神舟数码

附录六：神州数码直面电子商务 【郭为简介】 1988年担任联想集团公司公关部经理，负责对外宣传联 络工作，成功地组织了市场宣传和广告策划，在较短的时间 内，提高了联想集团的知名度。 1989年 12月，担任集团办公司主任，对后勤系统进行 了一系列的改革，并对公司在实践中创立大船结构管理模式进行了系统化、理论化的总 结。 郭为，1963 年 2 月生，河北秦皇岛人，中国 科技大学管理学硕士，中国共产党党员，神 州数码有限公司总裁，高级工程师。 1990年 4月，担任分公司部的主任经理，对问题严重的分公司工作采取果断措施， 保住了公司财产、稳定了分公司队伍，建立了稳固的销售渠道，为集团公司的建设作出 了突出的业绩。 1992年 3月，担任分公司企划部总经理。负责整个公司体制改革、年度计划和 建设工作。 1993年 3月，担任公司财务部总经理，通过奖励制度、职称制度的改革，以及体制 调整、计算机管理、制度发展规划等一系列措施，使财务部工作由被动转为主动，适应 了公司发展的需要。 1994年 3月，担任联想工业实业发展(大亚湾)有限公司总经理，并负责在广东惠阳 一片荒芜的土地上建造联想集团自己的产业基地。在他的领导下，大亚湾联想这座科技 园经过两年的努力，基本完善了一期 49 万平方米建筑面积的水、电、通讯、保安方面 的建设工作，完成了二期工程 28万平方来 PCB板厂的建设工作。 1996年，任香港联想集团副总经理。 1997年，担任联想集团科技发展公司总经理，将原来代理分销的 13个事业部统一 管理和运作，在他的带领下，公司迅速发展，成为集团公司的支柱之一。 1999年，兼任联想系统集成有限公司总经理。 2000年，担任联想神州数码有限公司总裁。该公司的成立是联想集团面向互联网经 济的迅猛发展，在联想科技、联想集成两间公司的基础上，进行的一次调整。联想神州 数码有限公司是以电子商务为核心的产品、应用和服务的供应商。 2001年 6月任神州数码控股有限公司董事局副主席兼总裁。 1996早被评为中国科学院“十大杰出青年”，1997年获中国科学院中青年突出贡献 奖，1998年获中国“十大杰出青年科技创新奖”，并当选为海淀区第十二届人大代表。 【神州数码简介】 神州数码控股有限公司原属于联想集团有限公司，于 2001 年 6月 1日独立分拆， 在香港联合交易所主板上市（股票代码：861HK）。 神州数码是联想面向互联网经济大潮，主动应变，将旗下的原联想科技发展有限公 司、联想集成系统有限公司和联想网络有限公司整合而成。公司立足于中国市场，提供 全方位电子商务基础建设产品、解决方案及服务。它不仅是国内最大的国际著名 IT 品 牌产品的分销商，同时也是国内享誉卓著的系统集成商和全线网络产品供应商。 〖使命〗 集合全球资源，立足中国市场，以负责任和持续创新的精神，全方位提供第一流的 电子商务基础建设产品、解决方案及服务，推动中国电子商务进程，以实现数字化中国 之理想。 我们确实是明明白白地走向—个明明白白的未来。——郭为 〖分销：电子商务应用先锋〗 神州数码是目前国内最大的 IT 产品分销商，与 Canon、Cisco、Compaq、Epson、 HP、IBM、Microsoft、Sun、Toshiba等国际知名公司建立了长期的战略合作关系。经营 范围涉及 PC、服务器、存储产品、外设、网络产品、小型机、移动办公设备、无线接 人设备、软件等几十种品牌的 1100多种产品，3000余家代理商遍布全国。在神州数码 代理产品所涉及的领域，市场份额均名列前茅。 神州数码在原有的分销业务基础上，应用电子商务的技术，改造传统的业务模式， 构建了 B to B的电子商务平台，神州数码的电子商务交易系统“E-Bridge”即“神州商 桥”，于 2000年 9月 7日正式开通，截至 2001年 7月 31日，神州商桥的网上交易额达 到 6.2亿元人民币。 根据 IDC报告，神州数码名列“2000年中国 IT产品前十名总分销商名单”首位， 销售收入超过第二名和第三名的总和。 【集成：预制软件、项目管理、销售能力质的突破】 神州数码集成系统公司秉承“应用为 本，专注行业”的发展策略，专注于金融、 电信、政府、制造等领域，通过为用户提 供信息技术产品、解决方案和服务，构建 核心业务系统和电于商务平台，积极推进 中国的行业信息化建设。目前，该公司把 握了行业信息化脉搏，积累了丰富的行业 应用经验，锤炼出一支业务过硬的队伍， 形成了一系列应用广泛的软件产品和解决方案，拥有遍及全国的用户和成功案。 1999 年，神州数码的系统集成业务全面通过了 IS09001 国际质量体系认证；2000 年，获得了国家信息产业部颁发的首批系统集成一级资质认证证书。 根据 IDC报告，2000年神州数码系统集成业务销售收入位居国内市场第一。 〖网络产品：先进的研发和生产能力〗 与台湾友讯公司合资的神州数码网络有限公司是国内领先的网络互联设备及解决 方案提供商。公司具备全线网络产品设计、开发、销售和技术服务能力，拥有最先进的 网络技术手段、优秀的网络工程师。2000年相继推出了以“千兆通”、“网际通”、“网 易通”、“宽网通”、“无线通”为代表的全线产品及其解决方案，涵盖了局域网(LAN)、 广域网(WAN)、无线(Wireless)、宽带(Broadband)等领域，其用户遍及教育、电信、房地 产、医疗卫生等行业以及政府部门。 据 IDC报告：神州数码网络公司在 2001年第二季度在数据网络产品(包括交换机、 路由器、网卡、集线器)销售额排名在中国地区上升为第二名。(第一名为 Cisco) 〖人才〗 神州数码现有员工 2500多人，近 70%的员工拥有本科及以上学历。 十几年的风雨历程，联想集团积淀了顶尖的高科技公司管理人才，拥有具备的前瞻 性的战略领导队伍，他们平均服务于公司的时间超过 10 年以上。战略决策的先进性， 为神州数码的发展奠定了可靠的基础。 在多年与用户交流的过程中，神州数码炼就了一支具有专业技术、专业市场营销知 识的队伍，他们真正了解中国用户的需求，为用户提供更切合实际产品和服务。 在对人才的管理上，公司大胆革新，初步建立了考核和评价分开、体现过程和结果 并举、人和事并重的绩效考核体制，为员工发展提供了广阔的天地。 〖三大业务方向——战略软着陆〗 （1） 以 IT产品分销为基础的电子商务平台建设 用电子商务工具改造分销业务，提高运营效率，构建国内最大的 IT产品 B2B电子 商务平台； 在传统代理分销业务的基础上，大力发展高端产品分销； 以代理手机产品为切入点，逐步向通讯领域渗透。 （2） 网络及网络基础平台搭建 以应用技术为突破口，加大自有产品中高端网络产品研发力度； 以 LAN/WAN为基础，向宽带网和无线网领域发展； 加强围绕 UNIX SERVICE 开展的企业数据中心的建设。 （3） 以应用软件为核心的 IT服务 专注行业，培育项目管理和顾问销售能力，保持在系统集成领域的主导地位； 加大研发投入，发展自主知识产权的应用软件产品； 从行业应用软件开发，逐步发展到系列电子商务一体化解决方案。 【演讲全文】 张维迎： 谢谢大家，再一次欢迎大家来到我们光华管理学院出席这一次网络经济论坛。首先 我想问大家的一个问题是，你们觉得是形式重要，还是内容重要？ 观众：内容。 张维迎： 但是我们刚才为什么耽误时间？这就是为了形式，内容都准备好了，但是形式没有 准备好。（注：就是郭为先生准备开始演讲了，中央台的工作人员发觉投影屏幕的摆放 影响到摄制效果，于是临时调换位置，所以耽搁了一段时间。）所以就是在形式与内容 之间要有一个妥协。我们这个论坛请到的确实是名家、大家，都是一些成功的人士，我 还想问大家一个问题，就是说一个人要取得成功的话，最重要的是什么东西？ 观众：不断的学习，有信心，机遇，勤奋。 张维迎： （重复）不断的学习，有信心，机遇，勤奋。最重要的一点得有耐心。特别是我们 今天的这个主讲人郭为先生，他从 1988年进入联想到现在是 13年，他一步一步从下面 的管理人员，一直到顶层的老总，等了 12 年。干任何事情不能太着急，该等待时就等 待。在中国的 IT行业，我想“联想”大家都知道， 实际上“联想”是个双胞胎，这个双胞胎的一个就由 杨元庆掌管，上一次杨总已经给我们讲过了。那么双 胞胎的另一个就是由郭为先生来掌管。我们今天非常 高兴请到郭为先生来给我们主讲，他演讲的题目就是 《神州数码直面电子商务》。欢迎郭为先生。 郭为： 谢谢张教授，谢谢在座的各位同学们。晚上好！有点儿紧张，一个是到北大来，另 外一个是这个灯光一照不知道是什么样的一个效果，所以心里是有点儿紧张，但是不管 怎么样，丑媳妇总得要见公婆，答应了张院长，所以总得要跟大家见见面。 跟自己的员工讲话，我会比较地放松，因为讲的都是自己的事情。但是对同学讲， 由于大家的兴趣爱好等各方面都是很复杂的。尤其是到北大来。同学们学的是各个专业， 问的问题我可能答不上来，所以我觉得这是一个非常复杂的一个考验。张院长请我来跟 大家交流交流，说说我们办企业办到现在对这个企业有什么看法，有什么想法。特别是 对神州数码来讲有一点特殊。就像刚才张院长讲的，是从原来的大联想分拆出来的。这 以后经过了一年半。在这一年半的过程中我想，从外国市场来讲，纯．COM 泡沫是一 些忽上忽下的东西；对于内部来讲，我们实际上是一个联想的品牌，树立一个神州数码 的品牌这也是要经历一个非常痛苦的一个过程。 那么在这个过程中，我们都经历了什么，我们都看到了的什么，有哪些心得，我都 会讲。当然作为我一个企业家来讲，不像他（指张教授）是研究宏观经济的，一看就是 一大面，我只能看一个小孔，所以以“一孔之见”跟大家作一下交流。 在经历了一年半，或者稍微长的时间过程中，实际上我们是经历了很多的沟沟坎坎。 在这些沟沟坎坎里，我们今天主要讲的是三方面的内容。一个是我们在分拆过程中，过 的感情关；第二个战略关；第三个管理关。因为度过这三关以后，我才有机会走到台上 跟大家进行交流。如果过不去，我可能也就不会走到这个讲台面前了。所以我今天，先 从这个感情关来谈起。神州数码从联想分拆出来，今天大家听起来的时候都觉得这个神 州数码在机场上广告牌子也出来了，电视画面上有时也看得见，报纸上也有一些广告， 觉得已经认可这样一个企业。但是作为从联想奋战过来的这个过程中，实际上我们是非 常痛苦的。去年的五月二号，我们当时是搞了一个非常大的一个授旗仪式，就是联想集 团的总裁柳传志当时向两位所谓的新的领军人物，杨元庆先生和郭为先生授了两面大 旗。一面叫做联想集团，一面叫做神州数码。授旗的时候，很多的媒体都做了报道。但 是实际上在授旗之前，我们是经历了一系列的心路历程。 特别是在四月份的时候，我们内部开了一个非常重要的会议，来谈我们怎么样来面 对这样一个分拆。我也想借此机会把我当时的一段讲话的录音给大家播放一下，听听我 当时什么样的感受。今天我可以笑，那时候我们是笑不出来的，大家的表情都是紧张的。 请我们的同事帮我放一下声音。 录音：在短短的几个月里，我的内心世界实际上发生了一场翻天覆地的变化，走 完了我这一生中迄今为止最为艰难的一段心路历程。就在去年年底当组委会正式做出这 个决定的时候，我的情绪可以说是跌到谷底，心中真的是百感交集。说不清楚是痛苦还 是失落，是无奈还是不甘。联想的荣誉辉煌伴随着十五年的发展历史，就像一年又一年 的电视剧一样，一幕幕一年年，在我的脑海里不停地闪过。我是联想第一个企业编制的 员工，十五年中的十一年我是与联想一起成长的，从联想汉卡第一家到联想成为国内电 子百强的第一名；从公司成功的上市到创造出市值近千亿的传奇；从我工作以后第一次 去香港的时候，受到的一种冷落，到 97 年，去日本的时候受到的一种崇高的待遇；从 参加工作面试时，同柳总的交谈，到去年我站在武汉大学“联想总裁演讲会”的演讲台 上，毫不夸张地说，联想的名字，已经在我的心地打下了永远抹不掉的烙印，联想的事 业已深深地融入到我们的生命中，联想的精神已经在我的思维的土壤上长成了参天的大 树。 正是因为如此，当我面对这样一个几乎投入自己全部的热情和心血，最后却又不得 不放弃的那种感受，真的是非常的难受。我想，在座的所有人都一定能与我引起共鸣。 因为我们都为联想这个名词奋斗过，呐喊过。没有眷恋，没有感情就不是这个队伍中的 一员。其实这就是我们当时的感受，和我们一样，所有的员工都是这样的感受。也正是 因为这样的感受，在分拆的过程中。我们有些个别的高级干部，一些经理，一些员工实 际上并没有来与我们一起创建这个神州数码，而是回到了联想这个连队里。我并不是说 去责备他们，我觉得这是人的一个正常的感觉。甚至这个在分拆的过程中，我们有的员 工写匿名信给柳总，觉得：生是联想的人，死是联想的鬼，你让我分拆是坚决不愿意， 柳总看到这个以后也是非常的紧张，就和我们的高级干部一对一地谈话，说这件事情你 们怎么看，你们的原则是什么。当然最后，柳总非常的高兴，在我的整个核心班子里， 几乎所有的人，都最终认同这样一个分拆出来的战略，使得这一次真正分拆出来了。这 是什么呢？我想这就是感情关。 我也在想为什么会有这样的感情关。第一个原因其实在我刚才讲的那一段录音里讲 了，因为大家都为这个品牌奋斗过，战斗过，所以大家觉得这个品牌和自身是有着非常 密切的关系。第二个原因，公司向来都是教育大家以企业为家，以联想为家，以作为一 个联想人为光荣，教育半天，然后你让他不作联想人了，这种感受实际上是很难以接受 的。 我们分拆了以后，由于没有了品牌，要达到一个新的业务，实际上也是一个非常大 的风险。很多人，包括我招聘的时候，经常问到一些问题，收入待遇呀，企业如何如何 怎么的。我当时在选择进入计算所的时候。不是因为它大，而是我觉得它有发展前景。 但是实际上，当一个企业不断地做大以后，很多人进入这个企业是因为她大，是因为她 有很好的条件他才来的。那你突然间让大家感到这一切可能会没有。这个时候，每个人 的心态是不一样的，而且伴随着企业的壮大，我们的创业精神也是一次非常重要的考验。 我们经常讲创业精神，企业家精神，要有创新精神等等这些，实际上面临现实的时 候，还是有些人是承受不了的，刚才张教授讲的，一个人的成功有几条，其实冒风险是 非常重要的一条。如果不敢于冒风险，就不可能有回报，如果你跟别人一样，你得到这 个回报一定比别人少。这个时候实际上对一个企业是一个非常大的考验，那怎么办，遇 到这样一个情况我们怎么办？当然从我来讲，我觉得没有别的选择，尽管我也很痛苦， 但我觉得只有直面这个东西，就是把这件事情跟大家讲清楚。愿意咱们出来一起做的， 你就跟我们一起去做。不愿意的你可以离开这个集体。但是我们既然定下来了，是刀山 是火海，我们要去闯一下，我们要去试一下。不仅是对这番事业的挑战。我想，更重要 的是对我们每个人的一个挑战。我自己也经常讲一个人的承受能力，将会决定你最终成 功的大小。你没有承受能力的时候，你实际上是很难去做成一个大事，有人经常讲你跟 谁谁比，我是反对这个问题，我说，到任何时候都不是在跟别人竞争，都是在跟现在的 你在竞争，你能不能超越自己，能不能挑战自己，我觉得这是最重要的。一个企业也是 这样，要不断地去否定自己的一些原有的东西，然后再去创造一些新的东西。我觉得这 是非常重要的，能够达到一个新的境界，我们也要注意。所以我们先在武汉开了一 个叫做“东湖会议”的会，请最核心的人员把这个事情讲清楚。然后开干部会，一直到 四月份开全体员工会，一步一步使大家都认可这样一个东西。 当然，在这个过程中，我们觉得只是过了感情关的一半，也就是说大家觉得可以往 前走。但是怎么走，能不能成功，不是真的有信心。因为包括去年，我们这个团队我是 觉得是有点儿茫然，很多同志是有点儿茫然。有很多人的心态就是跟着大家走吧，反正 你们都这么走。我就跟着这么走。并没有很清楚是不是很坚定信念去做这件事情。为什 么，就是我们那个时候还没有把我们战略描述得那么清楚，也没有通过我们的实践去应 证我们这个战略是可以成功的。所以我们想我们做的第二道关就是战略关，您能不能把 你要做的事情，说清楚，能不能实践下去，这一点我想就是给大家讲一个故事。 这个故事我觉得非常重要，对于制定战略来讲是非常重要的，在美国纽约一个大学 里的老师，给MBA课程的学员讲了一个故事：美国的一个商人在纽约花了很便宜的价 钱，买了一批质量很好的白衬衣，拿到中东去销售。老师让大家计算一下拿到中东销售 过程中，要考虑哪些成本。我想在座的有MBA的，有答案也可以告诉我们。每个人就 开始讲，有的讲运费，有的讲保险费，有的讲人工费，关税等等，这个教授光点头不说 话，他不说话，学生还是继续不断地讲，不断地讲，各种各样的成本列举了出来，讲到 最后没有人说话，因为大家觉得都列举得差不多了。这时候教授讲话了。教授说，你们 有没有看过阿拉法特穿白衬衣呀？在中东确实很热，但是它已经热得过头了。如果穿白 衬衣，人会被晒坏的，所以所有的人都穿着非常厚的衣服。那就是说最大的成本是什么， 是无知。我觉得这是一个很重要的结论，任何不管你多少复杂的生意，一定是在给予人 的最自然的 common sense 里面。就是你自然能够感觉到的东西，它才会成为生意，如 果讲都讲不清楚的时候，这个东西是很难去做的。 更重要的是什么？就是我们在制定决策的过程中，首先是必须基于你对未来的看 法。你对这生意未来的看法是最最重要的。因为刚才跟张教授讲，我是学自然科学的， 所以我觉得我们首先任何事情都是假设，然后产生定义，产生公理定理，然后是演义的 过程，这个人文科学我就不懂了。但是我觉得我们做生意也是一样的，我们在制定战略 中，首先是你对未来的假设和看法。其次，是了解你自己的能力。第三，是决定你用什 么样的方式去实现，你的竞争领域在哪里。这就是我们讲的竞争的三个要素，你把这三 件事情，说清楚了，你的战略描述得就比较清楚。 那么我的战略是什么呢，要跟我的员工讲清楚的是什么呢？我想也首先是机遇，对 未来的看法，因为当时在 99年底，2000年初，对．COM，电子商务，Internet，非常非 常的热爱。当然我们内部也有很多的争论，有的人说搞不明白，搞不懂；有的人说我们 要往这个方向去走。所以，我自己认真地就想这个问题，然后也去读了一本书，当时突 然有一个灵感，我觉得这个东西有点儿像当年的抗战一样，它既不能速决，也不会亡国， 它就是一个持久战的过程。我认真地看了《论持久战》这本书，我觉得那个时候毛泽东 的战略问题研究得比较的透彻。 我觉得我们在看我们的这个是什么东西，再退得远一点，我们的整个的产业革命经 历了农业社会，工业社会，现在是大家都知道的经济社会，在经济社会又存在着大型机 到 PC，到 Internet，没有人怀疑这个问题。我想在座的也没有人怀疑这个问题，但 Internet 这个地方出了问题，我想我就不用再论证它这是怎么回事。但是我想 Internet 为什么会 出现这样一个大起大落的一个局面，究竟发生了什么，这很重要，因为后面讲到了我们 的战略，实际上是跟它有非常密切的关系。我认为 Internet 是因为它的能量没有得到释 放，所以才会出现这个问题。 这是我的看法，什么意思，我就想有一个很简单的一个比喻，就是说我们今天在用 动力系统，或者电力系统是我们今天工业的一个很重要的基础。但是我们想一想，如果 我们的动力系统，只是解决照明问题的，其实就不会有现代的这个工业产生。不会有机 械的，大机械的，自动化的工业，也不可能有我们这个家电，而这些环节其实都是电的 能量释放产生的。Internet 是信息的载体，而我们今天的信息应用实际上还没有达到一 个很充分的程度，还没有做到它的能量的释放，因为我们还只是收发 e-mail，看看网上 的新闻。还没有做到真正在企业的经营生产过程中每一个环节都是通过大量的信息处理 来完善的。在企业与企业之间的交易过程中，都是基于大量的信息交互所决定的。因为 在这么一个前提条件之下，互联网在目前在短期内发挥不了它的能量的，为什么，是因 为我们这个应用系统没有做好，也就是说在 Internet 这个问题上，技术的发展快过了。 我们的应用能力的发展缓慢，使得 Internet 本身的能量没有释放出来。而互联网的能量 没有释放出来，使我们所涉及的很多的商业模型是不可能盈利的。这就是我们对 Internet 这样一个看法。 既然有这样一个看法，那怎么样去释放互联网的能量呢，这里就产生了两个主题， 我认为第一个很重要的主题就是电子商务的运用。 头两天，高群耀博士给大家讲．net，是因为内容与微软的联系很大嘛。每个人桌面 上都有他的 PC 是比尔·盖茨的理想，他实现了。而下一步是什么，所有的 Internet 的 管理，他要用．net 去完成，这实际上是在做释放互联网能量的基础，他在这个互联网 上要做一个操作系统在里面，整个的互联网他有一个系统在管理，这实际上我想跟我的 看法也一样了，我们也是要释放互联网的能量。趋势科技讲，我们现在的传染病非常多， 人的传染病非常多，为什么？我们的交际工具发达了。人与人之间的交往多了，所有的 系统都在互联网的上的时候，它感染病毒的机会就多了，所以就产生像趋势科技这样的 企业。就是两个产业，一个是去释放互联网的能量，一个去做保健，去杀病毒。所以我 想，就是张教授请人请得比较的高明，就是把这个我们释放互联网能量的典型企业都给 找出来了。我们做什么呢？我们就是在这个上面去做，怎么样去释放互联网的能量。这 就是我对未来的假设，我对未来的看法，结合中国的实际情况我提出四个阶段的问题， 也就是说，中国的互联网是基于网络基础的设施，企业信息化的应用，B2B交易和网络 社区这么四个阶段来发展。 今天中国的社会，整个是处于第一和第二的阶段，什么意思呢？什么叫做网络的基 础设施，不仅仅是电信的宽带，包括我们今天所使用的 Access，我们的 PC实际上不够 发达的。有人讲好像我们中国的 PC是发达的，我觉得不是。美国的互联网企业虽然没 有做到真正的能量的释放，但是它的 PC拥有量和人口的比例是，两亿的人口，五千万 的 PC。我们说美国先进一点，我们看看我们的邻国：韩国，韩国是四千万人口，她每 年的装机容量和中国差不多，七百万到八百万台，也就是说我们也有差距。这些都是基 础设施，当然这是最简单的基础设施，我们整个互联网的基础结构，以及整个企业内部 的网络的水准其实都是很低的。所以我们觉得如何去帮助企业去搭建它企业内部的电子 商务的基础，也就是网络，我觉得这是一个非常大的生意，也是中国向信息化进程 中不可逾越的一个阶段。那我们觉得我们要在这个领域做技术，第二个是有了网络技术 架构以后。你怎么样去应用这些信息，这就是企业内部的信息化，我们最近都在谈 ERP， 这只是其中一个方面，我认为比尔·盖茨说得一句话非常好，构建企业内部的数字神经 网络，这是非常重要的。前一段时间我们看我们的媒体报纸和大家议论也很有意思，前 一段时间说大企业不行了全部是小企业，因为小企业更灵活。现在就说，小企业不行了， 现在要做大企业，为什么来回这么颠倒，没想清楚一个问题。刚才也是张教授教我的， 他讲企业核心的竞争力是什么？ 我可能理解得不一定对，我认为一个企业的竞争力就是你的变革的素质，如果你跟 不上他，那你没有别的办法，只有学习。我们说一个人聪明不聪明是什么，他的神经系 统发达不发达，神经系统不发达，肯定不聪明嘛，没有反应嘛。企业也是一样，你企业 的神经系统不发达，你对客户的感觉，你对供应商的感觉，你对内部员工的感觉，你对 股东的感觉都不敏锐。我们也经常比如说在做一个 CEO，根本不知道股东在想什么。董 事会都把我自己干掉了，我还在那儿觉得挺好。你这个感觉有问题啊。所以我觉得怎么 样去构建一个很有效的数字神经网络是一个企业非常重要的竞争。 大家说WTO要来了，我觉得不可怕。刚才也是张教授讲的，说中国所有的企业优 势对外国企业也是一样。我非常同意，那我们自己能做什么呢。我们自己还是你的管理 水平怎么样，因为这个管理水平我觉得是有一定优势的。首先咱们都说中国话，外国企 业它进来，他那个打头的不说中国话。另外我们根深蒂固是在这块土壤上成长出来的， 我们对这一块文化是非常理解的。我经常讲，MBA学什么，MBA就学琢磨人呗，你把 文化，把人研究透了，那你就学出来了，你没有把人，没有把环境研究透了。你定任何 东西都没有价值，因为那只是一个数学的工具。我觉得我们的管理。如果我们把西方的 先进的管理技术，拿回来加上我们对中国人的理解和管理，我们就很先进了，所以我觉 得管理是我们最重要的一个竞争力。我们能不能把这个企业做好，我觉得这是WTO给 中国企业一个课题。其他的我觉得那已经来了你想都不想，反正关税已经降了，那你想 它没多少用，也不会升起来呀。这个汽车反正马上都来了，外国汽车也来了，反正都来 了。你不用想了，因为老百姓要更便宜的东西嘛。这个是大势所趋，我们讲世界经济的 发展，全球化这是一个趋势，知识经济可持续成长。不全球化你后面那两条全都没有， 这个大趋势，我们觉得我们应该怎么样去做。数字神经网络，实际上是对我们的管理保 驾护航的。我们讲知识经济，是让知识管理这些经济，这些东西都必须记录起来，你怎 么能够积累起来，你必须用信息化的技术来推动，所以在十五计划里，国家非常明确提 出，以信息化推动产业化，我觉得非常的英明的一个规划思想，这非常重要的，所以对 于我来讲，这也是我们的生意。正因为政府这样的推动才有我的生意嘛。 你们不用笑，其实中国计算机工业的发展，是跟我们的“三金工程”有直接的关系。 当年如果不是在九十年代，九二年，九三年的时候对“三金工程”推动应用，中国的计 算机还停留在年产 10万台这个水平上，怎么可能有世界级 IT产业，是不可能的。所以， 现在企业的信息化要建立各个企业的数字神经网络，帮助企业提升他们的竞争力，这就 是我的生意。这就是我们认为要做的部分，当然我们要改造我们自己，要去完善我们的 B2B的交易，那就是我们要实现的第三个部分。 这就是我们基于对未来一种假设，也就是说这样一个假设的前提下我们的优势在哪 里，再一个看看我们自己的优势在哪里呢？我想这个大家可能知道，你们这个神州数码 不就是做这个数字代理的吗？不就是过去的洋买办吗？就是帮助外国人。我觉得对，非 常对。贸易，因为中国最缺贸易，所以才能产生这样的企业，第二个来讲我们有一个很 重要的基础，就是我们的系统集成的业务，就是为客户去定制，这些 IT 服务产品使得 我们有非常好的客户。一个方面，有非常广泛的贸易渠道，使得我们不论是我们的客户， 还是我们的供应商，我们能够最直接的了解他们的需求，在中国市场缺的是什么。因为 有这样一个规模，使得我们很快有一个很好 的规模效益，另一方面，由于做系统的集成， 我们有很好的客户体验。我们知道中国的用 户在 IT发展上，他们下一步需要的是什么， 譬如举一个很简单例子，八十年代末，九十 年代初的时候，大家对 PC完全不了解。DOS 也不清楚，什么操作系统。根本不了解，那 个时候，实际上你要帮助客户去培训啊，维 护，等等做这些东西，那个时候是这样的发展，今天我想我们在座的每一位都对计算机 是非常了解了，IT的知识已经是非常多了。这个时候大家需要的什么，需要的是系统技 术的普及。这个时候产品的成本，价格才会急剧的滑坡。因为你不神秘了嘛，信息对称 了嘛。原来信息不对称，我知道你不知道。所以多卖一点钱，现在你知道了我知道，我 想多卖就不行了，所以这个机器的价钱一路下跌。但是还有我知道你不知道的，就是说 这个系统怎么建立，这就是我觉得我们对客户的体验我知道，北京大学光华管理学院， 它在管理信息系统上虽然脑子里有想法，但是他在理论上，他实现不了。我要编一个程 序帮他实现了，我要收钱。（由衷的掌声） 首先我得了解他，如果我不了解他，我这个就做不了。所以我们有很强大的系统集 成技术，就是我们在金融在电信这些技术，由于跟客户有十年、八年、五年、三年这样 一个接触，我们知道他们在想什么，我们去设计这个东西，我们就能够做好这一方面的 工作。 第三个当然由于我有一个很大的规模，甚至我有很好的现金流量，甚至于在某些领 域里就是信息领域，因为我们都是国内第一的，比如说在分销也好，集成也好，网络我 们是第二。就是这些我们都是领先的，始终有时间去发展一些新的东西出来，这是我觉 得我们自己的优势。另外一点我觉得我认为我们还有一点很强的是，我们认为我们的管 理水平在国内企业里，我们有一定的优势，这个优势我想第一个就是体现在和我们联想 一脉相承的体系。第二点我觉得我们的数字神经网络就是我们已经在建立自己的神经数 字网络系统。我们全国有十个分公司，有三千个员工，我们每一天的资金的状态，销售 的状态。我都能看得非常的清楚，人与之间的状态，都看得非常的清楚。我有很快的一 个反馈的机制。 这是我们基于我们自身的能力，我们对未来的假设，也就是说我们认为中国信息化 的进程是四个阶段。第一个是网络基础设施的建立。包括帮助企业建立网络中心，数据 中心，这是我们最优势的地方。第二个就是软件 IT 服务，刚才谈到这个问题上什么叫 做 IT服务，不同的企业有不同的定义方式。我们认为去体验客户对 IT的要求，就是你 的 IT 服务的内容，关键看你体会得怎么样。你体会得肤浅，你就帮别人去维修。体会 得深，你就帮别人做 IT规划，你真正能够站到他的战略上的层面上去。帮他做 IT规划， 这个时间你收到的钱也不一样，当然它都是属于 IT行业。 而软件是支撑我们自己未来的 IT规划的，就是 IT服务的一个非常重要的一个基础， 所以我们觉得软件和 IT 服务应该是我们很重要的内容。为什么我们可以有这一块，就 是基于我们对客户的体验。第三个当然就是基于原有分销代理渠道上，我首先去实现 B2B交易。我把我们传统的营销模式，改革成电子商务的增值业务。这是我们面向未来 所定义的三个领域。就是在网络的基础设施，软件和 IT 服务，以及电子商务的增值服 务上，就是说彻底的使我们这个公司向 IT 服务的公司转化，最近我们公司在讨论口号 的时候。我就说，还是比较坚持，“IT服务，数字神州”，这就是我们的口号。 那么既然这三个领域定义完了。我们再回头看我们的 IT 目标要怎么样去做。实际 上你的战略目标是基于这三个方面的延长线。你可以延长得很远，那叫做理想。延长得 很近，那叫做年度规划，延到中间，就是你的战略目标。我们最核心的东西或者说我们 的理想就是通过整合国际资源，全球资源，以负责任和持续创新的精神，去实现这个数 字化中国的理想。这是我们给自己定义一个理想，一个使命。这样的话，使得大家有一 个共同的这个东西，前面感情关怎么样过，就必须基于你对未来的我们的理想的要求， 而且让大家感到这是可以实现的，这样的过程当中我们把战略制定出来了，这时我们大 家可以沿着这个战略目标去前进了。 这是我想讲的二道关也就是我们来规划我们的战略目标。当然最近有一个媒体也问 了我一句话，说你这个战略目标是逼出来的，还是想出来的，我不知道同学们会怎么回 答这个问题。其实“想”跟“逼”是同时来的。就像大家上大学一样，你为什么想考北 大，你还是想上，对吧。然后就逼自己来做。但是你能不能上北大，其实不一定的，很 多人都想考北大，不一定考的上。关键就是说，他有一些条件不具备。或者说没有到那 个程度，实际上我觉得任何一次重大的战略性的改变，绝大多数是在逼的环境之下逐步 走出来的。 达尔文的进化论讲了一种进化的观点，是一种竞争的观点，所有的东西都是在外部 的环境的挤压下，你逐步逐步做出来的，所以讲课的时候，前面跟大家交流的时候，可 以腰杆挺得很直。说我们制定了什么样的长远的战略规划，其实确实是有很大一个成份 是逼出来的。当时大家感情关走不出来，因为很多的媒体，很多的记者说，过去留给了 联想，未来留给了神州数码，未来是什么，我想起鲁迅一个小说，讲一个小孩刚出生的 时候。他的未来是哈哈哈，未来你是说不清楚的，实际上就是给大家一个梦想，尽量往 好的说，但是真正的未来是什么，实际上说不清楚。为什么大家在经历这个转折的时候 很痛苦，也就是说，说不清楚，我们将来要干什么。 现在人家会说，这个分销业务不值钱了。你们这个集成业务，你看中国的哪几个集 成公司赚钱了。全都不赚钱，给你这件东西，大家怎么跟你跑啊。所以你必须得想，必 须得琢磨，就是说我怎么跟大家交代这件事情——我们应该做什么，然后基于外部环境 的分析，这样再得出我们这个战略的制定，这样讲的话，我觉得大家才能慢慢地理解， 慢慢地体会。 第一代的企业家，像柳总他们，解决的最根本的问题张教授讲得最多的“公司治理 结构”，就是说股份制也好，私有制也好，反正都是市场化吧。在这个治理结构上其实 作了很多的工作，因为那时候没有环境，大家凭什么去干这件事情，他的技术是什么， 你不能光谈奉献吧，所以我在内部的经常的一句口号就是不要让雷锋同志吃亏。奉献是 前期的，后面一定要给他更多，这样大家才去做嘛，而你奉献到最后，什么得没有，这 个就很麻烦了。 这是在我们第一代企业家里解决这个问题，冒了非常大的风险，政治的风险，各方 面的风险，来解决这个问题。解决这个问题，我觉得是非常伟大的，所以才带来今天中 国的国营企业也好，民营企业的改革也好，带来了今天的繁荣局面。如果没有这一代企 业家的牺牲精神，要不你就一味地做个老好人，要不你稍微政策把握不好你就过头了。 这也是走钢丝，常在河边走还不能不湿鞋，很不容易。 我觉得第一代企业家解决了这样一个很大的问题，我觉得为第二代的企业家开拓了 很好的环境，政治环境，法制环境，包括现在能够拿到法制的角度来谈这个问题，非常 的不容易。我觉得第二代企业家，伴随着WTO的来临，我们真正要面对与解决的是战 略问题，就是我们能不能制定出一个真正的长远的战略，这是一个非常大的挑战。所以， 前面为什么跟大家讲得比较多的就是我们怎么样制定战略这个过程，实际上也是再跟大 家交流，希望大家能够给我们提一些意见，使我们的战略制定得能够更好的一点，过了 战略的关。 下面一关是什么？是管理关，因为任何战略在规划以后最重要的是：你怎么样去执 行，因为从某种意义上说，讲一个故事或者描述一个前景是相对的容易，但是去实现一 个东西是非常难的。我记得在 1990年，也不知是 91年的时候，当时国家科委一个副主 任到公司来，我们介绍了我们的情况的时候，他就说，其实你们讲的东西没有人家讲得 好，人家很多的企业比你们讲得好多了。但是你们最重要的一条是你们做了，你们真是 按你们说的去做了，这一点是非常的不容易的。所以我觉得所谓管理，就是怎么样去“做” 的这个问题，你能不能去做，做得很好，这就是说，什么叫做管理。 我上学的时候老师跟我们讲了一个东西，就讲什么叫做管理，因为我是学管理的， 讲管理是什么，管理就是 manage。你别笑，这个挺有意思的，他说你把 manage拆开， 一个是 man，一个是 age，这就是人的意志，这就是人的成熟，所以管理的对象就是人， 人的成熟度将会决定你公司的管理水平，我觉得讲得非常好。 我还可以给大家说一个例子，说给你一个情景，说一个男人把两只脚放到一个茶几 上，你是什么态度？可能有人说这个人太差了，怎么一点儿没有风度，这算什么？但可 能还有人说特好，真可爱。为什么，这个人看到这个男人是不一样的。如果是一个五、 六十岁的，或者四、五十岁把两只脚放茶几上，你会觉得舒服吗？你一定会觉得这个人 太没有道德水准了，但是说一个三岁的小孩，两岁的小孩把两只小脚放到茶几上，小胳 膊一插你是不是觉得很可爱。一定是这样，这是什么，管理必须同你企业的生命周期结 合起来。 我经常参加一些研讨班，很多人说，给我们公司出个主意很难出，因为如果不跟企 业的现状、企业的生命周期结合起来，这个主意没法出。1998年，当时的北京市体制改 革研究所的所长，他到我们公司做调研，调研完了以后。得出一个结论，说这一家公司 啊，计算所公司啊是惊人的有效益，但是惊人的混乱，当然他给我们出了很多的主意， 包括建立什么计划部，因为当时四通有综和计划部，我们没有。他就说要等等。但 是很有意思的是，十几年以后，到前两年，联想的管理成了经验了，不是说我们惊人的 混乱吗？管理上惊人的混乱怎么成了经验呢？这实际上就是企业在不同的时期要做不 同的事情，一个创造型的企业，我们讲首先要抢棒子，首先是抢钱，你不抢钱，在家光 收拾，能收拾到钱吗？收拾不出来，你就不能生存。但是当你钱多了以后，就必须得收 拾了，因为很多东西会浪费掉了。 所以不同的企业，不同周期里，他实际上要做的事情是不一样的。回到我自身来讲， 我也在看，我们的企业的外部环境，内部环境是一个什么样子，我们是什么样子，实际 上在九七年，当时我们开始整合，因为我当时管的部门叫做十几个小事业部，加上什么 香港的乱七八糟的往一块儿整合。那时候我们的公司确实是只有 PC，那时候叫做微机 事业，做得非常好。因为微机事业是从 92年、93年开始考虑的这个问题，94年开始整 合产生这个事业部。所以一路来，这个实践管理，到 96 年的时候它非常好，剩下的大 多数不好，所以这个公司觉得要整合，要向微机事业部来学习！1997年我们开始去做了 很多的整合，第一点当然就是怎么样去改造分公司，因为中国的很多的业务的发展经常 是一念之差。我们自己在分公司的管理上也存在着。因为当时公司要扩张，就是在外地 办了很多的分公司，分公司办完了以后，只能办承包制，承包以后你没有自己内部的系 统管理。那就出来了很多很多经济管理上的问题，那这个时候你又撤不了，因为撤了， 你就有很大的经济损失，你管又管不了，两难的问题。 怎么办，1997年开始做整合工作，到 1998年的时候，我觉得我们完成了这样一个 很好的平台，而现在我们在管理上有很多的发明就是在实践的过程中得到的，我们叫做 平台式的管理。最典型的我记得当时讲了一个例子，就是说飞机场都是平台，航空公司 都是事业部，国航也好，南航也好，东航也好。你到了首都机场，你就归当地的管理。 但是，合作都是由航空公司来合作，我们的机场只是给你提供服务和帮助你卖产品。那 我们怎么样把我们当时的分公司，改造成这样一个结构。我们往前走了一步，在当时我 们有很强的竞争力。但是今天我觉得这一点已经开始落伍了，但是我们现在又想新的招 了，新的办法，我们叫战略的扩张。战略的扩张现在还不能详细地讲。现在讲了怕别人 拿走，这属于问号，等我们做完了我们再跟大家讲。 1999年，我们当时的集成系统又出了很大危机。又让我把这两张皮全部管理起来。 所以到了两千年我们面临着一个分拆，实际上从 1999 年开始，对我来讲主要的注意力 都是在处理生产关系，所以实际上使我们的管理有所滑坡。确实是大家有时候都对领导 层产生一些怀疑，觉得这个事能做成吗？ 这是我们内部的管理上一个很大的挑战，第二个我前面讲的面对着 WTO，你有没 有一些新的想法，新的变革。面对一个新的、比较大的规模的公司，我们现在有将近 120 个亿人民币的规模的，在这样的条件下，你没有夯实的地方怎么样管理，主要的矛盾体 现在哪里，这就是我们要过的管理的关。那么想来想去，又回到我老师教给我的就是 manage 这个词上了。除了我老师讲的以外。我记得松下幸之助先生也讲过一句话，他 说企业就是办人。所以，企业最新竞争力在管理上就体现在你对人的管理体系，怎样管 理好人，我觉得这是非常重要的。一个员工进入一个企业的时候，实际上他也分成导入 期，成长期和贡献期。他是有不同的阶段，而我们对于一个员工的要求，我们是希望首 先你成为一个企业人，然后你变成一个专业人，最终，你变化一个事业人。就是和我们 的事业，就是我们这个企业要变成你事业的一部分，那作为企业所担负的角色，实际上 也就是说先要立一个旗帜，为什么叫做旗帜，这就是梁山伯上的杏黄旗。你要替天行道， 人家 108将才来嘛，作为企业来讲，你必须打出数字化的中国，然后所有搞电子商务的 人都找我了。我得把这个旗帜先立起来，然后我有什么文化，我对员工有什么，这都得 说清楚。这是你企业要做的。 第二步企业是一个加油站，是员工成长过程中的一个加油站。学校是教育，你自己 也得教育，你得让你的员工能够成长，成为一个大学生，一个研究生，或者一个社会的 一般人，变成一个很专业的人。你要为他做这方面的工作，最终他成才了。你去给他提 供舞台，你不需要管他了，作为一个企业怎么样能帮助他提供舞台，这是企业要做的事， 这就是我们讲办企业要办人。 管理就是管人，你怎么样要给他落实到具体的里面去。我觉得这很重要，我们思考 人的成长周期，企业为这个人应该做哪些事情，这是我们必须考虑的。基于这样一个考 虑，我们从 2000年开始到 2001年，一个很重要的管理的重点，就是制定人才发展战略。 落实到 2001 年的工作，就是我们要建立关键业绩考核指标。这个关键业绩考核指标从 我开始，我承担的责任，我的义务等等，一直到每个人都做起来。我们叫做价值创造树。 在价值创造树里，我经常讲，如果你没有爬上树，那你就要失业了。因为你公司的价值 体系里没有你。所以每个人都必须想清楚，我怎么样去做这个贡献，这就是我们 2001 年要做的工作，只有使企业和个人建立一个非常有机的联系，才能够做到你为员工负的 责任，也才能够真正做到以人为本，也才能真正能够做到企业就是办人。他的业绩，他 的人生的成长阶梯里一步一步都能看得见，他对企业的贡献在什么地方，这是我们要做 的第一件事情。 当然围绕一个价值创造树，我们还有一系列的 story，今天时间不够我们就不讲了， 比如说我们叫做怎么样去寻找不拉马的兵等等一些东西。什么叫做不拉马的兵呢？可能 张教授也听过，我稍微讲一点，就是说，一个企业家去参观一个炮兵演习，这个炮兵演 习一个班一共有十一个人，这个演习完了以后，这个企业家就问这个将军：说我发现有 一个人他什么都没有干，他的职责是什么。企业家讲经济效益，怎么有一个人，没有干 活。那个将军说对不起，我上学的时候我的教官就告诉我，这个人就站在那儿不动，我 也不知道为什么。回去一查，发现找到原因，大家知道什么原因吗？最早的炮是马上拉 的，打炮这个马就要跳，所以一定要站一个士兵在那儿拉着马的僵绳，现代已经有汽车 了，没有马了，但是他这个条例里就要有一个人站在那儿拉着马。那没有了马，他又不 能拉汽车去，所以，就变成一个不拉马的兵，是一个多余的人。所以在企业内部，在管 理当中我们要找到那个不拉马的士兵。这是我们管理者的责任第一个是在对人的管理 上，要把它规范化，体系化，制度化，那么它对公司的贡献也能够自我的表现出来。也 就是我们的价值树做完了以后，每个人都是自己考虑自己，不需要别人去考评你，你做 完这一个月以后，你该知道你要去拿多少的奖金。你的评价应该是多少，应该是非常清 楚的，这也是符合知识经济的指导思想，知识经济和过去的产业化大工业一个很大的不 同在于一定要有自我的管理能力。每个人因为所做的工作需要大量的知识，一定要有自 我的管理能力。 第二个就是我们要建立一个数字神经网络系统。我们对外面讲，我们对内部也要这 样讲。刚才也是跟张教授交流的时候，我说其实技术的架构，对未来的看法，大家容易 说得很清楚，但是在中国，其实在实现一个系统的时候是非常的困难的。困难在你管得 了管不了，我们经常为客户做工作，客户做工作遇到的问题是什么，业务部门和 IT 部 门是有矛盾的。业务部门的需求，IT部门可能有时候完成不了。或 IT部门认为应该做 的东西，业务认为已经改变了我的工作习惯。没有人能够拍板，领导也拍不了板。那这 个事情怎么能够 IT？IT 一定是在一个流程化的基础之上来完成的。我做不到，我们公 司那边也遇到这样的问题。 我自己也有非常深的体会，就是当年我们怎么样要求我们所有的分公司都要上系 统，我们要求 10月 1日作为最后的期限，10月 1号要做不完就得有个交代。那我就要 所有的总经理都站起来。我说，做好准备，如果你认为 10 月 1 号完不成，现在就写辞 职报告，如果说到那一天你完不成，你那天就给我写辞职报告，总之你们得写辞职报告。 否则的话，都得必须给我完成。 我有这样的驱动力，因为公司的文化，公司的制度使我有这样的权利。但是我觉得 现在很多的企业作不到这一点，所以觉得数字化神经网络首先是要解决管理的问题。特 别是对中国的企业，当然在这个基础上你要构建非常先进的网络的平台，要构建非常好 的应用系统这些都是我们要做的，所以我们今年三项重点的工作，其中有两条就是围绕 管理工作来进行的。我们叫做夯实基础，主动应变。这就是我们的工作的方针。其实前 面我已经大致基本上讲了感情关，战略关和我们的管理关。我觉得自己有一点安慰，就 是正好在 2001年 11月 15日，我们刚刚发布了业绩，在今天这么样不景气的情况之下。 市场环境这么不好的情况下，我们达到的指标远远超出了投资，和市场对我们的预估， 也给了我们一个非常好的回报，大家的反应非常地热烈，觉得我们做得很好，他们也问 我们问题，说你们究竟有哪些措施，在大家都不盈利的情况下你还超出预期，我说实际 上没有别的，就是一条，我们实现了战略的转型，当然这个转型还没有完成，还没有完 成，远远没有完成，刚刚起步。但是说明我们的方向是选对了。我们所制定的方向是正 确的，我们实施的措施也是有效的，我们只是说，按照制定方针再去做，同时，也使得 2001我们的员工真正过了这样一个感情关，因为大家看到我们的实际成效，大家觉得很 有信心，所以 2001年我们的员工士气就非常高。比历年都要干劲足。所以我觉得其 实这三关，一直到现在我觉得只是感情关是基本上过去了，但是，战略关还要靠我们进 一步的实施。管理关还需要我们进一步实施。整个中国的经济我觉得过去的二十年发生 了翻天覆地的变化，当然 IT 产业在这个过程中应起到一个大的推波助澜的作用。我对 一个日本人说，我说你们实际上很发达，但是以你的年龄，他虽然比我大十岁。我说你 们经历的事太少了。我经历了太多，你们日本两百年发生的事情，在中国二十年发生了， 我全都经历了。所以我觉得我们这一代的中国人是非常非常的幸运，我相信在这样的变 革的过程中。中国的文学家应该取得诺贝尔奖，中国的经济学也应该得诺贝尔奖，因为 在任何一个国家任何一个环节都没有这样大的一个伟大的变革。 不好的企业在变革当中也就消亡了，好的企业在变革当中还能活下去，伟大的企业 在变革当中取得成长，我希望在大家的支持下，我们神州数码的员工，很努力去工作， 去实现我们的最高境界。谢谢大家。（热烈的掌声） 【现场问答】 张维迎：（读网上征集来的