大企业养猪，小企业养虎

大企业养猪，小企业养虎 大企业养猪，小企业养虎 STRATEGYl韬略.天下 不同规模的日 本企业在对待人才 方面有着截然不同 的心态,大型企业 留住人才的手法如 "养猪",而中小企 业培养人才的心态 像"养虎". 74lCBRJ2007年11期 ?文I~E,-F林 l技术开发课课长,曾任教于重庆通信学院 'El本的企业管理类文章中.常见"人财"一词.这同我们熟悉的 "人才"还不一样."人财"肯定是人才,但不是所有的人才都是 "人财",只有能为企业带来财富的人才才能称为"人财" 无论是丰田汽车公司那样的国际化企业.还是只有老板一人的小 摊小贩,追求的都是利润.所不同的是,小摊小贩们只为满足个人或全 家生计.而丰田汽车已经将事业和利润社会化 丰田在追求自身利益的同时,使员工,相关服务群体,以及生产丰田 汽车所在的城市,都能享受到丰田赢利而带来的好处能为丰田创造丰厚 利润的员工.已经实实在在地完成了由人到人才,再到"人财"的转变.虽 然不能说所有的丰田人都是丰田的"人财".但至少其中,高层管理者,绝 大多数堪称"人财" 大型企业留才如"养猪" 有人说"带兵如带狗,养女人如养猪."话糙理不 糙.日本大型企业留住人才的如同伺弄那胖乎乎 的猪宝宝.让它吃得饱饱的,住得舒舒服服的,它就不 愿意离开那安乐窝. 如果说某位先生想跳出丰田公司.自己去创办一 家新的汽车生产厂的话,那只会被认为是痴人说梦. 因为汽车生产非一人之力能及.更重要的是,被招聘 进丰田的员工.从普通人被培养成人才,再由人才转 变成公司"人财"的过程中.公司给予了他们最渴求的 东西——财富和荣誉 这种优厚所得尽管无法填满人类与生俱来的贪 欲.但却能在一定阶段和一定范围内遏止贪欲.使这 些人才的心理保持着一定的平衡和满足 日本帝国数据银行对同类人才在所得f包括金钱 的,物质的,精神的)方面进行比较,得到的结果是:人 才的综合效益指数通常是随着企业规模变大而逐渐 变大(如图1) 综合效益指数 企业 小型中型大型 图1企业规模和人才的综合效益指数 当前.丰田汽车对人才的综合效益指数已处于最 高之列.作为丰田人,那种无意识中流露出的得意感. 就是个人欲望得到了某种满足的外在表现而丰田高 于其他企业的综合效益指数.既有效地抑制了人才们 跳槽的想法,又削弱了他们独立承担风险的勇气. 据日本帝国数据银行的统计,同样一个人才.在 丰田那样的大型企业工作时.如果独立承担风险的指 数被设为1.0的话.那么在一般中小企业工作时.他的 独立承担风险指数就为2.4,4.D.这说明,企业越小.人 才们独立承担风险的指数越高原因在于: 大企业人才们在决定去留的问上更加瞻前顾 后.因为有勇气舍去优厚的待遇和良好的工作环境. GlobeI韬略.天下 开辟全新事业的人才,只是极个别的 在大企业中.企业的技术和商业秘密.并不是集中掌握 在某一个人或某几个人手上.它是由一个较大的群体掌握着 的.某一个人所掌握的秘密非常有限.这部分有限的秘密即 使被带走.对原有企业带来的影响也非常有限.而且无法单 独成为实现自己更高期望值的法宝 大企业的人才们已经基本上跳出了物欲的桎梏.看重的是 全面地实现自我.不仅不必依靠自身所掌握的单一技术谋生.还 可能从事与过去的工作内容毫不相干的事业.并成为原有企业 在开展新事业上的合作伙伴 中小企业培才如"养虎" 中小企业的核心技术都是"传家宝".有城府很深的员工 隐忍多年,就是为获得东家的"传家宝"后另立门户.可怜东家 老板们不仅多年心血付诸东流,还演绎了养虎遗患的悲剧. 然而.中小企业的情形同大企业完全不一样.由于规模 的限制.中小企业往往是围绕几个甚至一个产品而展开商业 活动的.这些单一的产品,所涉及的技术相对单一,由几个人 甚至一个人就能掌握更由于中小企业对技术的依赖非常明 显.这些技术一旦被带走.完全能够在短时间内生产出比原 有企业质量更高的产品.这不仅会对原有企业以沉重的打 击,同时,在短期内能够满足个人的私欲. 中小企业由于在综合效益上的劣势.外部的诱惑更能让 人才们产生挑战心理.特别是自己所熟悉的成功实例.更助 长了自己心理上的不平.使他们在决定去留的问题上变得那 么义无反顾 因此.在中小企业工作的人才中.跳槽或独立创业的可 能性要比在大企业工作的高出很多虽然中小企业针对人才 跳槽制定了各种限制性的规章.但只能是单方面为避免 "人财两空"而采取的被动措施 由于各国的劳动法规大多都是从保护劳动者的角度出 发,一部分在中小企业工作的人才们.由于无法遏止自身的 欲望,总能从中找到对自己有利的条文.达到自己既能跳槽, 又有合理说法之目的 特别是那些被中小企业老板寄予厚望的人才.因为老实 能干深受老板信任老板们将自家经过几年,甚至几十年积 累下来的,被视为"核心竞争法宝"的各种技能和技巧.全盘 2007年11期ICBRI75 STRATEGYl韬略.天下 传授予他们.这些人往往会在自认为时机成熟时,突然不 辞而别.只留下老板们伤心欲绝又束手无策 虽然绝大多数离开者都会在同老东家交涉时.信誓 旦旦地保证绝不损害老东家的利益.可是.通常过不多 久.市场上就会冒出一种与老东家工艺和质量完全相同 的产品.而这种新产品的老板.正是那位不辞而别者. 老东家不仅市场空间被挤占.而且产品中某些本不 能外传的微小缺陷.会被当作无情攻击的靶子.轻则使老 东家遭受重大损失.重则使老东家濒临倒闭或破产.当原 有企业的老板悔不当初时.损失早已无法挽回. 因此.日本的一部分中小企业.所建立的社内岗位招 聘制度.尽管无法杜绝人才流失.但在一定程度上却让老 板们稍稍感到宽心 独特之一:大型企业人才"出向" 子公司当人才练兵场.日本大型企业不仅深谙循序渐 进的人才培养规律,而且还共用资源,善用资源,用尽资源. 从上面两点看.似乎大型企业根本无须担心人才流 失.其实正是大型企业多样化保留人才的做法,才保证了 大型企业随时有合适的人才所用.普遍性的升职,加薪自 不待言.人才"出向"是日本大型企业保留和锻炼人才的 有效做法 "出向"的基本做法是:在一定的时期内,将内定为下 期提升的人才派往由自己100%出资的子公司,放在与应 提升位置基本相同或稍微低一级的位置(比如将总部的 一 名管理室副室长派往下属子公司担任副社长).使他们 在小范围的大环境中经受考验和磨练.这里的小范围,是 相对子公司的业务范围而言:而大环境则是指在经营中. 大,小公司都处在同一竞争时代. "出向"人才们的人事和能力考核.由总公司和子公 司共同负责,并接受双重管理.薪金从总部领取,但从子 公司的财务中计算.这样,实际支给薪金的是子公司的利 益.故子公司的社长并不会对他们不负."出向"人才 自己也不敢以总部下派的人才自居虽然在最终结算时 总部会充分考虑子公司的利益,但是.一个在视野上更加 广阔,同总部各部门都非常熟悉的人才,对子公司带来的 效益只会比子公司其他人才更大 76lGBR}2007年11期 所以,"出向"人才的绝大多数.要么在规定的时间 内返回总部,担任既定的职务;要么被子公司留下来. 担任更高的职务,成为总部扩大子公司规模或加强子 公司高层管理的重要人才.当然.一小部分在总部看 好,而"出向"后两不看好的人才,就会自谋出路.因此. 日本大企业的人才培养,具有极强的实用性,方向性和 连续性 独特之二:中小企业社内招聘 社内招聘,不仅人尽其才,而且成本极低.最重要的 是,劳资双方责权利分得清清楚楚.很大程度减少了"养 虎遗患"的问题. 莲池光机株式会社是一家设计和生产精密光学仪器 的中型企业.现有正式员工248人.2006年的营业额为 18亿元人民币 1995年,一名深得社长信任.掌握公司几乎全部技术 机密的技术副科长.一夜之间带领8名技术骨干出走.另立 门户生产同样的产品.差点造成公司灭顶之灾在经历这次 人才流失的痛苦之后.社长莲池三郎想出来一个培养和稳 定人才,使人才变成企业"人财"的社内岗位招聘制度 这个制度最重要的一点是劳资双方责权利非常明 确.莲池三郎在反思中得出结论:只有建立在法律基础上 的相互信赖,才是最牢固和最有保障的 秘密应聘.公开录用 每年2月中旬.莲池光机各科室和生产车间都要申 报新一年的年度计划申报计划中最重要的一项就是当 年的人才使用和培养计划各科室和生产车间用人计划 在年度计划会上发表之后.人事部长和社长经过全盘考 虑.进行相应人员调整.在2月28日,人事部长以社长的 命令形式,公布了各部门各岗位的员工人数,招聘方法. 然后各科室和车间开始在公司内部物色合适人选 日本同中国一样.如果有人准备离开原岗位而去社 里新的其他岗位,都会引起很多猜测.因此,人事部规定: 应聘的社内员工.只要将应聘内容填好后,同往常一样投 进提案箱里.人事部就会根据本人约定的时间和地点,会 同用人部门的主管一起进行面谈和考察 当人事部长和用人单位的主管已基本确定好对象的时 候.就要同这个对象所在岗位的主管进行协商当所在岗位 的主管没有异议时,被确定的对象就成了新岗位的人选. 当所在岗位的主管因为工作需要无法放人.而社内又 找不出更合适的人来接替他的工作时.新岗位的主管必须 放弃录用该员工.但是.所在岗位的主管必须保证:在正常 情况下.一年以内不得提出调整该员工的工作.否则被视 为对该员工的打击报复.对于极个别必须去新岗位才会对 全社的整体效益有利的,由社长亲自进行裁决.并责成人 事部负责在短时期内为原岗位找到适当的人选 新任职合同责权利明确 被确定到新的岗位工作的员工.必须同人事部签订 新的任职合同合同的条款中不仅包含有基本任职时间 和工作内容.还包含有学习内容和传授任务.就是说.新 岗位从使用该员工起.自然地包含了对他的培养.这种培 养虽然是胜任新的工作所必须的.而且是社内的技术,技 能的传承,但对员工个人来讲.仍然是新学到一门知识 参照社外学习同类知识的.所核准的费用就是公司 对当事人的个人投资 另外,公司让其学习新岗位的技术,技能之目的.在于 更好地提高效益和实现技术,技能的传承.而不是为了该 员工个人而采取的措施.由于技术,技能属于公司的无形 资产,完全能够转换成有形的价值.这种价值可以等价于 货币的数量.因此.学习费用和无形资产换算成的货币数 量,就是进入新岗位的员工本人所应承担的经济责任这 种经济责任,也必须在新的任职合同中明确地反映出来. 只有当进入新岗位的员工.以优异的工作创造出更高 的效益,以极大的耐心和热情培养出最低限度也要与自己 的技术,技能水平相当的接班人的时候.员工本人才只是 偿还了公司对自己投资的一部分.因为无形资产的核定标 GlobeJ韬略.天下 准是按照对公司的重要程度来计算的.是否在这之后就能 独立使用这一无形资产.只有根据新的任职合同的内容和 同公司建立的相互信赖关系而定.有些无形资产.如酒的 勾兑,某种菜肴的做法等,也许终生不准用于以赢利为目 的的场合.违者将按照合同规定追究其法律责任. 为了鼓励员工在新岗位上努力学习和工作.公司根据员工在新岗位上的工作实绩.除了逐年减去回收的部 分之外.在双方圆满履行合同的基础上.公司充分考虑员 工的个人利益,有的以员工为首设立分厂:有的在双方同 意的前提下.由员工自己独立成立公司.原有公司持有一 定的股份.从而形成新型的伙伴关系. 收徒奖励制度作辅 当新的任职合同签字之后.一般来讲,都在4月1日 新财政年度开始的第一天的誓师大会上,由社长亲自发 给任职令誓师大会过后.员工才能正式去新的岗位上 班.有些对公司业务至关重要的技术,技能,新的任职合 同还必须由公司支付费用.到公证处公证之后方能生效. 对于在工作年度的一般时间里.因社里的工作需要, 必须进行小范围或个别岗位调整的.即使是由社长或人 事部已经确定的社内人选.仍然在同员工讲清调整的理 由之后.履行新的任职合同.彻底落实了先合同.后上岗 的社内人事制度 由于采用了社内岗位招聘制度.除董事之外的所有 员工,都可以选择社内的岗位.每个员工,只要是确实愿 意出任某项工作并能胜任的.都可以通过社内岗位招聘 得到满足 另外.为配合社内岗位招聘制度的落实.公司还设立 了收徒奖励制度.对那些在技术,技能和工艺上有专长的 业务骨干.如果在优质高效地完成本职工作之外.确实为 公司培养了人才.根据这些"学徒"掌握的程度和对公司 的贡献.不仅可以得到相应的奖金.还会作为升职和年终 分红时的参考 过去那种生怕别人学好了,丢掉了自己饭碗的人.现 在大可不必操这份心.因为公司的做法使他们放心:只有 优质高效地既完成份内工作.又能实现技术,技能传承的 人,才是公司最离不开的人.目 『编辑陈力1 E—mail:chinacbr@vip,163.COrn 2007年11期fCBRf77