一线班组长培训资料PPT幻灯片

XXXX卫浴有限公司1优秀班组长实务培训主讲：衡富国XXXX抛光车间1课程的主要内容第一部分：优秀班组长必要的素质和能力第二部分：优秀班组长的品质意识与品质基础知识第三部分：如何搞好生产线员工的教育训练第四部分：现场管理（晨会制、5S管理、目视与看板管理）2引言：优秀班组长的作用：生产场地是制造性企业的主战场，产品的质量、生产效益、成本的损耗和员工士气基本源于生产现场的管理，优秀班组长：好与坏、直接影响企业的经营绩效和发展，同时也是最高管理者密切关注的以及顾客是否满意的必要条件。因此，尽快让优秀班组长掌握科学的管理知识，灵活的运用各种科学的管理手段和技巧。3引言：优秀班组长的作用：﹒关键点：﹒是辅助上司工作，而非主导（追随领导者的指示）﹒协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系﹒指出上司不足时注意方式﹒原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和回报工作4企业利润鼓励同事配合上司指导下属优秀班组长最容易犯的错误照本宣科，没有经过思考态度消极，总想到困难，不尽力想方法把困难责任让上司承担，不愿或不敢承担责任5传声筒讲困难考上司优秀班组长基本要求优秀班组长使命：为了达到公司、部门等目标，根据现有的条件、高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。优秀班组长任务：指挥工作，领导工作优秀班组长精神准备6第一部分优秀班组长必备的素质和能力1、敬业态度和责任心7第一部分优秀班组长必备的素质和能力2、敏锐的-----具有发现问题的意识：准确、快速地发现现场一些不经济、不均衡、不合理、不安全的现象。8优秀班组长必备的素质和能力3、具有高度的9熟悉工艺与过程了解设备与产品品质如何将公司下达的生产任务计划为现场的工作安排如何将车间的人员、设备、物料、现场工作、环境进行组织和安排优秀班组长必备的素质和能力4，合作精神、沟通协调能力10优秀班组长必备的素质和能力5，培养和指导能力11优秀班组长必备的素质和能力6，有效激励现场员工的能力解读著名的马斯洛与麦格雷戈理论，把员工从被动的工作状态扭转到主动的工作状态。12马斯洛-----需求层次论13Z理论Y理论X理论麦格雷戈------X理论1，一般人的天性都好逸恶劳；2，人都是自私的；3，不愿意承担责任；4，易于受骗和接受煽动。麦格雷戈------Y理论1,人们把工作看成像休息和娱乐一样快乐；2，人们经常采取合作的态度，并主动完成；3，人们的适当的情况下，会主动承担责任；4，大多数人都相当聪明，只是没有发挥出来。14优秀班组长必备的素质和能力7,以身作则、积极动手的能力执行力----从我做起，没有任何借口一件事情要想真正做好，更多的是内心的一种责任，一种对待事情是否认真的态度。抛弃“能人”理论和“捷径”思维，按照事前、事中、事后的，做好每个细节。15执行的二十四字战略■决心第一，成败第二■速度第一，完美第二■结果第一，理由第二16决心第一，成败第二■一旦决定，就不要没完没了地讨论，不要花时间去考虑能不能成功，而是坚决执行，即使失败也要执行。■执行的关键是建立必胜的信心。案列；当代最伟大的推销员乔伊.古拉德，是领先一步采取行动获得成功的另一个榜样。这位世界第一推销员如何说明自己的成功呢？“建立你的决心！不能再有‘以后再做’的事发生，因为根本没有明天再做这回事。今天不是决定你明天做什么，而是决定你明天成为什么，不要错过今天，将一星期前，一个月前，一年前的害怕、懦怯、毁灭信心的思想从你心中除去，今天是你充满信心，永远摒弃害怕的日子，你今天才会充满信心地行动!这就是支撑我每天走向成功的秘密”17速度第一，完美第二■过于追求完美的结果是0＜0.1，而速度第一的结果是；多个0.1的积累就会实现1的突破。■做----修改----做-----完善，在做中思考，在做中完善，发展中问题在发展中解决，这就是成长的逻辑。■“先开枪，再瞄准”1998年，惠普的增长率由原来的30%降到3%，同时宣布2000名中高层减薪5%，从宏观上看是亚洲金融危机与PC行业的价格战造成的，但同等情况下戴尔、IBM等公司却没有下滑到如此的程度。新上任的CEO卡莉对此的回答是：惠普的问题出在自身身上。在国企的六十年历史中，惠普是通过强调品质卓越，强调尊重员工获得成功的，但在信息经济时代，惠普却因为过分追求品质与员工的共识，牺牲了决策与行动的速度，在网络经济中失去先机。为此卡莉在惠普提出著名的速度逻辑：先开枪，再瞄准！原来惠普的新产品要在各方面都要达到九十五以上才推出，现在改变了思维方式，产品做到八十分就推出，然后再慢慢改进。18结果第一，理由第二■事情都做完了，你有一千个理由，你有一万个理由都不重要，重要的是这个事情的结果是什么！因为我们靠结果生存。■执行的关键在于做出种种不利的假设，假设对方失误怎么办？假设自己疏忽怎么办?然后再最不理想的情况下找到解决办法。■伟大的公司为什么不会死呢？不完全是因为他们总是方向正确，而是他们即使在方向错的情况下，也在奋力博。这种时候，失败的只是方向，作为人本身，作为团队，并没有错。■结果原理：我们要靠结果生存，我们不可能靠理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。19执行就是要结果：一个差的结果要比没有结果强■管理者不要把精力放在落后的员工身上，那样只会降低执行力。也不要对被淘汰的员工内疚，相反，淘汰落后员工是对他们最大的帮助。■先开枪，再瞄准的逻辑，就是执行的逻辑：一个差的结果比没有结果强。所以有行动能力的人，这种人永远都是做了再说。■凡是决定的，就是对的。208、发现问题、问题、解决问题的能力（根据5现主义解决问题）重视现场的五现主义21现场、现物、现实、现做、现查优秀班组长必备的素质和能力9，目标管理能力10，总结、检讨的能力11，经常留意革新的挑战性22倾听的能力、幽默的能力、激励的能力、控制情绪的能力、自我约束的能力、概念化的能力等第二部分品质意识与基础知识232324何为品质（Quality）?优秀班组长必管要素优秀班组长必管要素品质-------------（Quality）注1，术语“质量”可使用形容词如差、好或杰出来修饰。注2，“固有的”就是指存在于某事或某物中的，尤其是那种永久的特性。25优秀班组长必管要素QMS（质量管理体系）八大原则一，以客户为中心二，领导作用三，全员参与四，过程方法五，系统的管理方法六，持续改进七，基于事实的决策方法八，互利的供方关系26TQM-------全面质量管理最早提出全面质量管理概念的是美国通用电器公司质量管理部的部长费根堡姆博士。1961年，他出版了一本著作，该书强调执行质量只能是公司全体人员的责任，应该使全体人员都具有质量的概念和承担质量的责任。27TQM---（TotalQualityManagement）TQM（TotalQualityManagement）就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。28TQM所追求的是-----人、事、物、环境的品质人的品质：敬业、勤奋、观念、责任、团队、检讨和改进事的品质：速度、效率、简单、化等物的品质：产品、设备、工装、夹具、仪器等环境的品质：整洁、明亮、舒适、氛围等29TQM-------全面质量管理的核心全员参与全程控制全公司品质活动30“三全”“四一切”一切为客户着想一切以预防为主一切用数据说话一切工作按PDCA循环一、全员参与企业任何一个岗位对品质都有直接或间接的影响，因此要人人关心品质、人人做好本职工作、全员参与品质管理，产品质量人人有责。包括：领导者、组织内部的各部门员工、供应商、分销商、甚至顾客31如何做到全员参与1，全员教育培训-----变被动为主动2，开展各种品质管理活动3，明确划分职责，激励员工32二，全过程控制要确保产品品质，必须把产品形成的各个过程、各个环节及有关因素都有效的控制起来，并形成一个综合的品质体系。如果认为只要控制好关键工序可以保证产品品质，那是错误的。33三，如何做到全公司品管活动1，领导重视2，建立品质管理体系3，配备必要的资源（自然资源、、和物资及信息等）4，目标管理（确定管理职责、明确职责和权限）34四一切之一1，组织依存于顾客，客户永远是对的。2，在企业内部，要树立“下道工序即是客户”的观念，品质第一的思想就是体现在更好地为下道工序服务的行动。35一切为客户着想四一切之二一切以预防为主----好的产品是设计和制造出来的，而不是拣出来的。事后的检验只是分辨优劣，而对产品本身的品质没有改进；不能从根本上保证品质，只是增加成本。与其着重持续改进，何不事先预防呢？36一切以预防为主如何做好预防工作1、管理干部的思想（包括成本的理念）：：2、控制过程品质的是操作员（意识培训）：3、品检应做好品质规划、检测、和统计4、技术问题是关健：5、作业流程的优化（包括供应商的管理）37四一切之三没有数据一切会显得苍白无力。对数据进行统计分析。38一切用数据说话四一切之四39一切工作按戴明环进行40PDAC分析现状寻找原因主要原因制定计划执行计划执行措施检查工作调查效果标准化巩固成绩遗留问题转入下期优秀班组长必管要素下一流程就是客户三不政策：不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品41常见现象：争相推卸责任，内耗争吵远多于合作优秀班组长必管要素第一次就把事情做好只要有隐患的就一定会发生质量是设计、制造出来的，不是检验出来的42品质问题的分析与解决分析问题，解决问题431，问题描述------数字说话2，原因分析------要彻底用“5W问法”3，临时和纠正措施------要具体5W2H原则4，执行措施并验证是否有效------事实说话5，标准化------以后都这样做分析问题、解决问题方法之一问题分析法44When；问题发生的时间Where：问题发生场所、关联部门Who：当事人是谁What：什么问题Why：为什么会发生问题How：如何发生的，现在怎么样Howmuch：导致多少后果和损失分析问题、解决问题方法之二45成立小组清楚描述问题执行和确认临时措施明确和核实原因确定长期纠正措施执行长期纠正措施验证和固化奖励8D解决问题法分析问题、解决问题方法之三例：假如你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。你问“为何你将铁屑洒在地面上？”他答“因为地面有点滑，不安全”你问“为什么会滑，不安全？”他答“因为那儿有点油渍”你问“为什么会有油渍？”他答“因为机器在滴油”你问“为什么会滴油？”他答“因为油是从联结器泄露出来的”你问“为什么会漏油？”他答“因为连接器内的橡胶油封已经磨损了”46五个为什么方法47为什么？为什么？为什么？为什么？根由RootCause为什么？答案：正真原因十分接近正真的原因表面原因看到的现象发掘原因的最有效的方法之一，就是持续的问“为什么？”直到找到问题的原因为止。次过程有时亦称为“问5个为什么”因为问了5次为什么，就很有发掘问题原因的机会。分析问题、解决问题方法之四•特性要因图、因果图、鱼骨图•柏拉图•直方图•查检表•层别法•散布图•控制图48质量管理改进单个的孤立的问题------偶然结果←→基层者多个的频发的问题------必然结果←→管理者4950ThankYou!