联想和戴尔的渠道之争

联想和戴尔的渠道之争 联想和戴尔的渠道之争看联想和DELL的电子商务战略比较 摘要:联想和DELL公司是计算机领域开展电子商务比较早的企业同时也是做得比较成功的企业～通过对联想和DELL公司的电子商务战略分析～对于中小企业发展电子商务提供参考～本文从联想和DELL公司的电子商务的营销渠道的分析比较来考察现阶段的直销和分销的电子商务营销模式。从而探讨电子商务的发展方向。 关键词:联想 DELL 渠道分析 电子商务战略 比较分析 我国IT行业内的领导型企业——联想集团——在过去三年中遭遇了“成长的烦恼”～按照联想的三年～到2003年～营业规模要达到600亿元～而实际情况是只有200亿元左右～营业额增长26,～利润增长50,。尽管这个增长速度高于行业内绝大多数企业～但却没能达成2000年规划制定的目标。与此同时～2003年联想的主营业务PC的销量增幅只有16.4%～而戴尔的增幅超过了40%～增长幅度超出联想两倍多。联想如何抵御戴尔直销渠道的冲击～是摆在联想面前的一个大课题。 一、.联想的渠道成长与 联想的渠道是经过10多年的持续努力～才达到目前的规模和质量。10几年以来～联想一刻也没有停止改良渠道～几乎每年都会有一些小的改进～每3,5年就会有大的改进。联想渠道的成长史可以发现: ?(在1994年以前～联想渠道处于第一层次～渠道能力只是简单的铺货和回款～对于产品的最终流向几乎没有了解～对消费者的需求特点缺乏把握～渠道处于粗放型、低功能的初级状态。 ?(1994年,1998年～联想渠道达到第二层次。在这个阶段～联想放弃直销～转注于分销。以“大联想”的理念～不断优化渠道结构～致力于渠道扁平化～密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系～形成“利益共同体”～避免恶性渠道冲突。在这个时期～由于PC市场容量以平均每年40,50,的速度增长～外部形势非常好～“大联想”获得了突飞猛进的发展。 ?(1998年,2001年～联想渠道达到第三层次。在这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易～但是也 开始进行信息交换～联想开始对客户需求有了更加细分的认识,同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、和市场推广等方面的支持。 这个时期标志性事件是ERP实施～ERP不仅大大降低渠道成本～而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率～联想实施ERP之后～一年总计降低成本6亿多元。下表是实施ERP前后的一些财务数据比较: 财务数据 实施前,1995年, 实施后,2001年, 库存周转 72天 22天 积压损失 2% 0.19% 应收帐周转期 28天 14天 应收帐坏帐率 0.3% 0.05% 办公用品费用 降低10% ?(2002年以来～伴随联想的技术转型～联想的渠道发展进入了第四层次。渠道一体化的内涵更加丰富～联想与经销商的合作继续深化。为了挖掘更大的客户价值～联想努力提高渠道的技术含量～使渠道由“硬”变“软”～为客户提供更多的系统集成和增值业务方面的服务。联想努力走出销售渠道中产品同质竞争的怪圈～踏上增值协同之路。这个阶段～联想已经开始把戴尔当作最具颠覆能力的竞争对手～所以联想的渠道改进都有相当大的针对性。 由此可以看出联想尚处于电子商务转型的初期～企业的电子商务战略正在逐步实施实现中,表现在如下方面: ,1,逐步建立和完善联想企业的信息化建设～如近年来正在实施的ERP和SCM项目, ,2,逐步建立和完善联想企业～客户～供应商的产业链价值及其信息化建设, ,3,逐步建立和完善联想的基于电子商务的信息系统的体系架构, 联想企业所提供的产品与服务～是以与政府等相关信息化程度较高的行业的目标客户的细分为切入点的～且效果显著～但其电子商务的信息系统的体系架构仍有待进一步完善, 二、.戴尔直销模式的冲击 世界上最著名的直销模式是戴尔公司的直销。据2003年1月24日IDC公布的全球2002年第四季度PC零售排行榜的数据显示～戴尔公司在台式机市场占有15.8%的市场份额～排名世界第一～这是戴尔首季超过竞争对手HP～成为台式机电脑的领头羊。 戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”～在明确客户需求后迅速做出回应～并向客户直接发货。企业所提供的产品与服务～其企业竞争战略的核心是:满足目标客户的可定制的个性化需求:为其需求提供相关的产品与服务: 目标:企业是以客户为导向～以满足客户的可定制的个性化需求为目标～ 价值:充分运用网络的价值～为DELL企业的目标客户提供更多的业务服务价值, 定位:满足那些对其计算机产品和服务～有个性化定制需求的目标客户的市场, 服务:提供与其竞争者完全不同的产品与服务～即通过网络在线的方式～以满足客户的个性化定制需求的实时直销方式,,核心竞争力的外部特征之一, 销售:DELL企业的计算机产品与其服务, 戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。第一～没有经销商这个中间环节,第二～戴尔全球化的供应链管理,第三～戴尔的精细化管理～使得戴尔的库存保持在4天以内。所以～戴尔在价格上非常有竞争力～而价格这个武器一向是联想公司对付外国PC企业的杀手锏～但是在戴尔这里第一次失效了。 戴尔直销模式的另一个厉害之处是:戴尔直接和每个客户打交道～所以掌握了所有客户的资料～从而使戴尔能够最大限度地细化消费者需求～捕捉任何微小的变动～并把对消费者的理解体现在产品战略上～从而始终保持对市场的敏感和快速反应。 戴尔公司在刚进入中国时～其直销模式曾被认为不符合中国国情～不会取得成功。但迄今为止～戴尔在中国的市场占有率虽然还非常低～到2003年底大约为7%～但是发展的态势非常迅猛,对“以分销模式为主”的中国本土公司——包括联想公司——构成越来越大的威胁。现在已经没有人怀疑戴尔模式在中国的生命力了。 三、.戴尔模式的局限性和联想的渠道变革方向 联想应该怎样提升自己的渠道质量、化解戴尔直销的冲击呢, 通过分析戴尔直销图～我们可以发现它与前面的分销渠道管理“四层次”模型中的第四层次的示意图非常相近～如果我们把第四层次示意图中的厂家和各级代理当作一个整体来看～那么戴尔直销与第四层次的分销几乎是一样的。 也就是说～再分销状态下～只要厂家与经销商之间实现“一体化”～则分销模式与直销模式非常接近。下面再从更多细节比较戴尔直销与联想的第四层次分销的利弊: 对比参量 直销模式 分销模式 渠道冲突 无 有 渠道覆盖面积 无 根据需要可以非常广而深 产品展示 无 有大量终端展示产品 零散客户 依赖品牌忠诚度高的客户 能够进行充分人员推销 客户开发 只能依靠本公司力量 能够利用经销商的客户关系 广告 非常依赖平面广告～需要做大 量平面广告来发布产品信息 广告内容和形式更加灵活 了解客户需求 非常好 比较好 库存 非常小 比较大 售后服务 受距离限制非常大 由当地经销商提供～非常方便 技术支持 覆盖面小 全面支持 戴尔直销模式存在两个主要缺陷。第一个缺陷是服务能力弱～是戴尔直销模式最大的缺陷～像IBM、惠普等公司都在学习戴尔直销模式～但是越象戴尔～服务能力越差。 第二个缺陷是戴尔的客户开发比较单调。由于与客户接触的渠道上非常单调～戴尔直销在中国出现了“异化”:戴尔默许了部分分销。 戴尔面向个人或家庭的电脑～基本上严格执行了戴尔直销～但是在面向商业用户的电脑市场～戴尔似乎被迫“接受现实”。戴尔电脑的产品议价政策是:采购量越大～得到的折扣越大。某些经销商利用了戴尔的这个价格政策～从戴尔大量低价进货～再分批卖给真正的最终客户～获取其中的价差。虽然戴尔在政策上 反对这种做法～但在实际执行中采取了默许的态度。因为经销商有更多的客户信息～他们能够弥补戴尔直销的一些不足。 视戴尔为心腹大患的联想公司也在丰富自己的销售模式:在1994年完全放弃直销之后～又在尝试直销。2002年3月～联想正式宣布联想将开始加重在大陆市场进行计算机直销的比重。在联想的规划中～计算机直销业务主要还是以商用市场为主。联想在中国拥有三千个经销商～这是联想能够稳占中国个人计算机龙头的关键～为了不影响与经销商的关系～联想的直销业务暂时以商用市场为主。 这里出现了一个令人感兴趣的现象:直销的戴尔与分销的联想在个人电脑市场上都坚持了自己的特色～但是在商用电脑市场～直销的戴尔默许了部分的分销～而分销的联想却在试图提高直销的比例。两个有特色的企业在商用电脑市场上都是直销分销并存～似乎出现了一种“殊途同归”的现象。这中间是否包含某种规律性～还有待观察。 在另一个方面～分销也有两个主要缺陷～这两个缺陷都最终体现在成本上。一个成本来源是经销商之间为了争夺客户、竞相压价而产生的成本～这种成本使经销商无利可图～并最终把成本转嫁到厂家身上,第二个成本是厂家与经销商之间的“接口”不畅所导致的成本～例如沟通成本～经销商不能把客户需求及时准确地反馈到厂家那里～而厂家在划分经销商负责区域、厂家内部销售组织的、人员的考核和各级经理决策权限等方面的不当也会造成很大成本。如果分销渠道管理不善～这两种成本可能会非常大。 4.总结 基于上述讨论～我们可以看出联想渠道变革应该遵循的方向: ?(直销方面:在商用PC领域加大直销力度～使直销与分销互补。早在2003年8月～联想就已经建立了自己的电话直销队伍。在不到2个月的时间里～联想华东区的电话直销部门就完成近800万销售额～产品涉及台式、笔记本、外设、服务器、数码产品等～开拓了1700家成长型企业客户。直销实验成果不俗～使联想最终决定把电话直销部门升级～和分销部门并驾齐驱。联想的目标是80%以上的销量通过分销完成～而直销争取实现其他近20%销量。 ?(分销方面:加大渠道“一体化”力度～在发挥既有的开发客户能力的基础上～提高渠道技术含量～进一步加大挖掘客户价值的能力～特别是那些有二次购买、多次购买的大客户。同时～最大限度减少渠道内冲突、提高市场反应速度。 联想在2004年的几个改革措施都是基于上述两个方向。为了提升公司整体运营效率～联想调整了组织结构～把以前的全国7个大区调整成18个分区～使整个组织更加扁平化～决策权进一步向下放～各分区的总经理将享有更多的资源和决策自主权～在此基础上～简化所有业务模式的内部流程～从而最终提高了市场反应速度。此外～联想还对业务分类管理～使联想有机会大幅度降低各类业务对财务资源和管理资源的需求～降低管理成本。联想的这些变革措施～使联想渠道的质量在已有的“第四层次”的基础上进一步丰富、成熟～更加有助于联想的销售管理机构与经销商融为一体。 直销与分销模式的胜败～并不完全由模式本身先天的优劣决定～而是在思想和执行。例如～戴尔的库存量控制在4天之内～并不是直销模式的必然结果～而是戴尔精细化管理的结果。相信联想公司通过有效提升渠道质量、切实改进产品质量、加快市场反应速度～一定能够在新一轮的竞争中再现昔日辉煌。 参考文献: 《电子商务》 高等教育出版社 黄敏学 WWW.LENOVO.COM WWW.DELL.COM.CN 运营网 Lenovo and Dell channel dispute Lenovo and DELL comparative analysis of the e-commerce strategy LiGuo (NanChang Business collage, JiangXi Agricultural University ) Abstract : Lenovo and DELL Computer Corporation is the area of e-commerce business is also done in the earlier successful enterprise DELL Legend of the company's electronic commerce strategy and analysis, provide a reference for the development of e-commerce for SMEs . DELL paper from the association and the company's analysis of e-commerce marketing channel to the direct sale and distribution of the inspection at this stage of e-commerce marketing. Explore the development of e-commerce direction. Key words:Lenovo and DELL Computer Corporation Channel analysis E-commerce strategy Comparative Analysis