案例分析——杭州顶津营销渠道管理实例

案例分析——杭州顶津营销渠道管理实例 案例分析——杭州顶津营销渠道管理实例 第一节杭州顶津公司营销环境分析 一、公司概况 康师傅控股有限公司，总部位于天津市，主要业务包括生产和销售方便面、饮品、 糕饼和相关配套产业的经营。公司于1996年2月在香港联合交易所有限公司上市。 公司的前两大股东是顶新控股有限公司和三洋食品株式会社，分别持有36.6%和 33.2%的公司股份。如今，公司已被纳入英国富时指数中亚太区除日本外的成份股及 摩根士丹利资本国际(MSCI)香港成份股指数。公司自1991年进入中国后，就非常 快速地在大陆的食品市场中扩张自己的份额，仅仅用了7年时间就成为了中国大陆方 便面市场中的霸主，此外，其在饮料、饼干等方面也有不错的成绩。2012年起，公 司分别建立起与PepsiCo中国、星巴克咖啡之间的战略联盟，开始独家制造、灌装、 包装、销售及分销PepsiCo于中国的非酒精饮料，以及在中国大陆生产、销售星巴克 的即饮饮料产品。虽然2014年中国整体经济增速放缓，市场竞争激烈，消费者行为 以及销售渠道改变，但其营业额还是达到了102.38亿美元，毛利达31.18亿美元， 净利润4.85亿美元，而其中饮品的销售额为58.01亿美元，净利润1.54亿美元。茶 饮料占到其饮品销售将近一半的份额，达到23.3亿美元。包装茶饮料市场占有率按 照销售量来计算达到了54.5%，按销售额来计算也达到了恐怖的47%。不得不承认康 师傅在中国大陆茶饮料市场的龙头地位。 康师傅通过不断完善全国各地的销售网络，使得新产品更快速有效的占领市场， 这也让集团产品始终处于行业领先地位。截至2015年第三季度，康师傅在大陆的生 产线数量为715个，销售分公司达到666个，仓库73个，经销商30574个，直营零 售商达到113094个。(表5-1) 康师傅控股的杭州顶津食品有限公司是顶新国际集团康师傅(控股)旗下之子公 司，于1994年成立，公司注册资金达8795万美元，拥有六大营业部、60多个营业 所，员工5000余人，年销售额达50亿人民币。公司负责康师傅饮品华东区(上海市、 浙江省、江苏省、安徽省)的生产与销售，并在杭州、上海、南京、苏州、徐州、扬 州、宁波、丽水等地建立了生产基地。主要产品为系列茶饮料、果汁、矿物质水等。 (图5-1) 杭州顶津目前所负责生产销售的康师傅系列饮料共有3大类60余个品种包括茶 系列(包括冰茶系列、绿茶、茉莉系列和劲凉系列，分为350ml、500ml、1000ml、 1250ml、2000ml等5大包装别)，果汁系列(包括康师傅果汁和每日C两大品类，有 橙汁、桃汁、葡萄汁、芒果汁、苹果汁、菠萝汁等六大口味别分为350ml、500ml、 1000ml、1250ml、2000ml等5大包装别)和水系列(包括矿物质水和天然水两大品 类分为350ml、600ml、1500ml等3大包装别)。康师傅同一系列同种包装别的产品价 格相同。(表5-2) 二、公司所处饮料行业的竞争环境 饮料行业内的企业之间的竞争异常激烈。从2015年nielsen对我国饮料市场的 调研报告中我们可以看出，包装饮用水市场份额占比最大，达到30.4%，其次为碳酸 饮料25%、即饮茶16.9%、果汁15.9%。各品类的成长如表5-3所示: 从品牌竞争来看，康师傅“矿物质水”的竞品，除了农夫山泉的“饮用天然水”、 娃哈哈“纯净水”的销售量一如既往地占据主要份额外，可口可乐(冰露)、百事(纯 水乐)、达利园(净悦)、今麦郎(深层泉水)等企业也纷纷推出新品，加大了对瓶装 水的推广力度，借助各自的渠道优势也取得不俗的销售业绩。 茶饮料市场格局也基本成型，康师傅、统一是该类市场的领头羊，着重开发绿茶 和红茶市场，并通过逐步强化对渠道的掌控和开发，使得原有的分销网络更加健全。 以凉茶为首的中式传统饮料市场是近年来的生力军，其超过40%的年销量增长速 度令人瞠目。目前凉茶市场上出现的品牌已经不下10种，主要竞争者为王老吉和加 多宝。 国内果汁市场主要竞争品牌为可口可乐的“美汁源果粒橙”、统一的“多”系列、 百事的“果缤纷”、汇源“100%果汁”等。 碳酸饮料市场一直是两寡头之间的竞争:可口可乐和百事可乐。 从竞争厂家来看，康师傅的行业主要竞争对手为可口可乐、百事、娃哈哈、统一。 可口可乐是中国人人皆知的国际品牌，自其1979年重返中国市场至今，已在大陆投 资达20亿美元，系统员工人数已超过40000人。旗下子品牌包含可口可乐、雪碧、 芬达、美汁源、原叶茶、冰露水。过去10年来可口可乐在中国的业务持续以两位数 速度增长，自2013年起，中国已是可口可乐全球第三大市场。统一企业集团1992 年开始在大陆投资设厂，1998年统一企业(中国)投资有限公司在上海成立，注册 资本为贰亿四千多万美元，统筹管理在大陆各投资企业的资源与运营，下属21个子 公司，分布全国各地，统一企业拥有冰红茶、绿茶、鲜橙多、葡萄多、蜜桃多、阿萨 姆奶茶、雅哈咖啡、矿泉水等品牌。娃哈哈在全国29省市建有58个基地150余家分 公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。主要产品为含乳饮料、碳酸饮料、纯净 水、茶、果汁、保健类食品、罐头食品、休闲食品8大类100多个品种的产品。 三、SWOT分析 (一)康师傅饮料的优势分析 从上述分析中可以看到，康师傅目前是全国家喻户晓的品牌，品牌价值达11.9亿 美元。康师傅这个茶饮料专家的形象已经深入人心，而且水产品后来者居上，目前市 场占有率全国领先。其次，康师傅饮料事业资金力量雄厚。同时，康师傅拥有遍布全 国生产基地，而且生产设备先进，产能充足，生产成本低，配送距离短、成本低，物 流配送系统管理严格，送货及时。最后，康师傅拥有业内领先的营销管理体系，营销 团队在全国各地都有驻扎，执行力强，康师傅对渠道掌控度非常高。且公司注重对员 工培训，人员业务素质高，团队精神佳。 (二)康师傅饮料的劣势分析 第一，康师傅所经营的果汁饮料虽然拥有全国第二的市场占有率，但品牌较为弱 势，受可口可乐美之源、统一鲜橙多、汇源果汁的挤压，虽然公司也有努力从口味方 面进行拓展，但始终未能有较大突破。第二，康师傅一向重视做一、二线城市市场的 开发和产品推广，虽然已经将市场份额做到了最大，但仍缺乏对三线城市的开发，公 司的品牌和产品渗透力仍显不足。第三，康师傅产品种类虽然丰富，但也较难集中， 持续的多品类及多品牌经营，使得营销资源负荷提高，这也导致了即使对新品也难以 全力以赴。第四，受待遇变化、市场环境的影响，营销团队人员不稳定，离职率高。 第五，康师傅饮料的产品结构也决定了公司淡旺季销售差异显著，旺季产品供不应求， 淡季产品供大于求。 (三)康师傅饮料的机遇分析 我国的经济水平不断提高，也带动了国内饮料市场不断壮大，经济大环境的改善 也让康师傅迅速发展。同时，伴随着消费者生活水平的提高，其健康意识也在加强， 茶饮料、果汁饮料等以健康为宣传概念的饮料逐步被消费者所接受，生活中已不满足 于只喝白开水，矿物质水、纯净水正在融入人们的日常生活。消费者越来越趋向于为 品牌买单，康师傅已经在国内市场深耕十余年，品牌已经深入人心，这种知名度会使 得康师傅的饮料业务在市场推广方面会更加接地气。饮料行业受规模经济的限制，进 入行业的壁垒较高。随着国家惠农政策的实施，农村消费水平越来越高，三线城市市 场潜力巨大。 (四)康师傅饮料的威胁分析 饮料业行业竞争激烈，实力强劲的竞争对手不断深挖市场，拓展新的品类，挤压 康师傅的市场份额。随着居民消费水平的提高，饮料产品品类和品牌不断增加，消费 者可选品牌增多且消费者忠诚度不高，致使产品生命周期越来越短。企业成本上升， 行业毛利下降，市场竞争激烈，营销费用高涨，饮料的利润空间已越发缩小。此外， 康师傅在三线城市市场的经营较为弱势，许多地方品牌长期占据本地市场，康师傅的 渗透难度也就相对较大。 (五)分析结论(表5-4) 透过现有营销策略实施所形成的优缺点分析，如何利用和发挥现有优势，克服和 规避劣势带来的影响，将分析结果转化为可执行的具体，让康师傅饮料在现有的 竞争环境中获取更多的市场份额，是我们需要进一步研究的问。 从SWOT分析来看，当前中国社会经济迅速发展，城镇化进程的加快和人民生活 工资水平不断提高，这都会成为推动饮料消费不断升级的动力。康师傅应利用好这一 机遇，通过结合现有的在品牌和资金上的优势，来对产品品类进一步地细分，从而扩 大市场占有率，稳固市场领先地位。落实到执行层面，则是在品类品项经营上，需要 继续拓展茶饮料的细分市场，把口味和包装规格做全，让竞品没有空间。同时，由于 茶的整体市场份额比重较小，仅凭茶饮料的销售，市场地位不稳固，易受到竞争对手 产品的左右夹击。故康师傅需积极开发新产品，做全各类规格，特别是像奶茶和果汁 这类多口味产品，用以分蚀茶品类之外的市场份额，这可以弥补自身的果汁饮料品牌 影响力不足的劣势，通过差异化的口味抢占市场份额，同时奶茶和果汁多口味的销售 成长可以弥补淡旺季销售差异带来的产能损耗。 此外，目前康师傅饮料品类繁多，若是算上后期拓展的新产品，产品线会变得更 长，营销资源负荷也会更重。而且公司对三线城市原本就掌控不足，市场的渗透率不 够。如果产品缺乏系统的经营，会造成营销资源分配随意，产品存活率降低。为克服 这一弊端，应针对品类品项进行分级管理。三线城市以经营抢量的产品为侧重点，透 过价格操作，集中精力做好销量提升，减少品牌资源的投放。 在渠道经营上，康师傅长期以来将一、二线城市作为核心阵地，重点经营，三线 城市为粗放式经营，市场基础薄弱。一、二线城市随着新品牌、新产品持续涌入，竞 争厂家的营销策略改良，竞争非常激烈，销售成长的速度放缓。在内部管理持续优化 的状态下，公司可强化一、二线城市的渠道深耕，加大对经销商和营销人力的管理， 并积极拓展三线城市，在自身资源有限的状况下，借助当地经销商的销售网络，借力 使力，抢占终端市场。 另外，在国民经济总体维持平稳且较快增长的背景下，物价水平不断提高导致成 本增加。受原材料成本价格上升的影响，各厂商的饮料售价都有所上调。康师傅也应 及时应对。同时，针对内部人员流失较快的劣势，公司还应注重内部营销及激励机制 建设。 基于上述分析得出的结论是，公司应以成本领先做为总体的战略导向，在后续的 营销策略设定中，要维持公司销售额每年增长20%以上的速度，需依靠现有品牌优势， 平衡品类发展，做好品项管理;深化渠道深耕;一、二线城市做到品牌和销售同时推 进，三线城市以确保销量为前提;调整产品价格及促销方式，稳定毛利。后续将通过 产品、价格、渠道、促销四个方面进行策略展开，并提出实施保障，将分析结果转化 为行动方案。 第二节杭州顶津公司营销渠道结构的分析 一、营销渠道发展的历史沿革 在顶津成立至今的二十年时间里，公司的销量不断上升，市场占有率飞速提高。 回顾其取得的这些成就，渠道建设在公司的高速发展中扮演了重要的角色。总的来说， 其发展历程大概可以分为以下三个阶段。 (一)初创时期的粗放发展阶段 这个时期是1996年至1997年的康师傅饮料初创时期，此时康师傅采用的是独家 经销制，即一个大区只设置一家经销商，在政策上鼓励经销商做大，利用经销商的渠 道渗透能力打开自己的市场。这种渠道模式具有风险小、成本低的优点，可以适用于 当时产品需求旺盛、竞争不很激烈的市场环境。但同时也存在着业务人员管理比较粗 放，资深销售体系尚未建立，只能依赖经销商渠道力量，削薄利润空间以及区域间窜 货等问题。不过，虽然康师傅在这个阶段对渠道还属于粗放型管理模式，但此时的康 师傅在销售管理方面也已经有了一些发展，例如制定严格的销售制度系统，以及实行 产品经理制度，使每个产品从研发到上市到后期管理都有专人负责。 (二)快速发展时期的渠道下沉阶段 自1997年亚洲金融危机后，中国市场从一直以来的短缺经济开始转为过剩，而 对于饮料市场来说，众多饮料厂商开始崛起，竞争局面拉开序幕。此时的康师傅饮料 业开始意识到市场环境以及发生了变化，原本对渠道的粗放式管理模式存在很多问 题，于是康师傅饮料对自身渠道管理的模式开始转向渠道下沉的阶段。 所谓渠道下沉是指将原本集中于省或上线城市的销售渠道网络，下降至下一级渠 道，在这个层次上深入经营并进行管理。这个时期康师傅通过采取这种方式，砍掉省 级的经销商大户，将渠道重心下降至地级城市，以地级市为营销的起点，把县作为设 置经销商的终点。此时的康师傅饮料应该说是在第一时间掌握了渠道变革的方向，为 其之后对渠道的掌控打下了基础。在这种渠道管理模式的变革之下，康师傅开始降低 对经销商网络的依赖，自己掌握分销渠道，并通过业务拜访路线管理，锻炼自己业务 团队的能力，开始了真正意义上的渠道管理。另外，随着渠道下沉，经销商数量的不 断增多，康师傅也开始对经销商进行筛选和淘汰，并对保留在渠道中的经销商进行客 户档案的建立和完善。同时，康师傅还设立了连接储运和财务部门的销售管理部门， 并使其功能加强，通过这个部门经销商进行管理和服务。 (三)走向成熟时期的通路精耕细作阶段 随着渠道管控能力的不断增强，康师傅饮料继续着自己在渠道管理模式上的改进 和深化。在这个过程中，原本所依赖的经销商和批发商落后的“坐商”经营方式开始 暴露出其弊端，这种在自己固定经营场所等待买家上门的经营方式导致了销售渠道效 率低、流通费用大、新产品导入困难、厂家掌握货物流向以及控制窜货情况的难度加 大等问题。因此，就需要康师傅直接渗透到渠道中间去，减少渠道销售环节，控制经 销商区域布局。由此，康师傅提出了“通路精耕细作”这一新的渠道管理模式。 通路精耕细作的渠道管理模式主要是从三个方面入手，即降低渠道层次、合理划 分区域和加强零售终端服务。具体来说，康师傅饮料会根据人口数量、年人均饮料饮 用量等因素将所覆盖的区域划分为核心城区、精耕城区、准精耕城区以及普通片区， 在这其中，康师傅对核心城区和精耕城区进行通路精耕细作，而对准精耕城区则进行 一定程度的细化经营。 二、营销渠道的现有模式 目前，杭州顶津主要采用以下渠道模式: (1)公司?零售商?消费者。这里的零售商是指国际连锁量贩(例如家乐福、 沃尔玛、大润发)以及全国连锁量贩(例如世纪联华、华联、地区连锁超市)。这些 大型零售商店直接从顶津采购，并且产品不通过中间环节的周转，直接卖给消费者。 其中有四个直营所采用这种渠道模式，分别上海直营所、杭州直营所、苏州直营所、 合肥直营所，这四个直营所饮料的销售额基本上占公司销售额的10%左右。 (2)公司?经销商?零售商?消费者。这里的经销商由三种形式:批市经销商、 士多批发商、特通批发商。公司的饮品通过这三种形式的经销商到零售商到达消费者。 批市经销商主要服务于批发市场，同时还直接服务于零售商。特通批发商主要服务与 特别通路的零售商(主要指餐饮客户)。除了这两种形式的经销商以外，其他的零售 商都从士多批市商进货。杭州顶津公司共由批士经销商43个、特通经销商23个，士 多经销商352个，公司产品通过这些经销商直接到零售商的销售额占公司全部销售额 的62%左右。 (3)公司?经销商?二批商?零售商?消费者。这种渠道由三种形式:公司? 批市经销商商?批市批发商?零售商;公司?士多批发商?单点批发商?零售商;公 司?批市经销商?单点批发商?零售商。杭州顶津公司二批商中批市批发商有771 家，单点批发商有1123家。公司产品通过经销商到二批商再到零售商的这种模式的 销售额占全部销售额的28%左右。 三、营销渠道管理的现状 (一)渠道成员的分类 (1)经销商的种类。士多批发商:批发商的一种，下游服务的客户主要为士多 店，有一定的资金与储运能力。单点批发商:批发商的一种，多坐落于主要社区，居 民区周边，配送能力较弱或无配送能力。批市批发商:批发商的一种，坐落于批发市 场，多兼营其它酒类或食品类，仓储能力强，配送相对较弱。特通批发商:批发商的 万方数据第五章我国饮料行业营销渠道管理优化研究——以杭州顶津食品有限公司为例 一种，有一定社会关系，对某种或某几种特通有较强的掌控力，主要配送特通。批市 经销商:批发商的一种，公司直接供货，功能与士多经销商类似，目前呈萎靡状态。 (2)零售商的种类(详见表5-5，表5-6，表5-7) (二)渠道成员的选择 杭州顶津公司选择经销商的软件是，配合意愿高、有较为先进的经营理念、 -50万之 服务态度积极，有一定的配送能力、工作态度认真;硬件标准流动资金在30间，库房在50平以上，至少保证1辆运货车2个送货工人。对于二批商和零售商的 选择没有要求，只要他们卖康师傅饮料就可以，即使同时卖竞品统一和娃哈哈的产品。 (三)渠道成员的评价 杭州顶津公司从1998年以来一直是高速发展，每年销售额都以100%的速度递增。 同时，杭州顶津比较重视零售商，尤其是KA大卖场，家乐福、沃尔玛每年公司都投 入大量的费用;而相对于经销商，只要他们愿意经销康师傅饮料，有一定的规模和资 金实力就可以。因此，公司对于经销商的评价没有形成具体的考核体系。 (四)渠道成员的激励 杭州顶津目前对于渠道商的激励方法有: 第一，对于一阶客户每次进货都会有一定的返利，主要是满100箱赠送5箱。在 淡季时会有一些异质化的促销品，例如，面巾纸、手套、保温杯等。 第二，对于三阶客户每次进一箱饮料就有返利0.2元。同时公司每个月对三阶客 户都会下达一定的任务指标，如完成全年的任务指标，就可以享受公司安排的的旅游 度假。 第三，杭州顶津每年在2-3月份都会有一年一度的针对一阶客户的大规模的促销 活动，公司的内部人员称为“水头”，水头期间，由公司的业务员到各个零售商处宣 导公司的大规模的促销力度。平时满100箱赠2箱的活动在水头期间是满100箱赠4 箱。同时对于二阶、三阶客户在水头期间一般都会大量囤货，等促销结束，恢复原价 使，他们就可以赚取囤货期间的大部分差价。 (五)渠道成员的控制 杭州顶津公司的渠道控制的方法有: 第一，运用强制性权力进行控制，主要是指对其他渠道成员实施禁令或釆取惩罚 措施。顶津对中间商采取的是取消返利政策、缩小地理区域、严重者取消经销商资格。 第二，利用品牌控制渠道。知名品牌意味着丰厚的利润、巨大的销量和受人追捧 的形象，也意味着更高的渠道效率。对于杭州顶津来说，拥有了康师傅品牌后，对于 经销商的市场推广与促销的投入要求相对较低了，销售成本也比较低，还能带动经销 商其他商品的销售，因此，比较容易取得中间商的控制权。 第三，掌握尽可能多的下游经销商。在顶津的多层渠道情况下，公司掌握了三阶 经销商，同时通过业务员牢牢的掌握了二阶经销商和一阶零售商，如果三阶经销商停 止业务或者改易旗帆加入竞争对手的渠道，由于顶津掌握着一批更下游的渠道成员， 三阶经销商就不可能把更下一级的经销商全带走。 第四，利用激励手段进行控制。激励是一种权力，只要拥有激励资源如返利、市 场推广费等也就获得了对渠道成员的控制权。 (六)渠道成员的冲突 杭州顶津公司从渠道成员的关系来划分渠道冲突的类型: (1)横向渠道冲突，也可称为水平渠道冲突。是指某个渠道中处于同一层次的 渠道成员之间的冲突。即同级批发商或同级零售商之间的冲突。表现形式为跨区域销 售、压价销售、不按规定提供售后服务或提供特殊的促销政策等。例如，在顶津公司 中，士多经销商有352个，士多经销商与士多经销商容易为争夺市场而发生冲突。产 生横向渠道冲突的原因是由于公司对目标市场中的经销商数量或分销区域没有做出 合理的规划，使士多经销商为各自的利益互相倾轧。 (2)纵向渠道冲突，也可称为垂直渠道冲突。是指某个渠道中处于不同层次的 渠道成员之间的冲突。如果处于渠道上游的中间商从自身利益出发，同时采取直销与 分销两种方法，就可能与下游中间商争夺客户，从而大大挫伤下游中间商的积极性。 例如，士多经销商通过单点批发商把饮料卖给便利店，同时士多经销商也直接把饮料 卖给便利店，这会严重影响单点批发商的销量，导致渠道冲突。顶津有时为了更多的 销售自己的产品，越过经销商直接给单点批发商供货，这样也会导致渠道冲突。其表 现形式为信贷条件的差异、进货价格的不同、提供服务的差别等。 (3)渠道间的冲突，也可称为交叉渠道冲突。是指两个不同分销渠道上处于同 一层次上的经销商之间的冲突。例如对同一家便利店既有士多经销商供货，又有批市 经销商供货，这样导致渠道交叉冲突。其表现形式为销售网络混乱、区域划分不明确、 价格不同等。 第三节杭州顶津公司渠道管理面临的主要问题 一、渠道成本控制有待提高 近年来，虽然杭州顶津公司产品年销量保持增长态势，但是渠道费用也在不断的 上涨。各渠道流通环节的费用愈来愈高，各项费用快速增长，也导致了单箱的成本愈 来愈高，使得产品的利润率处于较低的水平。现就杭州顶津2010-2014五年的公司达 成销量分析(表5-8、图5-2)、销售费用分析(表5-9、图5-3)、物流费用分析(表 5-10、图5-4)及单箱成本分析(表5-11、图5-5)如下。 从上面的图表分析可以看出，随着公司2010-2014年销量的增长，销售费用按年 平均29%增长，物流费用按年平均19%增长，其中物流费用有16%的费用是由于物流 到货后，因为订单数量不准确、客户仓库爆仓以及产品单品差异等，造成了产品回仓， 进一步影响了物流费用的有效控制，而单箱成本按照年平均8%进行增长。我们看到， 销售费用及物流费用的增长率远远高于单箱成本的增长率，所以当前渠道成本控制的 迫切任务是控制好销售费用与物流费用。 二、公司对经销商的控制较弱 经销商与公司只是利益合作关系，而不是战略合作伙伴关系。外埠市场主要靠经 销商自营，经营较差，经销商截流公司促销力度而且高价卖货，影响一阶客户进货的 积极性，影响市场销售。多层次的通路使企业难以有效地控制销售渠道。随着渠道的 深入，公司对中间商了解越来越少，控制逐步减弱，而到了最重要的顾客层次，公司 的控制力却几乎为零。而客户资源是公司的基础资源，营销渠道是公司的“咽喉”， 一旦经销商出现大的倒戈，公司将面临严重的危机。 三、对经销商的评估没有建立具体的考评体系 顶津公司主要从政策支持能力、运营能力和资金实力三项指标来对其经销商进行 考核，并且对每项大指标没有细分，例如对配送货物的及时性没有具体的标准，是 24小时送达到指定地点还是48小时内送到指定地点，公司无法进行掌控;对于产品 品项的齐全程度也没有具体要求，经销商较低的品项齐全率会降低厂商产品线的完整 性，这不仅缩小了顾客选择范围，而且会影响公司产品的整体形象。 四、窜货现象较为严重 这是由于渠道的结构不合理造成的。单点批发商和批市批发商单箱利润低，每箱 只有1元的利润，影响了其销售的积极性。由于各地市场发展的不平衡，在较发达的 区域内，产品市场占有率高，回转良好，公司投注的人员、费用较大;而在其他区域， 因仍依靠经销商做，所以价格较低，同时，公司因为业绩压力大，故对经销商促销申 请管理不严，导致市场价格不稳，而这种价差也是导致窜货的根本因素。 五、公司缺乏对相应渠道成员的有效激励 对经销商的激励形式比较单调，只有返利、旅游等，这也是导致经销商窜货的根 源之一。对零售商的激励有少量的搭赠和一些促销品，但有时还会被经销商截流，导 致零售商对经销商的不满。激励的方法也比较单一，难以有效调动经销商的积极性， 有时经销商会认为卖康师傅的产品没有利润，认为它是一个可有可无的产品线，只不 过是通过康师傅的饮料来配合卖其他利润较高的产品。 第四节杭州顶津营销渠道结构的优化 一、渠道目标的确定 确定和协调统筹分销目标，不光是为了进一步明确是否需要渠道优化或者建立新 渠道，更重要的是要确保如此设定的分销目标是否与公司的整体目标战略一致。杭州 顶津公司的整体目标是能够在既定的重点开发城市的各通路、各单点的产品销量大于 可口可乐公司，也即本品(茶+果汁+水)大于可乐(碳酸饮料+水+果汁+茶)。原来公 司的渠道目标是服务二阶、掌握一阶，目前已经总体掌握了市场上40%的零售商。而 随着市场的日渐成熟，人们消费水平的提高和饮料需求的增大，可口可乐公司加速了 渠道的扁平化发展，开始了通路下沉，并且新增加了大部分的一阶零售商。那么对于 顶津公司而言，就应该适应竞争趋势，确保有价值的通路实现全面覆盖，扩充终端服 务人员，掌控通路，推进终端生动化，有效建立通路门槛，进一步提升终端拜访成交 率。因此，顶津公司的新目标应该定位在对已有渠道的通路精耕，并争取掌握70%的 零售商。基于对顶津公司经营战略及目标市场分析，笔者将公司的目标市场分成了三 类:(1)核心城区市场(上海、苏州、杭州等经济相对发达城市的市场);(2)城区 市场(南通、常州等经济一般的城市市场);(3)外埠市场(县级市场及广大农村市 场)。根据各类市场的需求特点和公司的市场策略定位，笔者有所区分地设计了顶津 公司宜选择的营销渠道。 二、针对核心城区市场的渠道结构的设计 上海、苏州等经济相对发达城市的市场，大多具有这些特点:市场规模很大、市 场密度较高、价格敏感性偏低、竞争程度更为激烈。考虑到核心城区市场是目前所有 饮料厂商想要争夺的重要市场，针对上述市场特点，顶津公司对这类市场的渠道战略 定位应该是:公司做到直营控制三阶经销商和全部二阶经销商，服务和掌握所有一阶 零售商。具体的渠道结构如图5-6所示: 在原渠道模式中，公司直接出货给士多经销商、批市经销商和特通经销商，他们 是渠道的三阶经销商，单点批发商和批市批发商是渠道的二阶经销商。而在现有的渠 道设计中，把士多经销商、特通经销商和原有的二批商统统列为渠道的二阶经销商， 取消批市经销商。在渠道的三阶经销商中，架设物流经销商。物流经销商基本上只承 担饮料的配送和协助公司开展危机公关的职责，至于市场的运作、营销和策划等各项 主要决策，基本上是由厂方的营销代表和公司的营销部门来做出决定的。该渠道结构 上趋于扁平化，加快物流速度，提高市场信息的准确性和及时性，加强了公司对终端 的控制能力。在此营销渠道模式之下，经销商可以充分地实施厂家设定的各项营销策 略，加强终端控制，还能够帮助制造商实现渠道建设、引导消费习惯、创造消费新需 求的长远目标，提高渠道运作效率，降低渠道综合成本。需要说明的是，这种渠道结 构中的物流经销商不能直接出货给零售商，物流经销商也不会与二批商抢市场，这样 可以相对有效地控制窜货现象的发生，而且也有助于积极地培育和更好地服务二批商。 三、针对城区市场的渠道结构的设计 南通、常州等经济发达程度一般的城市的市场，具有市场规模一般、市场密度不 高、价格敏感性比较低、市场竞争程度不太激烈等特点。针对这样的市场特点，顶津 公司的渠道战略应该定位为公司直营控制三阶经销商和部分二阶经销商，服务和掌握 所有一阶零售商，具体的渠道结构如图5-7所示: 在渠道设计中，我们把原来的物流经销商换成了城市经销商。由于以上这些城市 的餐饮规模不是很大，对饮料的消费也远远比不上核心城区市场，所以取消特通经销 商，而其下一级零售商特A、特B由士多经销商供货，特C由单点批发商供货。 这里需要补充解释的是，城市经销商和物流经销商的区别在于:物流经销商模式 中，直营二阶、掌握一阶，物流经销商只起到物流作用以及代收货款，完全由公司决 定其出货价格，不针对物流经销商做促销，只针对批发商供货，地域主要在直辖市与 省会城市，它的功能就定位在有委托收款的物流公司，同时要求物流经销商专卖，即 只能卖康师傅的饮料，不准卖其他的产品。城区经销商模式中，掌握二阶、局部掌握 一阶，城市经销商是通路的重要分销环节，可以由其自主决定出货价格而不是公司， 也可以对下游经销商做促销，地域主要在地级市与发达的县级市，同时要求城市经销 商专属，即卖康师傅饮料的同时，可以卖酒、奶、水果等，但不能卖其他品牌的饮料。 四、针对外埠市场的渠道结构的设计 经济不太发达的县城具有以下特点:人均消费量还是比较低，即市场密度较低， 消费群体分布也比较松散，而且渠道的配送费用较高;销售的主要低档饮料，价格敏 感性相对高一些;消费者对品牌的忠诚度极低。笔者认为针对这些特点，对偏远县城、 农村市场的渠道战略应该定位在直营控制三阶经销商和部分二阶经销商，服务和掌握 主要一阶零售商，具体的渠道结构如图5-8所示: 在外埠市场渠道设计中，笔者认为不宜釆用短渠道模式，而应当釆取传统的长渠 道分销模式。即在乡镇设立有限数量的经销商和更多的二级批发商以协助分销，同时， 建立相对密集的零售分销网络来开展分销活动。公司要直接对一级经销商进行管理， 并在通过经销商开展市场运作同时，负责批发商及终端网点的管理。这种渠道结构对 于顶津公司来说有以下几点优势:减少渠道费用的投入、渠道管理较简单、渠道的覆 盖面广等。外埠经销商与城市经销商的功能差不多，只是销量上，城市经销商比外埠 经销商高，区域上，外埠经销商比城市经销商片区大。另外，对外埠经销商同样要求 专属。 第五节杭州顶津公司营销渠道管理的改进对策 一、对渠道成本的控制 为有效落实物流管理方面的渠道配销、助销系统管理以及销售费用方面的管理， 笔者将这两方面的主要因素加入到管理人员每个月的KPI(关键绩效指标)考核中， 占整个绩效考核的10%。修改考核表以KA经理岗位为例，如表5-12所示是KPI(关 键绩效指标)考核没有调整前的考核分配比例表，其中对于物流配销管理及促销管理 部分没有进入月考核指标中，表5-13所示是KPI(关键绩效指标)考核调整后的考 核分配比例表。通过对KPI考核体系增加“物流配销准确率”和“市场促销费用管 理”两项内容，来突出渠道成本控制对于厂商的重要性，并且落实到每个业务人员的 实际工作中。 (二)资金能力考核 达到标准得分100分，未达到标准得分0分。达标判断:因为除物流经销商外的 经销商均为专属(非专卖)，所以资金运用需考核本品在经销商整体运营中的占比。 对于物流经销商客户:总营运资金即为本品可运用的全部资金。对于物流经销商以下 客户:客户总资金×本品销售占比?20%。总营运资金(包含非本品资金运用)，需要 考核本品在客户销售中的占比。 (三)仓储能力考核 达到标准得分100分，未达到标准得分0分。达标判断:客户仓库面积=现有仓 库的实际面积;客户仓库面积×饮料销售占比?饮料占用仓库的实际面积。物流经销 商仓库标准面积为1500平方米，城区经销商仓库标准面积为800平方米，外埠经销 商仓库标准面积为200平方米。 (四)运输能力考核 达到标准得分100分，未达到标准得分0分。达标判断:专属(非专卖)客户如 还经营酒水、奶、食用油、水果等其他载重货物，需考核本品在客户的运力占比，即 车辆合计吨数×饮料销售占比?10%。 通过考核得分达到80分的客户，可以进行下一年的续签约。新开客户需要收取 保证金。评估得分不到80分的客户，就要考虑更换经销商。 四、对窜货的管理 在顶津公司原来的营销渠道中，窜货是严重问题之一。为了解决这一问题，企业 曾花费了很大的时间和精力，但收效不大。现在解决窜货问题大致可以采取如下方法: 第一，对渠道促销的力度、频度和执行程度进行严格把关，并且充分考虑区域联 动因素。事实上，很多“窜货”行为都是由促销引起的，如促销奖励太高，分销商往 往将促销奖励的部分预期计入产品价格，从而拉低价格出货，以确保总量。返利太高 也有同样的效果。另外，促销不宜过度频繁，如果过频，原有压货未消化又有新促销， 分销商只能低价抛售，势必导致“窜货”行为，而且价格再也恢复不上去，只有持续 保持低价，这是非常危险的。渠道促销在强度和频度上如此微妙，将会对周边市场造 成明显影响，所以开展促销前必须充分顾及周边联动，有效预防不必要的价格波动和 冲击。 第二，加强库存管理，积极疏导经销商库存。如果公司一味地向经销商压货，不 论经销商的承载能力，在品类管理上又缺乏可循之章法，那么势必导致经销商的货品 大量积压，最终不得不尽可能地促销清货，这恰恰是“窜货”的一大源头。对此，公 司可以通过加强销售管理和客户关系管理来减少和避免。 第三，合同上应当明确双方各自权责，合理且明确地界定好分销商的分销区域以 及分销价格。公平公正地划分分销区域，保持每个区域分销商的合理经营密度，有助 于防止因销售网络过密、供过于求而引起的“窜货”行为。同时，应积极避免分销区 域发生重叠，还需确保区域内分销商的规模、范围与各自销售指标的均衡。 第四，销量目标应坚持客观合理、切合实际，不能强行压货、压销量。销量目标 不但要具挑战性，还要具备可实现性，要适度，由公司本着求实的精神协商确定。 第五，必须严格设计和实施分销层次与价格层次相对应匹配的级差价格体系，分 销过程中每一环节的利润空间都应该有所保障，除此之外，还要制定强制措施以保证 每个环节都是按照规定的执行价格，这正是治标又治本的办法。从横向看，实行 到岸价，运费由公司承担，这样能够保证各分销商实行统一进价。从纵向看，需要优 先设定分销层次，确定各级合理的价差利润以及对应的价格。以产品PET550冰红茶 为例，可以制定相应的出厂价(针对三阶分销商)为29.8元/箱、批发价(针对二批 进价)为30.6元/箱以及到一阶(针对零售商进价)为32.8元/箱，再到建议零售价 为3.5元/瓶，如此逐级加利，确保层层都有合理的利润空间，当然，这还需要辅助 设定一些惩戒措施，以保证价格体系得到严格的施行。 第六，建立保证金制度。可以将物流经销商保证金设定在20万元左右，城市经 销商为15万元，外埠经销商为8万元，二批经销商为4万元。一旦出现饮品的跨区 销售或者“窜货”等现象，视情况严重情况惩戒没收部分保证金或者全额保证金。 第七，建立严格的窜货处罚制度并坚决执行。公司一旦发现个别经销商存在“窜 货”行为，就必须根据严重程度严厉给予其警告、取消年终返利、停止广告支持甚至 取消经销权等惩处。实行“窜货处罚、不窜货奖励”的市场维护，要将窜货问题 明确列入合同条款，双方签字确认，提高“窜货”风险的诚信成本和经济成本，有效 防范“窜货”行为的发生。公司设立专门机构，配备专职人员执行。在这个问题上， 处罚条例要清楚严厉，奖励条例也要明确、兑现，不能心慈手软，不能讲人情。 五、对渠道成员的激励 为了使渠道体系的效率更高，使自己的产品获得更大的市场覆盖率，公司本着客 观性、适应性、目的性和适度性的原则，对渠道成员要提供适当的激励。虽然先前促 成他们加入营销渠道的一些条件已然构成了部分的激励因素，但公司还需在双方合作 阶段不断施行督导和鼓励。具体激励措施如下: (一)针对三阶分销商的激励 第一，区域限定的政策性激励。经销商总希望获得尽可能大的销售厂商产品的区 域，而且，通常喜欢独占自己所销售地区内的所有交易。因此，在分销商经营区内授 予独占特许权，会极大地影响分销商的积极性。可以在上海、苏州等核心城区市场内 根据地理位置设立5个物流经销商，在城市城区市场根据地理位置设立个3城市经销 商，在每个外埠城区市场设立2个外埠经销商。 第二，奖励政策激励。经销商是独立运营的企业，经营活动的首要目的是获取利 润和收益，所以如果能恰当地运用好金钱和物质对经销商进行激励，那么很可能会带 来非常好的激励成效。公司原来对于三阶客户每次进一箱饮料只有现金返利0.3元， 现在取消原来的现金奖励改为实物奖励0.3元，把原来的年返改为月返，这种实物奖 励的形式包含在下期进货中。同时制定返利的附属条件，严禁跨地区销售和擅自降价， 否则取消返利。对三阶经销商除了赚取0.8元/箱配送补贴外，在完成了年度指标后 还享受每年的年度奖励。在完成了100%的年度指标奖励国内旅游(1万元标准)，完 成了的年度指标奖励出国旅游(2万元标准)。 第三，价格折扣激励。对于同时订购等数量的不同品种和规格产品的分销商给予 1‰的价格折扣。同时分销商订购滞销的产品或者快到质保期的产品给予1%的价格折 扣。 第四，服务性激励。很多经销商原来没有接受先进的营销理念的培训，他们的操 作思路仍处在粗放的经营模式之中，跟不上顶津公司的发展要求。为此，公司需要为 经销商量身打造培训课程，特别是对已建立起深度合作关系的经销商，每年应该进行 系统全面培训，以帮助其提升基本素质和经营思路，适应公司现时发展需求，这也能 使得双方的合作更加高效、更富默契。培训方式主要是在每年的经销商会议上，由公 司聘请来的大学教授或著名咨询公司的培训经理来进行授课，或经销商之间的经验交 流，以及公司对经销商的问题进行解答。培训内容一般包含三个层面:公司实力介绍、 产品知识、销售政策等基础知识培训是第一层面;对经销商的业务队伍管理、库存管 理、报表管理等有助于提高其日常运营效率的技能培训为第二层面;最高层面是从经 销商自身角度出发，为他们的未来发展预期提供有针对性培训。经过以上培训，可以 帮助经销商提高销售能力，也能帮助经销商提高整体管理水平和效率。 (二)对二阶批发商的激励 对二级批发商的激励，有利于加速商品的流通和分销速率，更有利于培养和巩固 渠道成员的忠诚度。公司每月根据淡旺季和市场的具体实际销售情况，在指定区域制 定必要的销量指标，如果100%完成销量，那么每箱奖励价值0.1元的等金额饮料产 品，奖励形式包含在下期进货中;如果110%完成销量，那么每箱奖励价值0.15元的 等金额饮料产品;如果120%以上完成销量的，每箱奖励价值0.2元的等金额饮料产 品。对于二批商在赚取2.2元/箱的配送补贴外，订购等数量的不同品种和规格产品 的分销商给予1%的价格折扣，同时分销商订购滞销的产品或者快到质保期的产品给 予2%的价格折扣。若发现二批商有“窜货”出低价现象，取消返利，并且扣除一定 数额的保证金。 (三)对零售终端的激励 第一，奖励政策。平时满100箱赠2箱，原来在水头期间，满100箱赠4箱;现 在每年的水头期间满100箱赠8箱。同时对于二阶、三阶客户在水头期间没有奖励， 他们一般都会大量囤货，等促销结束，恢复原价时，他们就可以赚取囤货期间的大部 分差价。 第二，陈列展示补贴。为了鼓励零售商把康师傅的海报和产品展示在零售商的专 柜、大型商场的重要区域或者大型商业活动中，就要给愿意承担这些工作的零售商一 定的费用补贴。对于大型超市，比如家乐福、沃尔玛、乐购等，其激励方法主要是提 供一定数额的货架费、堆陈列费、卖点广告张贴费、人员促销费、店庆赞助、商店 DM的赞助等。具体费用则视超市规模的大小而定，一般从几千元到几十万元不等。 第三，实物激励。为了有效激励零售终端的售点服务人员或者营业员，这些可被 视作最小单位的特定的零售终端，调动他们的积极性，建议对他们适时给予50-100 元的赠品券、代价券、抽奖券等奖励，并与零售商合作加强对这些人员的统筹管理， 这些对于实现甚至超额完成既定目标往往也是至关重要的。