苏州商业广场购物中心交流总结报告

苏州商业广场购物中心交流总结报告 苏州万达广场交流总结报告 一、交流时间:2010年11月9日 9:00-11:30 二、交流地点:苏州万达广场 三、交流人员: , 万科物业:黄亮、吕淮湘、严雄波、王琢珺、王庆燕、王迅、唐飙、冯俊霖、房亮 , 苏州万达广场商业管理有限公司:行政人事部经理景山 四、交流内容: 1(组织结构; 2(业务管理; 3(万达的优势与等。 五、交流总结 (一)基本概况 1(项目特点:介于二代与三代店之间，住宅、写字楼出售，商业部分持有。 222(总建筑面积45万m，其中商业15万m， 22住宅20万m，写字楼10万m。2008年3月开工，2009年3月开盘，2000多户(小户型37，大户型127)住宅先入住，入住率达到70%。2009年9月17日商业开业。 3(停车位2183个，停车免费。 (二)组织结构 1(尝试建立集团——区域——项目的管理架构。但区域运行情况一般，仍在探索中。 2(一套班子注册两个公司 , 住宅物业管理有限公司，负责住宅物业管 理; , 商业管理有限公司，负责商场、写字楼的 运营及物业管理。 3(商业管理有限公司 部(5人)、下设招商营运部(16人)、企划 工程部(50多人)、人力行政部(7人)、物业部、租赁部等。其中招商营运是中心，企划是龙头。 商业管理有限公司有物业管理资质，下设大 商业物业部、写字楼物业部。 4(商业物业、写字楼物业、住宅物业各设 客服部，其中商业物业客服部挂靠在运营部下。 商业物业部提供保安、保洁、停车管理等服务。 (三)业务管理 1(物管费 2写字楼的物管费为7元/m/月，包括水电费。 不同商铺的物管费不同，商业合作伙伴有协 议价。水电费实行预付，用电可以到物业买，物业会有盈利(定价稍高，将损耗计入)。价格一开始在里明确。 2( 基础业务 , 安全自营。 , 保洁外包。各项目外包方不同，每年进行招投标。 , 工程部负责整个项目设备设施的维护保养。集团对外包权限有一定限制，超出权限范围要上报。 23(15万m的商业能耗为600万元/年。收支两条线，能耗费不计入物业费中。 4(招商 , 大商铺招商由集团统一负责，各项目负责商 业街的招商，集团会予以协助。 , 商管公司设租赁部，底商出售型物业的小业 主自行进行招商。 作为一项便民服务， 租赁部会提供免费支持。 , 总部对业态有规划，招商过程中如项目业态 布局发生更改，需报批。 5(促销活动等由企划部负责。每年年初制定推广费。 6. 发展自有品牌:万千百货、万达影城、大玩家等，发挥主力店作用。 7(招聘 人才要求:倾向于有百货工作经验的。工程倾向于有酒店和写字楼经验的。 现在重速度，学历要求有所降低，从本科降到专科。但经理必须是全日制本科，并要有3-5 年从业经验。应届大学生招聘不多，百货也有用 新动力与实习生。 8(培训 总部定期对经理层组织培训，包括外出培训、视频培训。主管级以下在分公司培训，主要是内训。外部培训主要面对中高层。 入职培训约3天。上岗培训一周。 9(人才发展路径 专业路线:维修工、维修班长、维修主办、主管、经理、副总经理。 在目前快速发展缺人的情况下，人事专员发展到部门经理最快速度为3—5年。 10(薪酬 薪酬水平，在招商期根据集团的薪酬结构，并结合当地薪酬水平确定。 薪酬结构:基本工资+岗位工资+年终奖。有 双薪，最高17薪。 为安全员提供住宿、餐饮补助。人力成本约占总成本的60%。 靠内部提升机制，也存在挖人与被11(留人 挖的情况。 12(绩效考核 集团下派团队现场考察，考核指标包括:租金收缴率(占30%)、物业费收缴率(占30%)、人流、信息管理、利润、内控(主要指制度执行)等。 出入口人流量通过技术手段进行统计，集团实施实时监控。集团总部设财费部，与项目财务对接，进行监控。 13(班车 免费，15分钟一班。费用500万元/年。 14(目前商业运营略亏。 (四)优势与经验 1(新项目开发，招商与建造同时进行，采取集团军作战法，充分调动成熟公司及集团的优势资源。重要的是速度，满店铺开业，提升影响力。 2(企业文化:一代产品出来以后，已逐步建立起了自己的企业文化。强调:执行力、结果导向、团队建设。 3(万达开发特点，快速度，从首拍到开业，周期一般为14—18个月。说开就开，时间是底线。商圈培养期约在3—5年。 4(万达商业规划研究院 拥有 300多人，可提供项目、初步设计以及各阶段设计管理业务，并全程参与产 品定位、成本控制、技术支持等工作，实现订单化生产。 5(建议万科要做精 推荐参观2010年9月开业的无锡万达(三代半产品)，走的是精品路线。万达以后要向精细化发展，万达人如是说。 6(单独成立物管公司，后期业委会成立后会考虑弃管。 7(积极与政府合作，产生联动效应。 8(标杆是南京建业万达。北京石景山万达、上海五角场万达是盈利的。可参观学习。 六、交流启示 1(商业物业运营需要专业化团队。万科也可考虑成立专业研究院或培训学校，形成选址、规划、建设、招商、经营、管理的商业地产产业 链，为一线项目的开发提供支持，也可为将来万科商业开发模式成熟后的快速复制提供支撑。万科物业可在经营、管理方面培育自己的优势能力，成为该产业链条中的关键一环。 2( 学华润还是学万达,华润是用做商业的手法来做地产，万达是用做地产的手法发展商业。华润在运作时，零售物业的规划是按照零售业的需求来做的，用整个租金的成长系数来测算零售商场部分。尽管资金回笼不会特别快，但是在运营上非常稳定和主动，物业开业时的出租率、租金的成长性，包括店铺的规模，相对合理。万达在做商业地产时，主导思想非常明确:开发一个项目，需要多大的资金规模，需要回笼多少资金，哪些面积可以卖，哪些是持有的，持有的部分做什么，万达完全按照功能在切割，把写字 楼、公寓卖掉，来支撑零售业。万科以做住宅见长，如果要速度、要短期内效果，可以采取万达模式;如果要专业、要长期效益，华润模式则较成熟。 苏州、南京综合体商业调研小组 2010年11月9日