员客户拜访规定”。 ?总部相关政策、支持 样品机支持: 由区域经销商供货的三、四级网点样品机1年1次8折处理，但必须符合 以下条件:A(必须完成一定基准任务量的网点才能享受。每网点基准量标准: A1网点60万Bl、A2网点40万B2、A3网点30万C1网点30万B3、 C2网点20万C3网点:10万。此标准不是该网点的全年任务量，而是该市场等级的网点只有达到了这个基准完成量，才可以享受样机打折政策。全年任 务量可以高于此量。 判定打折样机型号标准:a(根据总部要求的高、中、低档出样标准;b(具体 型号必须在渠道整合方案中注明;c(总部从批准各营销分部渠道整合规划方案 开始必须建立各办三四级网点样机出样目录;d(新品上市后，必须将新品销售 的区域和网点以表格的形式传回公司备案，总部及时更新出样目录;e(总部渠 道整合指导小组将不定期按出样目录抽查;f(营销分部每月应将各网点完成任 务量以表格的形式传回公司备案，总部及时更新出样目录中的网点任务完成量， 以便年终对网点兑现样机折扣;g(严格执行公司《样品机管理规定》。 判定打折样机数量标准:a(总部严格按网点建设标准中出样数量标准计算; b(样机较少的网点基准量也较小，因此不存在不平衡问题。额度按:制订的产 品均价×要求出样数量×20,，特价机不参与样机打折。 ?简易展台、门头灯箱支持政策 根据营销分部渠道整合规划方案，由营销分部，达到3、4级网点相应 标准的，给予简易展台、门头灯箱的支持，但要遵守以下规定: A(必须按市场等级完成销量任务的网点才能享受该项政策支持。 各等级的网点全年任务量标准如下: Al等级网点;年销售额在100万以上(销量700台以上) A2等级网点;年销售额在60万以上(销量450台以上) A3等级网点;年销售额在40万以上(销量200台以上) B1等级网点;年销售额在50万以上(销量400台以上) B2等级网点;年销售额在40万以上(销量300台以上) B3等级网点;年销售额在30万以上(销量220台以上) C1等级网点:年销售额在30万以上(销量200台以上) C2等级网点;年销售额在15万以上(销量HO台以上) C3等级网点;年销售额在10万以上(销量70台以上) B(不同市场等级的费用支持标准:公司采用部分标准件(地台)统一制作 后发放和非标准件现场制作两种方式。 c(公司提供的非标准件费用必须专款专用，非标准件制作费用结算时必须 出示照片和发票及其他相关手续，由营销分部汇总后统一报销，总部直 接分阶段结算给各网点或区域经销商。 D(费用分阶段结算，半年50,，1年50,。 E(门头灯箱严格按公司设计的标准方案制作，违规操作的不予报销。 F、对于所有门头公司不予承担任何形式的发布费用。 G(营销分部要加强对该网点的服务，必须实现该网点的销量目标，总部在每次兑现时将严格审核该网点的任务完成量，差距较大的，不予兑现。 (4)相关制度与规定 ?客户拜访制度: 为了更好的融洽客情关系，争取更多的客户资源，公司应加强各级客户拜 访制度。营销总监对年销售额在1500万以上的区域经销商、年零售额在800 万以上的零售商，每年至少应访问1次。营销管理部部长对年销售额在1500 万以上的区域经销商、年零售额在800万以上的零售商，每年至少应访问2次; 对年销售额在1000万以上的区域经销商、年零售额在300万以上的零售商，每 年至少应访问1次，对突出客户可适度调整，增加次数;营销分部总经理对辖 区内的重点客户与区域经销商，每2月至少访问1次，对突出客户可适度调整， 增加次数;对辖区内的三、四级分销网点，每月至少抽样访问4个;对以上的 客户拜访，营销分部总经理应将重要信息及时处理或反馈总部。营销分部总经 理应撰写访问日志，以备公司查阅。业务员对辖区内的一、二级市场的宣供客 户，每月至少访问3,4次:对辖区内的一、二级市场的非直供客户，每月至少 访问2,3次;对辖区内的三、四级市场的直供客户，每月至少访问2次:对辖 区内各三、四级市场的非直供客户，每1月至少访问1次。对以上的客户拜访， 业务员应将重要信息及时处理或反馈营销分部。 ?区域经销商更换制度: 决定权:营销分部只有更换区域经销商建议权，决定权在总部。 原则性更换标准:任务量原则:连续3个月不能完成任务，与任务量差距 较大的;忠诚度原则:对美菱忠诚度较低的，不主推美菱或不打算今后主推、 继续主推美菱的;(资金原则:缺乏资金或在操作美菱冰箱项目上不愿投入资金， 无法确保完成任务量的;冲货、价格原则:长期存在冲货、乱价行为，有损整 体美菱市场利益的。 更换程序:营销分部专题申请报告，报告中必须详细汇报更换理由、更换 风险预测、风险防范办法、替代经销商人选和情况说明、更换步骤、控制办法。 上报营销总监批准。严禁区域经销商就经营美菱产品项目多头开户，这样操作 对美菱的利益损害很大，对有此类情况的区域经销商应通知其立即调整，否则 取消区域经销商资格。 ?执行渠道维护“双向沟通机制” 目的:更加有效的对销售网络进行维护。加强对营销分部各项工作开展的 管理和监督。认真听取商业客户的意见，在总部和各级网点之间建立一条直接 的沟通渠道。 运行方式:总部按现有逐级传达的方式传达或获取信息;总部渠道整合指 导小组直接前往各级网点访问并记录信息;总部将向美菱的各级商家发放“建 议征询表”、“投诉表”，由各级商家直接向总部反馈信息或投诉。 执行办法:公司将“建议征询表”、“投诉表”以附件的形式补充进三方协 议中，在签定协议时之时即发放给分销商。 ?各区域产品结构控制办法 目的:防止渠道冲突，维护美菱价格体系，确保产品结构合理化、销量最 大化;确保商家合理利润;维护美菱产品形象和品牌形象。 分类方法应考虑各种渠道特征和美菱区域渠道现状的控制能力，主要考虑 以下几种渠道关系:跨多经销代理区域的家电专业连锁与区域经销商、非连锁 性直供零售网点的关系;区域经销商与小区域零售连锁、非连锁性直供零售网 点的关系;区域内存在2家以上区域经销商;3、4级分销零售商。 ?渠道整合相关考核制度 营销分部总经理应督促业务人员按时、按质完成分管区域内渠道评估工作。 营销分部渠道整合实施小组在进行渠道评估的过程中，必须确保评估资料 的真实性，营销分部总经理作为总负责人。渠道建设进度考核:营销分部应在 渠道整合规划方案中批准的时间范围内完成所有的网点整合与建设计划。质量 考核:对建设不达标的网点，要求限期整改。奖励:对按质、按量、按时完成 任务的营销分部，总部将通报表扬和奖励。 5(3信息平台的完善 美菱电器要进一步从以下几个方面来完善自己的信息平台: (1)引进先进的营销管理软件，规范营销业务相关运作，强化顾客资料库 的管理，充分利用好客户档案，成立客户呼叫中心，推行客户关怀，用信息平 台加强“新鲜的、美菱的”品牌服务的内涵。 (2)透过资讯优势，不断为产品研发提供重要的市场信息，在竞争对手复 制的同时，不断推出新产品和差异化产品，保证拥有持续的产品供应链。 (3)进一步加强数据挖掘工作，对现有信息进行整理、分类、分析，提炼 有用信息，用数据对产品走向、市场趋势、消费动向进行深入透彻科学的分析， 为产品研发和营销决策提供有力的科学依据。 (4)强化电子商务建设。电子商务建设是一个分布实施的过程，首先可以 考虑在信息发布和信息沟通上采取电子化，实施销售信息管理系统，最终在销 售信息管理系统基础上完成电子商务的建立和实施。销售信息管理系统为:利用 INTEL网络，对销售、库存、运输以及经销商销售都利用同一个软件平台，公司 设置一台服务器，由信息部门主管，各个相关单位利用远程平台通过INTEL网络 登陆服务器进行信息发布和信息沟通，通过软件设置，服务器自动生产销售信 息日报表、周报表、月报表以及各类分类汇总信息，同时公司主管层及信息部 门可对整个销售状况及时掌握。5(4美菱导购员队伍整顿和提升解决方案 通过对导购员队伍的整顿、强化和常规培训打造一支王牌导购员队伍，是 年美菱销量的增长点和产品策略成功的关键点。美菱必须高度重视导购员队伍 的建设和管理提升。 (1)实施导购员的退出机制 导购员符合下列条件之一者应予解聘:不符合美菱导购员的基本素质要求: 所在商场不再符合聘用导购员的条件，又不服从重新安排的;被营销分部末位 淘汰制强行淘汰的。违反导购员管理制度情节严重的。连续二个月没有完成营 销分部规定的销售任务或保底销量的。违反商场管理制度和国家法律，不适宜 再担任美菱导购员的。 (2)强化导购员招聘 采取面向社会公开招聘和业内挖人等多种形式并举的办法，坚决堵住人情 关。导购员的招聘必须由面试、打分，并按从高分到低分的方法录取，聘用后 签定聘用。 5(5营销管理模式转型新模式 美菱冰箱成败的关键是，通过机制转变带动观念革命，企业重心前移，以 市场为中心，以消费需求为导向，解放生产力，适应竞争性市场的需求，建立 一支灵活、高效的营销团队组合和营销利益体系。 5(5(1将办事处转换为模拟经营的营销分部 为激活营销分部的活力，根据美菱的实际情况，做到积极运营与防范风险 并重，实行“美菱营销分部模拟独立核算”，即:以营销分部为市场主体，以市 场为中心，以顾客需求为导向，股份公司各部门全力以赴服务于市场、服务于 销售、服务于驻外分部，以利润为指标，实现公司、自身价值最大化目标;发 挥营销分部作为市场主体的能动性。独立经营，模拟核算;充分体现服务来源 于上级管理部门，费用和收益来源于市场的经营理念;基本原则:适度放权、 预算约束、绩效考核和营销审计双导向:战略目标:塑造一支素质高、凝聚力 强、反应迅速的营销团队。新营销模式下的组织机构见图5(5。 5(5(2营销分部模拟独立经营业务流程 L 1)分部年度费用预算 根据营销管理部下达的年度销量计划任务及产品组合策略拟定分部量比 计划; 在营销管理都提供的统一核算价、统一指导供价的基础上兼顾区域市场及 竞争对手价格状况制定分部统一供价: 在营销管理部政策指引基础上兼顾区域市场及竞争对手政策状况制定分 部政策; 由此预算出分部总毛利空间，包括分部可使用的费用额度和政策额度，预 留出政策额度后的余额即为可使用的费用额度。 (2)分部年度经营规划 包括:分部的总体竞争策略、分部的产品策略、分部的价格与政策策略; 分部的渠道策略、分部的终端建设策略、分部的基本推广计划、分部的人员总 体规划及基本运营计划、分部年度费用预算与经营规划的平衡、总部预留支持 性费用加分部可使用的费用额度即为分部的年度总费用收入、分部年度经营规 划所需要的各项费用之和是分部的年度总费用支出、通过调节(一次性或多频次) 48使收支平衡后按总部规定将相关方案报总部批准或备案、月度部分调整，年终总 决算。 (3)分部模拟独立经营的月度业务流程 分部月度费用预算:根据年度销量计划任务分解出月度分部量比计划:根 据统一核算价和分部统一供价，结合分部JJ度晕=比核算出分部j_j度可使用的费 用额度和政策额度;根据分部政策，结合分部月度量比预留出月度政策额度，扣 减后即为分部月度可使用的费用额度，加上总部预髓支持性费用月度分配额后 (进行修正)即为分部月度总费用收入。 分部月度经营计划:根据月度经营计划方案预算出分部月度总费用支出; 同月度费用预算比较后决定是预支还是予页留郝分费用;执行月度各项纾营计划 方案，所有赞用必须预登沁;月度结束后进行总结算并进行收支对比，必要时按 规定依次调整; 过程l_-卜可根据条件中报生存基金或发展暴金，由营销副总裁特批勰会。 5(5(3模拟独立核算的价格体系 实行二级价格体系，即内部结算价、统一核算价、分部统一供价，另为指 导分部合理定价，营销总部制定统‘净供价和统一指导供价，供分部参照执行， 具体如F(见H 5(6): 统一指导供价:营销总部在统一核算价的基础上，按照分部各项费用年度 预算、总部设计的指导性政策兼顾客观市场及竞争对手价格状况制定统一指导 供价，该价格包含分部的费用使用额度及政策使用额度。 统一净供价:又称红线价，营销总部在统一指导供价的基础上根据总部设 计的指导性政策倒扣，测算出统一净供价，该价格仅实现分部费用使用额度， 分部制定对客户的统一供价时绝不允许低于此价格。统一净供价所包含的具体 项目以财务分部科目明细为准。 分部统一供价:分部在统一指导供价的基础上适当溢价，形成区域内同类 型对客户的统一供价，溢价产生的资源计入分部费用及政策使用额度。 分部对客户的统一供价拥有充分的定价权，但必须报总部审批、备案后方 可执行，且一经确定，年度内仅有一次价格整体调整的权利。 分部统一供价原则上不得低于统一指导供价，若低于统一指导供价定价必 须报总部特批。 特殊品种总部拥有强制定价权(包括政策)。 各分部必须保证同一类渠道客户供价、批发价、挂牌价统一，不得歧视、 偏袒。为维护市场稳定，防止分部间经销商窜货行为，公司将加强窜货控制。 5(5(4营销分部驻外分部人员薪酬考核体系 (1)考核权限 公司总部对分部总经理、财务主管和物流主管有100,的直接考核权:分 部总经理对客服主管、总经理助理、营销分部经理、业务主管、市场主管、行 政主管、导购主管、促销专员有100,的直接考核权。分部总经理拟定考核方案， 报总部审批后执行，具体分配明细，逐月报批。 (2)分部各类人员收入结构见表5(3