豪爵模式.doc

豪爵模式.doc ， 大长江创业之初(1992年)靠铃木提供的GN125和AX100奠定了豪爵高品质的基 础，给了市场一个好口碑，后来的自主研发的钻豹出炉才真正的给了大长江的发展 空间。这匹黑马的出现引起了铃木公司的极大兴趣，把在华发展的筹码压在了它身 上，由于国家政策的制约，铃木不能再中国寻找新的整车合资公司，于是先在其的 授意下，1999年大长江收购了望江铃木，紧接着在02年9月合资成立了“铃木摩托 车研究开发中心”。03年底在在铃木的暗许授意下，由长春长铃和钱江的共同股东 新加坡金狮集团牵头，大长江积极促进了04年度行业最大的并购，虽然各方 面原因使“两江并流”最后流产，但是“两江”都得到了极大的好处，铃木公司和金狮 集团在此次事件中损失较大。铃木公司没想到的是此次的“两江并流”风波，媒体的 炒做造就了大长江更大的影响力，使其销量在短时间内翻了一翻，这从他现在重点 推豪爵系品牌，而忽略豪爵铃木系品牌就可以看出了。铃木公司也已经看出苗头不 对，现在又把目光回到了轻骑铃木身上，它清楚，不能再继续单单靠大长江了 ， 豪爵上市之初，为了保证产品品质，主要列装来自台湾的东泽发动机。产品的质量 得到了经销商的一致认可，但是由于价格较高，一直以来，大长江的年产销量在十 几万左右徘徊。 ， 上市的十年来，大长江一直保持了自己原有的品质，随着豪爵品牌的摩托车社会存 量的增加，豪爵所代表的高品质逐渐深入消费者心里。 ， 高品质高价格，自然有一定的推广难度。大长江并没有急着督促经销商将销量做大， 而是要求经销商先卖，等到年底通过结算返利来保证经销商的利益。 ， “豪爵模式” ， 大长江的所有经销商，不分大小，每月都需要将其销售及整车和配件库存情况及时 发回工厂，以便工厂随时掌握一线市场情况。而大长江也会义务帮经销商培训如何 操作该系统。哪怕是一个乡镇的豪爵专卖店，其销售和库存都管理得井井有条。 ， 尤其是配件配额储备，以套销售返利的手段强制要求配件储备，此保证了市场配件 储备量;也保证了消费者随到随更换配件，打造了“豪爵”售后服务好的市场口碑。 ， 1 、从2003年开始，大长江集团连续六次入选“中国企业500强”。 2 、2006年，“豪爵”被认定为“中国驰名商标”。 3 、2001年、2004年、2007年，大长江集团生产的“豪爵”牌系列摩托车连续三届 被国家质量监督检验检疫总局评为“中国名牌产品”。 4、 2003年，公司所有机型通过全部通过国家强制性产品CCC认证。 5 、2007年，公司产品获“出口免验”、“国家免检”、“新车注册免检”资格审核。 6、 2005年~2008年，在中国质量协会用户委员会、清华大学中国企业研究中心等 权威机构联合发布的《中国顾客满意度手册》中，“豪爵”品牌连续四年在全部指标 (品牌形象、性价比、满足要求程度、产品可靠性、服务质量)的评比中获得“? ????”级评价。 7、 自2003年以来，大长江集团连续六年产销量、综合经济效益、上交国家税金 位列行业第一。 2008年集团摩托车产销量达到300万辆。 8、2007年，大长江集团连续第三年被中国质量协会授予“全国实施卓越绩效模式先 进企业”称号，并获得“全国实施卓越绩效模式先进企业特别奖”。 9、 2007年，大长江集团连续四届获得由中国质量协会、全国用户委员会严格审定 颁发的“全国用户满意企业”、“全国用户满意服务”及“全国用户满意产品”的殊荣。 10、2007年，大长江集团被中国企业联合会授予信用安全级别最高的“AAA级中国 信用安全企业”称号。 11、 2007年，大长江集团被中国企业联合会、中国企业家协会授予“2006年度中国 优秀诚信企业”称号。 12、 2008年8月，大长江集团以营业收入105.6431亿元的业绩六度登榜由中国企 业联合会和中国企业家协会评选的“中国企业500强”，综合排名居第435位，同时 居2008中国制造业企业500强名单第251位，居2008中国企业效益200佳名单第 169位。 ， 在摩托车业，大长江集团几乎垄断了日本铃木在中国的零部件加工。 2003年-2006年，大长江集团摩托车产销量分别突破100万辆、150万辆、180万辆、 220万辆，连续四年稳居行业榜首，拥有遍布全国城乡的11000多家销售服务网络。 截止2007年3月，公司已累计产销1000万辆摩托车。出口到日本等70多个国家和 地区。 ， 豪爵能够连续6年稳座销量第一的头把交椅，与稳定的质量，优化的售后服务体系 等等诸多因数是分不开的;这些条件不是必然条件，单却是必要条件，而豪爵的优 势到底是集中在那里，这是我们应该探讨的地方。 ， 1.沿用铃木质量管理体系 大长江的销售体系是基于国内实际情况的发明创造，而质量管理则是完全按照日本铃木的生产管理体系，从而保证了大长江的产品品质和日本铃木如出一辙。 2.独立的品牌战略 区别于国内其他日系合资企业，大长江和铃木的关系是建立在技术研发基础上的合作，而不是合资，保持了自己的“人格独立”。在铃木摩托车研究开发有限公司的股本中，大长江40%的股份很让国内同行们羡慕。而本田和雅马哈在中国建立的开发中心都是日方持股100%。 3.车型集中确立成本优势本 车型相对集中给大长江带来巨大的成本优势。当我们业内多数厂家热衷于多品牌、多车型的战略时，大长江依旧坚守自己的阵地，将自己优势资源发挥到极致。 4.研发实力也是成本降低的重要因素 大长江拥有国内最为完善的摩托车技术研发人才队伍，在遇到各种质量问题时可以迅速组织人员论证并提出解决问题的办法。所以大长江的产品质量问题可以得到迅速有效的解决，这其实就大大减少了不必要的售后支出，降低了运营成本。 5.后发制人的降价战略 从1999年底，摩托车行业的开始大跳水，到2001年底的时候，各大厂家基本都将价格调整到现在的水平，降价的同时降低了品牌的含金量。到2002年，很多企业在竞争日益激烈的市场前举步维艰，大长江在市场扩张时只做了一件事，那就是降价 ，从2002年到2004年，大长江在市场策划方面并没有什么特别过人之处，只做了一件事——降价。而2008年的率先涨价和率先降价，又体现出来豪爵在运用“价格”杠杆的娴熟和应手。 6.与经销商建立战略联盟 高品质高价格，自然有一定的推广难度。大长江并没有急着督促经销商将销量做大，而是要求经销商先卖，等到年底通过结算返利来保证经销商的利益。大长江周转困难时，经销商也会义不容辞地提供资金;经销商遇到难题时，大长江也会协助渡过难关。