绿泉实业财务管理提升建议040107

null绿泉实业 财务管理提升建议绿泉实业 财务管理提升建议北大纵横管理咨询公司 2004年1月7日目 录目 录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划总公司财务控制主要体现在十个方面总公司财务控制主要体现在十个方面统一财务制度审计体系财务信息系统财务评价财务预算管理成本控制管理资金管理重点资产项目管理投资管理重点管理控制领域管理基础运营监控融资管理子公司业绩考核与评估也可归属人力资源系统总公司财务管理组织结构总公司财务管理组织结构总经理财务总监子公司财务部子公司总经理子公司财务部总公司财务部财务经理董事会会计组会计核算 资金结算 稽核 出具基本财务报告及部分管理报告 预算组织与管理 财务分析 审计（可单独设立审计部） 制度制定 投资、资产管理 资本运营和资金管理 融资 税务筹划总公司会计组主要总公司管理组主要职责财务总监除直接对股东负责外，也受总经理的领导管理组财务管理体系财务管理体系财务管理以经营战略为导向，配置资源及整合其业务管理（财务管理）流程,提升管理效益。 经 营 战 略采购、研发、生产、营销 人力资源 财务资金流信息流核算和财务报告财务分析内控制度的建立和完善 税务筹划预算管理 资本运营与资金管理业绩考核或评估从管理内容上划分低高目 录目 录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划预算时间表预算时间表预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划运营计划预算编制运营计划预算编制预算半年度调整营运计划战略规划审批下达运营计划审批下达战略规划Apr四月May五月July七月Aug八月Sept九月Oct十月Nov十一月Dec十二月Feb二月Jan一月Mar三月Jun六月预算体系中的 三个关键词：预测、预算、计划及其关注期间预算体系中的 三个关键词：预测、预算、计划及其关注期间第一年第二年第三年97610851112实际发生预测 预算（以一个会计年度为准）计划（三年、五年、十年计划）预算编制的基本观念预算编制的基本观念整体观念全面观念计划观念责任观念弹性观念预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制依据 以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础全面预算管理和组织结构、部门职责、业务流程相互配合，实行分级授权负责制 各级管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对 各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制 财务部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告 稽核根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等 预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接预算结果的表现形式需和财务报告的表现形式尽量相一致 各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系 “两上两下”的预算管理过程“两上两下”的预算管理过程管理层事业部 子公司 职能部门2周2周3周2周时间分配各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算领导批示下达目标，下发详细的预算表单 各个部门上报详细工作计划和预算审批下发预算 C 部门业务总结、明年业绩预期与粗预算D 高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标 E 各部门编制详细的计划与预算 F 财务部汇总数据，编制预算A 预算准备财务预算表单预测、预算和滚动的生产销售计划相结合预测、预算和滚动的生产销售计划相结合生产和销售部门制定的15个月的滚动计划汇总到财务，财务截取其中属于本年的预测数。通过实际+预测和预算的差异分析和对未来计划数据的汇总，每年期中前1个月建议调整下半年度预算。并将分析上报到管理层，管理层以这些分析报告为参考，对以后的生产销售计划和年度预算的调整作出决策。年度预算实际+预测123456789101112生产计划销售计划（3个月的实际+9个月的预测） （15个月的持续滚动计划） （15个月的持续滚动计划） 差异分析 将来预测数据年度预算及计划制定步骤年度预算及计划制定步骤业务计划年度预算与计划的管理体系框架年度预算与计划的管理体系框架市场环境战略流程目标/考核指标执行措施 (业务流程、成本、利润、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制 主要流程 业绩考核指标战略业务计划 (3－5年)预算 (1年)目标数据差异分析未来3年或5年的滚动计划根据商业环境和内部的能力制定公司战略 将战略细化到目标和考核指标 为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门 根据确认的执行措施编制预算 执行 对预算执行情况按月进行检查，并将预算数据和实际+预测数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进。年度预算可以在 中期进行修正。 将确认的主要行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比，修正未来业务计划。11234567234567全面预算制定步骤全面预算制定步骤销售预算应收帐款预算生产预算库存预算材料采购预算人力资源预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算管理费用预算销售费用预算营业预算营业预算资本预算资本预算销售预算应收帐款预算生产预算库存预算材料采购预算人力资源预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算管理费用预算销售费用预算营业预算营业预算资本预算资本预算营运计划战略目标分解长期投资及投资收益预算新增固定资产投资预算及折旧融资及债务预算财务费用预算预计损益表预计资产负债表预算总表和预算分析预计现金流量表预算模式预算模式企业在不同阶段需要不同侧重点的预算模式 创业期间－> 以资本预算为重点 成长期间－> 以销售预算为重点 成熟期间－> 以成本控制为重点 衰退期间－> 以现金流量为重点目 录目 录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划会计科目的设置会计科目的设置总帐科目企业会计制度 会计准则 国际会计准则明细科目设置依据应收帐款 举例设置依据企业的业务特点 管理控制需求 和预算管理协调一致辅助核算科目设置依据举例---客户名称举例费用类明细科目核算到 部门及重点控制 的前20名个人重视辅助核算对管理的作用一般业务的核算流程一般业务的核算流程核算的关键是：用会计语言，恰当反应业务发生的内容。并通过复核和稽核保证核算的正确性。记帐财务报告编制凭证财务审批业务发生业务审批票据和文件 原件管理稽核由内控体系、考核 体系设定的相关部门审批。凭证复核财务审批：票据合法性、业务合规性 、合理避税可能性…..。核算和报告体系的统一性（统一公司的会计制度）核算和报告体系的统一性（统一公司的会计制度）核算科目核算内容会计政策科目设置依据和明细程度 科目代码 科目名称 会计估计的。如折旧年限、坏帐准备率等 核算方法：如收入确认的原则、折旧的方法等 核算期间（月度） （根据公司会计科目的设置逐项细化） 业务划分的原则。如成本范围的界定 每一总帐科目 和明细科目核算的重点内容或具体内容 例外业务核算处理原则 核算手段电算化 ERP系统 对各种要求采用书面方式，使每个人明确工作内容和效果 财务报告报告内容和形式上的一致性 基本会计科目的核算要点基本会计科目的核算要点货币资金科目：手工日记帐和电脑帐同时存在，分别 由不同的员工执行。 应收性质的往来科目：增强帐龄的辅助核算及客户的信用额度和信用期的辅助核算。 坏帐准备：除会计制度确定的原则外，按照个别原则来辅助核算坏帐。 存货：存货库龄的辅助核算；定期盘点或抽查盘点；对处于损坏临界点存货的管理。 长期投资：投资成本、损益调整、投资差额、投资准备等明细科目设置，明确区分其核算内容。 固定资产：固定资产的类别划分、折旧方法、折旧年限。 负债类：或有负债的备查核算。 收入和成本类：按产品类别明细核算。 费用类：对重点人员或事项辅助核算。核算的目的是为了日后的管理控制和分析合并会计报表的编制步骤合并会计报表的编制步骤长期投资和所有者权益 内部交易和内部往来 赢余公积确定合并范围汇总报表编制抵消分录编报合并报表确定合并范围的原则： 公司在财务和经营上具有控制力。 处于关停并转的公司，即使 有控制力也无须纳入合并范围。编制合并报表前的基础工作规范：内部往来和交易核对无偏差；内部交易形成的资产金额确定。财务报告财务报告基本财务报表管理报表 报告期间 报告原则报告组织主表：资产负债表、损益表、现金流量表（包括合并报表）。 附表：主表中重点项目（占总资产/销售收入/总负债的10%或5%）的明细表 投资管理报告 资金管理及使用报告 成本管理报告 销售管理报告 费用管理报告 职工人数报告 应收帐款管理报告 存货管理报告 负债管理报告 基础财务报告一般为月报。 管理报告期间可根据人力成本效益原则和管理效益原则设置。例如：如公司存货资产比重较大，人力较少时，则存货管理可以作为季度或半年度报告。 提高管理效率 原则 成本效益原则 重要性原则 报告数据准确性 能数字化，则就相对科学的数字化，对部分工作的数字化以能代表其进度或阶段即可。 子公司财务报告需在子公司财务负责人和总经理双重签字审阅后上报母公司财务部。 明确报告截止日。 目 录目 录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划内控的业务循环系统内控的业务循环系统根据公司设置的业务流程来确定关键控制点和相关内控几种方式 内控几种方式 组织与人事授权与审批职责划分不相容职务的分离。形成业务活动的授权、签发、核准、执行和记录相互牵制。 组织机构的相互控制。 明确的岗位责任书。将责任明确传达到个人。 明确各岗位之间的协调和配合。 所有业务需经过授权后才能进行。 采用一般授权和特殊授权方式。 三级审批制度。明确审批责任内审内部控制体系设计的合理性和执行的有效性。 下属公司负责人的离任审计。 专项审计 风险控制财务风险：保证合理的资本结构。合理使用财务杠杆 。将债务负担保持 在合理范围内。 经营风险 成本控制粗放型（从材料的采购到产品售出的全过程成本控制）和集约型（技术的改进和工艺的改进）相配合进行成本控制。 其他预算控制 资产控制（实物资产和记录的限制接近，资产的定期或不定期清查。） 各业务循环系统相应主要管理制度各业务循环系统相应主要管理制度销售（服务）与收款采购与付款筹资与投资信用管理制度 应收帐款管理制度 销售奖励薪酬制度 销售基础管理制度 日常各种费用支出审批制度 管理制度 投资（不可控）管理制度（决策、预算、审批、监控） 银行借款管理制度 固定资产管理制度（在建工程、预算、保险、处置、盘点、折旧政策等） 存货管理制度 供应商评价制度 招标管理制度 生产成本控制制度 工资管理制度 货币资金资金预算管理制度 资金管理制度 和财务管理关联程度较强 的制度销售与收款举例销售与收款举例涉及的单据：销售定单、信用审批单（赊销批准单）、销售发票、销售单、发运单、收款单、退货通知审批单、退货 入库单、销售合同、出库单、销售对帐单。每一业务循环系统内控设计步骤每一业务循环系统内控设计步骤 控制流程 关键控制点 控制措施 确定控制目标 涉及单据完整 性合法性/合理性真实性信息报告的准确性内控制度的实例演示内控制度的实例演示采购和付款控制流程图总经理配送中心主管采购员1.1 采购政策采购政策2.2 选择供应商2.5 供应商档案修改权2.4 建立供应商档案2.3 质检员参与内控制度的实例演示（续）内控制度的实例演示（续）请购人配送中心主管采购员4.1 填制采购申请单业务经理总经理3.1 签订合同的要求3.2 合同审批的权限签订合同的要求合同审批的权限签订的合同4.2 批准采购申请单4.2 核准采购申请单4.6 存档4.4 登记4.3 选定供应商4.8 取消或修改订单未完成订单未完成订单4.9 审核内控制度的实例演示（续）内控制度的实例演示（续）采购控制说明1、采购政策 控制目标：明确采购的职责和范围 控制要求：内控制度的实例演示（续）内控制度的实例演示（续）2、选择供应商 控制目标：选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品 控制要求：内控制度的实例演示（续）内控制度的实例演示（续）2、选择供应商 控制要求：(续 )内控制度的实例演示（续）内控制度的实例演示（续）3、供应合同 控制目标：供应合同的条款有效、经过核准并符合公司政策和国家法规。 控制要求：内控制度的实例演示（续）内控制度的实例演示（续）4、采购订单处理 控制目标：所有采购业务都应被准确地记录和核准。（完整） 控制要求：内控制度的实例演示（续）内控制度的实例演示（续）4、采购订单处理 控制要求：（续）内审的组织和管理内审的组织和管理内审的组织内审基本程序内审的重点内审组织设置的独立性越高，效果越好。一般内审机构直接向母公司董事会或母公司董事长汇报则独立性达到最高。 内审人员和审计频率按照业务规模和控制要求确定 经营审计：内部控制制度设计的合理性和执行的有效性 专项审计：如税务审计、资产管理效益审计、工程预算审计 下属公司负责人离任审计 审计计划和通知 实施审计 同被审计单位就审计发现的问题进行初步沟通 出具审计报告 被审计单位对审计提出的问题及解决方法进行反馈 提交董事会审计报告 对被审计单位问题改进的后续监控及审计效果的分析 内审方法除常用的观察、检查 、分析性复核、计算、函证外，必要时，内审还需要进行大量调查工作 实施审计的详细过程分 析 相 关 程 序 及 风 险 汇 报 结 果确 认 相 关 程 序 及 风 险 跟 踪理 解/ 分 析 经 营 状 况评估具体程序的有效性及缺陷评估具体程序内的风险测 试 现 有 的 控 制 程 序确认控制弱点 原因 补救措施 控制流程改进 控制流程测试实施审计的详细过程目 录目 录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划资金运作资金运作传统资金运作方式1、资金使用的便利：活期存款 2、资金的保值增值：定期存款或保守投资（如债券）理财式资金运作方式传统理财方式的弊端是，没有利用好资金的时间价值；以确保资金的安全性为最高 目标。 理财式资金运做方式：通过资金细分，在保证资金的日常需求外，在资金计划的支持下，利用资金在企业的滞留期间使资金效益最大化；根据运做资金的长、短期性，确定投资的方式；安全和收益并重。企业资金体系经营性资金运营性资金确保日常使用资金相互流动资本经营资本经营获得市场份额，甚至是竞争性的垄断实现财务协同： 达到合理避税； 如果公司已上市，可引发预期效应作用 ，形成投机机会促进企业高速发展实现经营协同： 对资产进行补充和调整； 使直接筹资和借贷变得容易； 解决专业化带来的问题：减少生产环节的间隔、降低操作成本和运输成本第一阶段（改制过渡期后）经过过度期的调整和规范，首要考虑的是规模经济效益，为实现后续资本经营目标奠定基础。 资本经营目标第二阶段实现战略转变可以考虑，但相对次要 。通过低成本扩张打破资金限制、成本劣势和发展风险。根据企业和主产品的生命周期，通过资本经营实现战略转变。通过纵向、横向运营，增加对市场的控制力此阶段后期考虑资金管理模式资金管理模式紧密型资金管理松散型资金管理拥有资金调度权无资金调度权子公司有独立的帐号，但开户个数由总公司控制，资金决策权和经营权较低 统一资金结算、统一资金调度和使用（减少闲置资金） 子公司不单独对外借款，由总公司统一办理；加强借贷信用等级管理 子公司对外付款审批权限相对较低 母子公司统一的资金管理规定 其他一般货币资金管理规定（牵制、盘点、不坐支等）(华荣、新星)主要根据预算和用款计划实行宏观管理，但在一定程度上尽量实行资金集中管理 子公司有独立帐号，可以自己决定开户数量 子公司对外付款审批权限相对较高 其他一般资金管理规定目 录目 录概述预算管理核算和报告体系内部控制资本运营税务筹划财务操作上避税常用方法财务操作上避税常用方法合法型 非违法型 形式合法但实质违法型折旧政策：利用税法允许而对企业有利的折旧方法。如税法对房屋的折旧年限规定不的低于20年，企业可以采用其允许的最短年限。 存货核算计价避税： 主要采用高转成本低转利润的方法。 但存货的计价方法在一年之内不能随意变动。 资产摊销法：对无形资产、递延资产、低值易耗品、包装物、材料的摊销尽可能保持成本最大化，税前利润最小化。 筹资租赁法：以支付租金的方法降低企业利润和税基。 信托手段：通过在税收优惠地区设置信托机构，让非优惠地区的财产挂靠在优惠地区的信托机构名下，利用税收优惠政策避税。 内部转移价格法。主要适用于关联公司。通过转让价格的合理筹划，达到集团整体税负降低的目的。 挂靠避税：例如挂靠在科研、福利、教育、老少边穷地区。 利用注册地的纳税筹划。 利用坏帐：将无法回收的坏帐，通过形式上退货处理，来减少销项税。但退货不宜太多。 此种方法适用于，以前开具的发票不是增值税专用税票。 税务筹划步骤（经营税负）税务筹划步骤（经营税负）1、分析各公司的税种、税率2、确定各公司的实际税收负担3、计算可能的税负差异额4、通过合理的利润转移法进行 税务筹划。6、消除税务筹划对其它股东的影响税种差异形成的税收筹划 机会（增值税和营业税）5、考虑转移利润对其他股东(转入和转出方的股东)的影响同税种因税率差异形成的税收筹划机会利润分配 关联业务定价 循环借款财务分析内容和框架财务分析内容和框架分析常用方法财务状况分析 经营状况分析 现金流分析其他方面纵向比较、横向比较 比率、趋势 尽量使用图表对比分析 和预算及行业平均情况对比 通过建立统一财务分析摸版的方式，实现分析报告所表现和反映的内容。 分析既关注过去的实际情况，还需同未来预算和计划相结合 资产管理：存货管理分析、应收帐款管理分析 债务负担及偿债情况 财务风险 实际经营状况和预算的差异对比分析。寻找差异原因及解决对策 指标分析：分析的指标主要有：销售收入、毛利、期间费用率、市场占有率、潜在市场的开拓、成本控制、各产品利润贡献对比、研发新品等 经营分析是财务分析的重点 经营性、投资性和筹资性净现金流的比例关系及对比 三种现金流的增长情况 预算完成情况及差异分析 经营性净现金流和经营收入比率分析 现金流分析作为企业风险分析的重点 投资管理分析 KPI指标完成情况分析 总公司的总体分析，还需对比各子公司的利润贡献和各项财务指标分析的指导思想是发现优势和劣势，问题的症结所在，提供管理建议