鸿海及富士康组织架构评价

鸿海及富士康组织架构评价（2012年2月搜集整理）一、鸿海公司组织架构1.1鸿海公司基本情况鸿海科技集团是全球3C（计算机、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于台湾、香港、伦敦等证券交易所挂牌交易，更囊跨当前台湾最大的企业、捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。图1-1鸿海全球布局鸿海科技集团之所以由十多年前名不经传的土城企业，经由『在压力中被迫创新、在成长中勉强传承、在运气中连番跃升』的考验，能锐变成当今全球3C代工服务领域的龙头，又稳健扎实的持续扩大与竞争对手的鸿沟，靠着不仅是鸿海无以伦比的执行力及全体员工的共同努力，更因为是集团的核心竞争力–独步提供的五大产品策略及自创的机光电垂直整合商业模式。1）五大产品策略：速度、质量、工程服务、效率、附加价值。2）自创的垂直整合商业模式：电子化-零组件、模块机光电垂直整合服务3）重视人才，独裁为公的执着，是指其人才为本及执着培育的理念。1.2为鸿海公司组织架构：图1-1鸿海公司组织架构图1.3为鸿海公司部门职责1）部门职责总经理：拟定公司营运目标，综理公司全盘业务之执行，并指挥督导各部门处理业务。稽核室：对本公司内部规章、执行稽核之工作，并提出改善建议。产品事业群：提供给客户最佳的设计开发、试产、小量生产、大量生产、全球运筹、售后维修等服务。财会与投资总管理处：负责本公司一切会计帐务处理、预算编列与控制、资金规划与调度、股务作业、提供股东数据及依法申报与公告董监事持股等事宜。系统信息总处：负责建立，维护，管控及稽核本公司全球信息系统，并建立安全管控及防火墙等相关机制；并负责本公司全球网络通讯系统连结及ERP，KM，虚拟办公室等平台。科技研发总处：统筹研发资源、拟定研发方向，并落实研发与生产制造进行整合为主要业务。采购总处：负责本公司生产制造所需原物料的采购，并配合产业景气做采购策略的调整。法务总处：负责本公司智慧财产权的开发、申请及维护，相关诉讼案件处理。人力资源总处：负责综理本公司人事、考勤、招募等业务。2）鸿海公司经理人职称职称姓名董事长兼总经理郭台铭事业群总经理卢松青事业群总经理游象富事业群总经理戴正吴事业群总经理李光陆事业群总经理吕芳铭事业群总经理蒋浩良事业群总经理徐牧基事业群总经理简宜彬财务部主管黄德才会计部主管周宗恺二、富士康组织架构2.1富士康公司基本情况富士康科技集团是台湾鸿海精密工业股份有限公司在大陆投资兴办的专业研发生产精密电气连接器、精密线缆及组配、计算机机壳及准系统、计算机系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯组件、消费性电子、液晶显示设备、半导体设备、合金材料等产品的高新科技企业。2.2富士康公司组织架构富士康公司组织架构主要体现在行政管理体系、质量管理体系和技术管理体系。行政管理体系质量管理体系技术管理体系2.3富士康公司部门职责见附：深圳市富士康实业有限公司组织架构及部门职责三、鸿海及富士康组织评价3.1组织结构扁平化提升集团反应速度。鸿海及富士康组织结构的安排，基于对于“快速客户响应”和“总成本领先”两个竞争优势服务。相对于台塑而言，富士康的组织架构更为扁平。其具备适应敏捷制造的组织和系统。一方面，在各制造处内基本上是扁平化的组织架构，从最低层员工到高层厂长，只有组长和课长两级，某些部门还是两级中仅存一级。另外其分工更专业，且很多部门集中办公，所以更容易沟通，对问题和事件的反应更快。公司内部的金字塔型结构，使得公司的整体目标逐层分解，将“压力”由顶端传递至底层，实现了整体的一贯性。3.2人力资源管理是实现其核心战略的重要手段。以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构。公司的中高级管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节，通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。中级干部以及研发的业务骨干，主要承担任务的分发过程、细节制定与实施。生产线主管严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能预测与生产的制定。严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率。在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速的掌握生产经验。3.3郭台铭强势管理的领导风格成就了富士康卓越的执行力。首先是下属对郭台铭的忠诚和信赖是其强势管理风格的基础，在企业发展过程中，郭台铭的战略性眼光增强了下属对他的信赖。郭台铭能够准确把握企业取得持续发展所需要具备的关键战略能力，掌握市场发展的大趋势，提前做好准备是富士康持续增长，快速扩张的保证。其次是郭台铭的一些优秀的个性特点也增添了他的个人魅力，郭台铭能够很好地将冒险和谨慎相结合，勇于从事有风险的战略投资项目，但是会在具体的实施过程中尽可能地降低风险。第三郭台铭将压力作为其取得成功的重要因素之一：“在压力中被迫创新，成长中勉强传承，在运气中连番跃升”。第四是通过深入一线、带领属下从事困难的工作，郭台铭树立了模范的领导形象，郭台铭以身作则和深入一线的领导风格，使他与员工们建立了良好的互信，这又保证了能够实行一定程度的权力下放，促进了企业的扩张。最后是强势的管理风格使郭台铭在富士康拥有绝对的权威。“独裁为公”是郭台铭最核心的领导理念。郭台铭认为，“民主是最无效率的”，与其把时间和精力浪费在民主的讨论上，不如由负责任的领导人单独决策。