伟星：一个企业

伟星：一个企业 伟星:一个企业,三类股份 在浙江，每看到一座山，总想知道它的名字，但得到回答通常是，它没有名字。当地人最喜欢提起的山是雁荡山，因为它的名字曾出现在那本著名的《梦溪笔谈》中，但那些无名的山，其景色秀丽的程度一点也不亚于雁荡山。 在某种程度上，伟星也像一座这样的无名山。 伟星是做钮扣起家的，现在是亚洲最大的钮扣生产厂商，在国际以及国内市场上，他们实际上处于垄断地位，他们的钮扣价格，决定着世界钮扣市场的价格，很多人都知道义乌和温州桥头的钮扣市场，但那里生产的大多是大路货，而伟星做的是高档产品。一般钮扣，可能卖一毛钱，伟星的产品，可以卖到两毛钱，甚至五毛钱。他们已经与很多名牌服装企业合作，比如浙江杉杉集团。目前，产品已从钮扣向上延伸到服装辅料、工艺饰品，甚至树脂镜片。同时，公司还涉足建材、工艺礼品和房地产行业。其中，建材产业成立不到两年，销售额已经突破1个亿。 在全国500强民营企业排名中，伟星2001年排108位。在服装行业，是双百强企业。在临海市，提起伟星，人人都知道，即使它并不在临海市，而是距离临海12公里的一个叫尤溪的镇。 一直上升，而且上升的幅度比较大。每年大概都在 “我们的发展是比较稳健的， 20,左右。”集团办公室主任王青云说。 改制改出三类股份 伟星公司的创办人，也是第一任董事长，叫明丕白，是来自天津的一个高考落榜生。1976年，他与镇政府合办钮扣厂。尤溪乡政府投入一定资金，伟星从此戴上了镇办企业的红帽子。 1994年，在乡镇企业改制的浪潮中，伟星也大刀阔斧地开始了自己的股份制改造，在计算股份时，镇政府的投资首先被剔除，镇政府不担任股东，而是每年固定地享有20-30万元的收益，同时，不参与企业的经营。 1994改制其实并没有将产权明晰到底，伟星至今还是一个集体所有制企业，但是它留下一个很重要的激励硕果，延续至今，那就是岗位股。 所谓岗位股，就是随着岗位以及业绩变化而变化的股份。做多少工作，有多大付出，就有多少股权，换句话说，股权是变化的，今年是10万股，明年可能变成8万，也可能增加到15万。记录在个人名下的股份不需要出钱购买，但也不享有所有权，只享有分红权。 深入研究过伟星的临海市委组织部部长周华清认为，变动的股权是伟星最重要的创新。传统意义的股权是由钱，或者说，投资决定的，是固定的，而伟星的股权概念已经在原来意义上有了变化。它是根据绩效确定个人的股权，因为绩效是变化的，所以股权也是不断变化的。 总裁助理、企管部部长朱美春，1982年进入伟星工作，1994改制的重要参与者之一。在她看来，股权变动最大的好处在于，最大限度地调度员工的积极性。如果股权是固定，就有可能导致已经成为股东的人坐吃分红，而新进员工，除非企业增资扩股，否则也没有机会成为股东，不利于他们积极性的提高。“对于老职工，我们提倡不要躺在历史的功劳簿上吃老本，新同事加倍努力，将来也会有股份，使他们有一个希望。我们每年年底都对上一年的工作情况进行考评，好的增加股份，差的就降低持股。”她说。 在伟星，持有岗位股的人已经超过100人，包括中层干部、股份公司的经理、以及集团公司的经理层。占全体员工的10%。从总经理到车间的大组长，他们持有的岗位股每年都有可能会变动，有可能是下降了，也可能是上升了。当然这种变动一般只发生在绩效最好和最差的两头，中间的大部分人是不动的。 持有岗位股超过五年后，其中的10%通常会转成工薪股，工薪股是不调整的，也就是说，即使不担任这个职位，仍然享有分红权，也可以继承。 除岗位股和工薪股外，改制时还专门为老职工设立了不浮动的工龄股，因为他们已不适合主要岗位，没有岗位股。他们退休后，股份可以留下来享受分红。如果去世，股份可以继承，与一般的财产权没有区别。工龄股在总股份中所占的比例为20%左右。 董事长明丕白在去世前，在公司的可继承股份为17%，这个数字包括改 伟星第一任 制前个人多年投资的积累，还包括岗位股转成工薪股的部分。现在，明的夫人，担任公司的名誉董事长，享受丈夫生前持有股份的红利。如果她选择退出，公司也会同意将每年17%的分红划给她吗,王青云的回答是，没有问题。 在朱美春看来，这种变化着的股权的激励作用，与期权的作用是相似的。 期权的核心是，在经理人的努力下，公司业绩提高，市场上的股票价格上涨至20块，而公司赠与职业经理人期权时的价格可能只有5块，其间的差额就是对他的奖励。而伟星的变动股权计划，最重要的特征在于，做的好，获得的分红权也高。两种激励方式的共同之处在于，都是由不确定的业绩决定经理人的收益。 采访当天，办公室主任王青云为了招聘人员，忙了一个上午，令人有些惊奇的是，他们选择的范围并不局限在临海，甚至也不是浙江，参加面试的还有来自武汉的。再细问，办公室的行政人员也不是当地的，有重庆的，有东北的，他们说，从一毕业就来到这里工作了，看来，伟星留住人才的目标是基本实现了。 伟星土壤 如果岗位股是灵活的，如何确定每个人的持股也不是件容易的事，尤其是管理层，我们见过太多的股权纷争，导致企业最后分崩离析的事件也不是没有。 关于管理层考评，伟星制定了详细的绩效评定计划，虽然总经理的工作，很难像基层车间的工人那样，按件计工资。而如果按定性决定呢，恐怕又会流于形式。伟星有自己的法宝，那就是投票。下面工人无记名投票，到了董事会，十个董事再投票表决。 董事之间面对面地投票、提意见，一点没有造成管理层的关系紧张。公司总裁助理朱美春认为，这是伟星文化造成的。“我们一直比较民主。像去年降的两个人，他们是因为自己年纪大了，他们自动提出来的，大家就同意了。这里的氛围比较好。”朱说。 想象一下，通过投票决定一个人的收入，听起来都有点不可思议，但这套制度在伟星已经成功运行了8年，现在看起来也没有放弃的必要。 每个人的持股量，总体来说，差别不是很大，如果组长层的岗位股是1000股，那么总经理的股份可能是他的几倍，不超过十倍。与别的企业相比，这个比例可能比较低，但在内部，大家觉得这样的差距足够了。 周华清在将这种现象称为心理契约，一种比白纸黑字的更稳固的契约。 事实上，伟星的人员比较稳定，从1994年改制以来，除1996年外，主要的管理人员基本没有变动。明丕白遇难时，现任董事长章知鹏担任副总裁，升任总裁后，管理层一直未有大的变动。 伟星不是家族企业，大家一开始地位就比较平等，现在已经形成了这种能够听取任何人建议的氛围。在伟星管理人员的餐厅里，只有简单的桌子和连起来的长凳子，无论哪个级别，午饭也就是一碗汤面。 这种稳固的心理契约，恐怕正是伟星在激励时能够采取民主决策方式的土壤。在创始人离去，元老之间力量比较平衡的条件下，这种民主因此可以保持相当长的时间。“一方水土养一方人，一个企业开始建立的时候，什么样的环境，就造就了一种什么样的制度。”周华清说。 但是，这并不意味，要成功必须效仿伟星。周华清认为，在台州，民营企业包括管理、激励在内的一套企业制度，个性化色彩都很强，每个企业都不一样，这种个性是与生俱来的。像伟星，镇办企业、创始人离去，这些因素共同促成了目前这套管理模式;而有的企业，是三五个朋友集资创办起来的，更接近于扩大的家庭管理方式;还有一种，就是完全家庭式的管理，他是家里的老大，有三五个兄弟或者亲戚凑到一起。这种企业中，老大的权威作用往往是不可忽视的。 部分岗位股即将消亡 为了提高服装辅料业务的发展速度，公司已经决定，将服装辅料作为主营业务分拆上市，上市材料已经上报证监会批准。 如果上市，伟星势必在资产以及很多方面要做调整。可以肯定的是，像岗位股这样的目前可能还不会被证监会接受，伟星该怎么办, “有关上市公司，集团与上市公司的关系已经界定得非常清楚，它的内部激励机制与集团不一样，有关也已经出来了。”王青云说。 负责上市工作的集团投资部经理易先孟告诉记者，拟上市公司是严格按照设计的，不再有岗位持股这样的奖励方式。当记者问，对那些本来持有股份的人来说，他们本来持有的岗位股怎么解决时,易先孟的回答有些意味深长:“岗位股本身就是虚拟的。”不过，据透露，新的方案中，集团可能会以其他方式，比如提高年薪，对他们的收入予以补偿。 一部分业务分拆上市，当然不会对伟星的岗位持股制度造成根本性的破坏，毕竟，影响的范围有限，但我们另有一重隐忧，正如我们已经知道的，岗位股存在的最重要的土壤是稳固的心理契约，如果说在创业群和管理层是同一群人的背景下，这份契约分外稳固的话，那么，当日后管理层变成另一群人时，这份心理契约会不会变得格外脆弱,上市公司和集团搞不同的激励方式，会不会割裂伟星既有的企业文化，进而动摇现有的岗位持股制度, 在产权没有进一步明晰的背景下，不论伟星设计出何种激励制度，总有点像走钢丝绳。