领导用人的公平与平衡艺术_董明

领导科学2017·1月上用人之道公平是领导用人之道的关键，平衡是领导艺术的重要体现。在单位内部，要让下属听领导的话，跟着领导走，把他们的工作积极性和主动性调动起来，对领导干部来说并非易事。领导在用人过程中，必须掌控好单位内部的公平与平衡艺术，这既不是空洞的说教，也不是抽象的理论，而是由一系列操作手段构成的。一、公平心是用人之术的根本作为领导要有用人之术，而用人之术的根本是公平心。公平心就是领导要把可得可不得的好处和利益分给下级。为什么？因为做领导有其应得的好处和利益，是领导分内的，领导可以毫无顾忌地取走，心安理得。然而，除了领导应得的好处和利益，每个单位都存在着大量的领导可得可不得的好处和利益。这类好处和利益对于领导来说，如果将其收入囊中，有近水楼台先得月的便利条件，既不属于灰色收入，也不属于贪污受贿。不过，如果领导把这些可得可不得的好处和利益统统占为己有，你的副手会怎样对待你？你的下级又会怎样对待你？你还能指望他们全身心投入工作吗？作为领导，要赢得人心，使下级服从你的命令，听从你的指挥，任劳任怨、全心全意工作，就要做到这些：第一是要感情留人，第二是要事业留人。但仅凭这两条是远远不够的，更重要的是第三条，要给好处和利益，把那些可得可不得的好处和利益拿出来分给下级。有的领导能力强、水平高，但是眼睛尖，单位内部再小的好处和利益他也看得到。对于这样的领导，群众看在眼里，记在心里，会这样评价他：这个领导私心太重。这样的领导根本没有威信可言，更不要指望下属好好工作，即使用领导的权力压逼着下级工作，下级也会出工不出力，阳奉阴违，糊弄领导。对于这种状况，领导是一点办法也没有的。二、利益基本均衡是对待下属的原则作为领导，你的下级完成了任务，做出了贡献，领导就应该论功行赏，给予一定的好处和利益，不能不给或者少给。论功行赏当然要有，根据贡献的大小给予相当的报酬，做到“利益基本均衡，贡献与报酬相当”，这是领导对待下属的原则。这跟我们前面说的公平心怎么区别？公平心是指领导本人不要把什么好处都捞到自己手里，利益基本均衡指的是对干了活、做了贡献的下级要给好处，这两者是有重大区别的。在现实中，有这样一种领导，他自己本人高风亮节，即使做出很大贡献也不要求任何回报。他本着“只讲奉献，不讲索取”的态度工作，而且也以此来要求下属。实事求是地说，这种做法可能不太妥当，领导尤其不能长期要求自己的下属这样做。长此以往，后果将极其严重。你的下属在刚开始的时候被你的人格魅力所感动，还会跟着你做，但人不是生活在理想当中，人都是活在现实中，时间一长，下属的思想就会发生改变，想法就会与领导产生分歧，认为总是做出贡献也没回报，就会渐渐怠慢下来。最终，下属可能一个一个地离去，不再跟随这样的领导。既然“利益基本均衡，贡献与报酬相当”原则如此重要，那它有没有统一的客观标准呢？中国的各个行业和各个地区差距甚大，一个标准在A地可能高了，但到B地反而又低了，所以没有统一的客观标准。但没有统一的客观标准并不意味着没有标准。我制定了一个标准，称为均衡的心理标准。均衡的心理标准是指领导属下的大多数人在背后认为领导还可以，待他们不薄。得到这样评价的领导，就是做到了“利益基本均衡，贡献与报酬相当”。均衡的心理标准包含以下三个前提条件。第一个前提条件是“属下的大多数人”，而不是全部下级。一个领导尤其是一把手，在工作当中必然要得罪一些人，这是不可避免的。所以，只要大多数人认为领导好就可以，少数人哪怕在背后无理谩骂，也是正常现象。第二个前提条件是“在背后认为”，而不是当面认为，不是当着领导的面说。道理很简单，下级当着领导的面，肯定说好话，但转过身去，有人就可能骂领导“狗屁不如”。只有那些在背后说的话，才是真话。第三个前提条件是认为“领导还可以，待他们不薄”。让下级都对领导跷大拇指，说领导很好，是一个过于理想化的标准，在现实中基本做不到。人心隔肚皮。下级在背后不骂领导就不错了。这个标准，在实际工作中都是可操作、可测量的。领导可以根据这个标准调整自己的做法。如果能达到这个标准，那就是一个相当不错的领导了。领导用人的公平与平衡艺术领导用人的公平与平衡艺术●●董董明明46领导科学2017·1月上三、发挥各种性格特点的下属的长处在现实工作中，领导面对的是既定的下级。一般来说，在一个特定单位里，领导既不能选择你的上级，也很难随意挑选你的下级。这些既定的下级是由各种各样不同性格和人品的人组成的。有的人性格开朗，善交朋友；有的人性格保守，不喜欢与人往来。有的人工作认真，一丝不苟；有的人吊儿郎当，什么都不在乎。面对各种类型的人，如何弘扬正气？怎样打击歪风邪气？要在短期内改变人的性格，改造人的人品，谈何容易？作为一个单位的领导，做不到的事情就别去做，不要学堂吉诃德，与风车搏斗，徒劳无益。面对既定的下级，既赶不走，又没办法改造，所以，领导只有想方设法，利用人品和性格各异的人。糟糕差劲的人也有长处和优点，领导要把他们的长处和优点发挥出来，这是用人的一个方面。另一方面，领导不但要把人的长处和优点用起来，还要善于利用人的缺点和问。人的缺点和问题也能为我所用？答案是肯定的，关键看你如何使用。世界上没有绝对坏的性格，也没有绝对好的性格，只看领导怎么运用。有本领的、聪明的领导，可以把公认的性格很差、人品很次的人，在某些情形下利用起来，使坏事变好事；没有本领的、差劲的领导，可能把一个具有优秀品格的人，在某种场合下利用不当，使好事变坏事。所以，领导艺术就是体现在“运用之妙，存乎一心”。四、搭配班子要能位相称在搭配领导班子的时候，要特别注意一点，就是不能把两个领导能力都很强的人，放在同一个部门里。这里不能搞“强强联合”。因为领导能力强的人一般都喜欢现自己、突出自己、独树一帜，按照自己的工作思路和工作方法开展工作。如果两个领导能力都很强的人在一个部门同时担任领导，那情况会发生意想不到的变化。他们都各自习惯按照自己的一套思路和方法开展工作，你看不起我，我也看不起你，非常容易造成尖锐的矛盾和冲突。领导班子不团结，一开始往往不是为了争权夺利，而是工作上的看法不同。一回看法不同，二回观点相左，三回达不成共识，如此发展下去，就会渐渐演变成个人的意气用事。双方的矛盾和冲突像滚雪球似的越来越大，各自到下面去拉小帮派，各自到上面去打小报告，说对方的坏话，这样的班子能搞得好吗？整个部门也就乱成一锅粥了。因此，在配备领导班子的时候，要牢记一点：不能把两个领导能力都很强的人放在一个部门里，同时担任领导，这就是“天无二日，国无二君”“一山不容二虎”的道理。在领导班子建设上，要强弱搭配。一般来说，一把手相对强势一点，二把手相对弱势一点，比较好配；特殊情况下，二把手强势，一把手弱势也可以，前提是一把手甘愿弱势；最糟糕的是一把手强势，二把手也不弱。五、提拔干部要资历相顺我们这里讲的资历相顺，实际上就是论资排辈。也许有人马上会提出异议：都21世纪了你还鼓吹论资排辈？这观念太老了！事实上，笔者也赞成能力至上，并不认为资历相顺或者论资排辈完全正确。但是，能力至上面临一个困境：能力尤其是领导能力，不容易测量。业务能力可以通过业绩、绩效、学历、职称等硬性指标进行考核，而领导能力的测量没有公认的标准。在现实中，常常出现“我认为张三领导能力强”这样的主观判断，很难有一个客观的量化标准。如果大家一致公认张三领导能力强，那李四也没有太大的意见。但实际上，往往出现“张三和李四领导能力差不多，不相上下”之类的评价。提拔干部的时候经常遇到这种情况。那该怎么办？即使采取所谓“竞争上岗”的方式，很多情况下还是需要领导拍板，一锤定音，做最后决定，还是要面对一个没有客观的量化标准的两难抉择。领导提拔一个人，要有理由、有依据。最好设立一个硬性指标，使大多数人心服口服。其实，资历、工龄、学历、职称等都是硬性指标。比如张三和李四都是备选干部，李四资格老，年龄大一点，但两个人能力不分伯仲，这个时候应该提拔谁？一般情况下，领导会优先考虑李四。因为李四资格老，而能力高低没有绝对的标准来衡量。这样选择，大家认为合情合理，才会心服口服。因此，论资排辈最大的合理之处，是能把所有人的积极性都调动起来。因为按照这个标准，大家都有希望。领导考虑提拔干部的问题，首先要有利于单位内部的团结，使大家都有干劲。不要因为“能力至上”弄得单位内部乌烟瘴气，谁也不服谁，最后单位的工作都搞不好。有的单位领导搞改革，主张能力至上，结果一塌糊涂，内部矛盾重重。不要以为改革那么容易，如果触犯了大多数人的利益，就会造成“剪不断，理还乱”的麻烦局面。作为领导，出于利弊得失的衡量，在条件基本相同的条件下用论资排辈的方式选拔干部，是有合理性的。论资排辈可以维持一种秩序，定下一项标准。尽管这个标准不是人人满意，但能得到大多数人认可。总而言之，持公平心、利益基本均衡、利用各种性格下属的长处、能位相称、资历相顺这五条，基本上囊括了领导日常工作的方方面面。这些都是既现实又实用的具体操作手段。作为领导，在日常工作中，如果这些方面都能做到，那就证明你对单位内部的公平与平衡的尺度把握得很好，称得上是一个比较称职的领导。（作者系国家行政学院公共管理教研部教授）责任编辑凉风E－mail：ldkxlf@163.com电话：0371-6392629047