TOC理论-全景图

l 出发点– 3个基本假设 l A 任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦） [注：必须区分核心问与一般问题 ] l B 局部改善并不意味着整体改善 (局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则) [注：所有局部行动必须有益于系统整体业绩 ] l C 现不佳并不意味着人的本性不好 [注：对人要予以尊重 ] l 改善流程 – 3 个问题 l A 改变什么？ l B 改变成什么？ l C 怎样改变？ 思维流程-5 棵树 l A 现状图 l 1、列出5至10项不良效应； l 2、替至少两项找到因果关系； l 3、连接所有的不良效应清单； l 4、找出核心问题 l B 冲突图 l C 未来图 l 1、确定几个要达到的目标 l 2、找出一个大致的激发 l 3、从激发方案开始，利用“如果……那么……”的箭头，再加入一些目前尚未成立的叙述，试着连接到最初确定的目标 l 4、如果需要，还可以加进去更多的激发方案，直至达到目标 l 5、对每个激发方案列出所有的负面分支 l 6、为每一个负面分支找出消除的办法，并推出一个对应的激发方案加到未来图中 l 7、必要时重新组织未来图 l D 条件图 l 1、确定目标 l 2、列出所有可能的障碍 l 3、对每个障碍找出一个对应的中程目标 l 4、对每个中程目标制订行动计划 l 5、根据行动计划，对每个中程目标进行排序 l E 转变图 l 制约因素管理 – 5 个步骤 l 第1步，识别制约因素 l 第2步，挖尽制约因素 l 第3步，迁就制约因素 l 第4步，扩展制约因素 l 第5步，如果制约因素被突破，则回到第1步 l 说服流程 – 6 个层面 l A 问题 l B 方向 l C 方案 l D 负面分支 l E 障碍 l F 说不出的担心 l 解决方案– 8 个模块 l A 生产运营: DBR l B 财务: 有效产出会计 l C 项目: 关键链 l D 物流: 拉式补货 l E 市场: 黑手党方案 l F 销售: 六层次 l G 人员: 授权 l H 战略 :“1+4x4 流程” l TOC重要原则总结 l 1、任何系统的表现都受制于最薄弱的环节或制约因素。因此，要提升系统的业绩，必须首先提升最弱环节/制约因素的业绩； l 2、制约因素不仅制约着有效产出，也决定库存和成本的水平； l 3、为了实现持续改善（POOGI），我们必须遵循下列聚焦5步骤： ? 第1步，识别制约因素 ? 第2步，挖尽制约因素 ? 第3步，迁就制约因素 ? 第4步，扩展制约因素 ? 第5步，如果通过上述步骤, 制约因素被突破， 回头从 第1步开始 l 4、为了挖尽制约因素, 我们必须集中精力于那些单位瓶颈有效产出最高的产品和服务项目(注：这句话好象不通)； l 5、所有问题（目标与现实之间的差距）都源于一个尚未解决的冲突。要真正解决问题，必须找到一个不通过妥协打破冲突的方法； l 6、冲突产生的根源往往是自相矛盾的规则或错误的假设； l 7、因此, 糟糕的行为（能实现的目标更低）大都源自糟糕的考核方式。改变糟糕行为最快捷、最可靠的办法，就是去改变造成它的那些规则…… l 8、当我们在5步骤中被“粘”住时，可以运用冲突图等TOC思维工具，去识别究竟要改变哪些旧规则及停止哪些行动，并利用TOC或其他的改善工具，如DMAIC（六西格玛）、精益等方法，来识别应该树立怎样的新规则及应该开始采取哪些新行动； l 9、TOC识别出我们对复杂系统的许多错误假设（如：资源闲置是最大浪费），正是这些假设导致了自相矛盾的规则和衡量方式； l 10、我们需要一种方法，从逻辑的必要性、充分性和优先顺序等方面，去识别这些假设的正误； l 11、要判断局部改善的成效，唯一的办法是看它对系统整体所带来的影响 (对销售额、成本、库存和投资等方面的影响) 注：原文有12条，但缺第5条 摘自——《TOC基本课程讲义-学员版》 TOC制约法——用系统方法实现持续改善(附表) 3个问题 5个逻辑工具 聚焦5步骤 6层抵抗 改变什么 现状图 找出 1、问题 改变成什么 冲突图未来图 回头 2、方向3、方案 怎样改变 条件图转变图 挖尽迁就突破回头 4、负面分支5、障碍6、说不出的担心