工程机械代理商分支机构管控模式设计

机械代理商分支机构管控模式设计 版权为原作者所有～ 工程机械代理商分支机构管控模式设计 工程机械代理商分支机构管控模式设计 一、工程机械代理商情况概述 我国工程机械行业近20年的迅猛发展，行业快速成长，已成为门类齐全、规模庞大的国家支柱产业，年销售额已经突破三千亿。销售模式也从单一的自建销售渠道，向代理模式转变。尤其是在挖掘机和汽车起重机领域，代理模式应用广泛。 作为厂商的渠道，工程机械代理商承担了市场、销售、服务、配件等诸多职能。结合厂商的品牌、产品，为消费者提供产品和增值服务。与实力雄厚、职能齐全、管理规范的厂商不同，很多代理商都是个体老板起步，长于业务。经过几年的发展，公司发展到中小型规模，随着公司销售范围的扩大，在总部外设立了较多的办事处。办事处一方面可以实现贴近客户，发挥灵活性，满足客户多样化的个性需求，另一方面，也要实现总部对办事处的有效管控，如业务可控、风险可控、绩效可控。如何管理在外的办事处，是工程机械代理商普遍面临的一个问题。 二、分支机构管控模式对比 分支机构的管控模式一般分为集权式和分权式两类。集权与分权的划分，主要现在总部对分支机构业务管控力度大小。集权模式下，力度大，而分权则小。对于产品业务种类较多的大型代理上，在集权和分权模式下，均可以按产品设置事业单元，进行专业化管理。而职能部门，可以共享，既提高效率，也降低了成本。 1.集权式管控模式 相应管控模式下总部、分支机构和总部职能部门管控关系 项目说明 总部与分支机构的关 总部对分支机构整体经营业绩进行管理和考核 分支机构负责人职责权限 分支机构负责人对办事处整体业绩负责 分支机构负责人对销售、售后服务、配件只有考勤、监督权和协调权，没有业务调配、考核和任免权 分支机构负责人对出纳、会计、内勤有日常考勤、监督权和业务调配权，并有考核和任免的建议权 总部业务部门和分支机构岗位的管理关系 各事业单元销售、售后、配件分别由事业单元的销售部、售后服务部、配件部直管 出纳、会计、内勤分别由总部的财务部和营业管理部直管 总部人力资源部拥有对各岗位的招聘、、任免等人事职权，分支机构的出纳由总部派驻 总部对应业务主管部门对各岗位拥有业务管理和调动权 其他 工程机械代理商分支机构管控模式设计 对分支机构的各岗位采取矩阵式管理 根据实际业务情况需要，适当的岗位可以兼任 集权模式的主要优点是可以充分利用总部的管理经验和资源，帮助、指导分支机构有效的开展工作，但它也限制了分支机构的管理自主性，遏制了分支机构管理人员的创造性。同时由于分支机构管理者只对其它业务有较小的协管职能，也不利于培养其全面的业务管理技能。从实践经验看，集权模式比较适合业务模式尚未成熟、管理人员能力暂不具备的组织。 2.分权式管控模式 相应管控模式下总部、分支机构和总部职能部门管控关系 项目说明 总部与分支机构的关系 总部对分支机构整体经营业绩进行管理和考核，分支机构采取独立核算 分支机构负责人 职责权限 分支机构负责人对分公司整体业绩负责 分支机构负责人全面负责销售、售后、配件、内勤、会计、出纳等岗位的业务管理和绩效考核，并有各岗位任免的建议权 总部业务部门和分支机构岗位的管理关系 总部人力资源部拥有对各岗位的招聘、培训、任免等人事职权，分支机构的出纳由总部派驻 总部对应业务主管部门对各岗位拥有调动权 各事业单元的销售部、售后服务部、配件部对分支机构的销售、售后、配件岗位有业务协管权 总部的财务部和营业管理部对分支机构的出纳、会计、内勤岗位有业务协管权 其他 根据实际业务情况需要，适当的岗位可以兼任 分权模式的主要优点是可以充分发挥分支机构的自主性，调动分支机构管理者的积极性和创造性，但对分支机构的管理者高，不仅要精通销售，还要熟悉服务、配件等业务工作，同时还要有一定的管理技能和良好的沟通水平。从实践经验看，分权模式比较适合业务模式成熟、管理人员能力较佳的组织。 三、案例:A代理商分支机构管控模式设计 A公司是一家规模较大的工程机械代理商，公司成立10多年来，年销售额逐年增加，目前已经接近10亿元。最近2年，经营范围也有拓展，开辟了新的产品代理。 公司在全国多个地区设置了销售办事处来拓展业务，伴随着办事处在各地遍地开花，公司明显感觉到，对分支机构的管理的难度越来越大。管理太细，分支机构失去了灵活性;管理太松，又怕业绩和财务失控。同时，各地办事处的销售额差异也较大，从2000万到3个多亿不等，加大了组织管控的难度，“一刀切”的组织设计明显脱离业务实际。 基于集权和分权的管控模型，对A公司的分支机构进行优化设计。 1、首先对分支机构进行分类。 根据A公司目前的情况，首先对其分支机构按照销售额大小和成熟度进行分级。销售额超过3亿元、管理成熟的分支机构为1级机构，即分公司;销售额超过1亿元小于3亿元的为2级机构，即大型办事处;销售额超过5000万小于1亿元的为3级机构，即中型办事处;销售额小于5000万的为4级机构，即小型办事处。 2、分公司采用分权模式，对其采取独立核算，分公司经理负责整体业绩、各岗位业务管理和考核。 注:XYZ公司目前的主营业务是A产品销售与服务，新开展业务为B产品 分权模式下，总部主要关注分公司的整体业绩，分公司独立负责办事处的日常运营，而总部职能部门更多扮演支持和服务的角色。 从总部、分公司和职能总部三者的具体管控关系看，总部对分公司整体经营业绩进行管理和考核;而分公司采取独立核算，分公司经理对分公司整体业绩负责，并全面负责销售、售后、配件等岗位的业务管理和绩效考核;在人员任免上，分公司经理对其下部门主要负责人有任免建议权，对一般员工有任免权。而总部的职能部门，如人力资源部则负责各岗位的招聘、培训、任免等人事职权，总部对应业务主管部门对各岗位人员拥有调动权。为保证考核的独立性和准确性，财务经理由总部派驻 3、考虑到办事处的销售规模和成熟度，对大、中和小型办事处采取集权模式管理，充分发挥一线销售的灵活性和售后调配的协同性。 办事处图如下: 注:随着办事处的成熟度提高和业务量的扩大，办事处可逐渐过渡到分公司。 集权模式下，总部不仅要关注办事处的整体业绩，更多要提供业务操作上的指导，帮助办事处完成任务。办事处一方面要灵活开展业务，同时也要服从总部及职能部门的调配。 从总部、分公司和职能总部三者的具体管控关系看，总部对各办事处整体经营业绩进行管理和考核;而办事处经理主要承担销售类指标，负责销售人员管理和绩效考核，而对售后、配件等岗位的人员，主要扮演业务协管 的角色，即有业务管理的建议权和非业务工作的日常管理权利;在人员任免上，办事处经理只有建议权，而招聘、培训和调动权利，也归属总部。为保证财务的风险控制，财务经理仍由总部派驻。 4、组织变革的阻力较小，项目实施效果较好。 A公司在分支结构组织调整方案初步确定后，专门组织公司中层以上管理干部和各分支机构的负责人，在一风景秀丽、环境清雅的度假圣地闭门讨论一天，就组织调整的思路和细节进行了深入、坦诚的沟通，并将参与人员提出的合理化建议，进一步的融合到修改方案中去。1个月后，新的组织调整方案正式公布并开始实施，各分支机构和相关业务部门的接受度很高，实施效果良好。