大型超市与供应商之间的渠道冲突研究_市场营销毕业论文

苏州大学本科生毕业 目录 4一、 大型超市与供应商之间渠道冲突的现状及影响 4（一）渠道冲突的概况 41. 渠道冲突的概念 42. 大型超市与供应商之间渠道冲突的类型及其表现 5（二）渠道冲突的内容 51．目标冲突 62．费用冲突 73．实物流程系统冲突 7（三）大型超市与供应商之间渠道冲突的影响 71.消极影响 72.积极影响 8二、大型超市与供应商冲突产生的成因分析 8（一） 利益最大化是双方冲突产生的直接根源 8（二）大型超市居主导地位，导致双方竞争不均衡 8（三）很多供应商都缺乏核心技术和品牌效应 9（四）大型超市与供应商之间的信息不对称 9（五）政府政策不到位、法规不健全恶化了交易矛盾 10（六）行业协会功能缺失、作用弱化加重了交易矛盾 10三、大型超市与供应商渠道冲突对策研究 10（一）大型超市针对与供应商之间的渠道冲突采取的策略 111.采取低价竞争策略 112.加强与供应商的渠道合作策略 11（二） 供应商针对与大型超市之间的渠道冲突的解决对策 111.巧妙避免各种通道费用 122.供应商加快产品技术革新和增强产品品牌 13（三）政府相关部门采取的措施 131.制定完善的法律法规制度，加大执法力度 132.重视行业协会性能，完善债权法律制度 14四、典型事例分析-以家乐福为例 14（一）家乐福与供应商之间的渠道冲突 141．在契约谈判中家乐福对供应商占主导地位 152.成本分摊上家乐福的强制地位 153.家乐福开发自有品牌与供应商抗衡 15（二）家乐福与供应商之间渠道冲突原因分析 151.家乐福畸形的盈利模式 162.家乐福供应商管理上不太全面 163.家乐福与供应商地位不平等 16（三）家乐福是如何处理与供应商之间的渠道冲突的 161.对供应商进行分类管理 172.建立不同供应商的商品“台账”制度 173.建立服务与商品检查制度 17（四）供应商是如何解决与家乐福之间的渠道冲突的 171.供应商应加大与家乐福的谈判力度，减少收费项目和水平 182.供应商应调整运作模式 183.供应商自建营销渠道 18（五）对家乐福渠道模式的建议 181.政府应制定完善的法律法规，加强监管力度 182.供应商要增强自身力量 183.家乐福与供应商合作双赢关系的建立 20结论 21参考文献 23致谢 中文摘要 大型超市与供应商间渠道冲突由来已久，且持续不断。许多无益的渠道冲突正在削弱企业的竞争优势，成为制约公司不可回避的重要问。文中阐述了大型超市与供应商之间的渠道冲突的内容、产生的原因分析和大型超市与供应商针对渠道冲突的对策研究。最后以家乐福超市为例，分析了家乐福与供应商之间的渠道冲突产生原因以及家乐福、供应商和相关政府部门针对这一系列冲突所采取的措施。并对家乐福与供应商间冲突提出了一些建议，希望对其他大型超市和供应商的渠道冲突的解决有借鉴意义。 [关键词] 大型超市 供应商 渠道冲突 Abstract There have been channel conflicts between large supermarkets and suppliers for a long time, which are still growing constantly. Many useless channel conflicts are weakening the competitive advantages of companies, becoming big problems, which restricts companies and can not be avoided. Firstly, this article describes the contents of the channel conflicts among large supermarkets and suppliers, analysis of the causes of them and countermeasures of large supermarkets and suppliers. Secondly, this article lifts an example, the Carrefour supermarket, analyzing the reasons of the channel conflicts among Carrefour and its suppliers and listing the measures taken by Carrefour, the suppliers and relevant government departments for this series of conflicts. Finally, this article gives some suggestions on the conflicts among the suppliers and Carrefour, hoping that the suggestions can be a reference to solving the channel conflicts among other large supermarkets and suppliers. [Keywords] large supermarket, supplier, channel conflict 前言 大型超市与供应商是营销渠道和供应链中的两个十分重要的环节。自20世纪70年代初以来，随着所谓的零售革命的兴起，大型超市发展成为占主导地位的零售业态。大型超市可以跳过批发商直接从供应商进货。这一变革，使得大型超市与供应商的关系更加密切，可随之而来的渠道冲突也不断加大，原来的产销矛盾开始演变为大型超市与供应商之间的渠道冲突矛盾，而这种冲突有愈演愈烈的趋势，致使大型超市与供应商之间的关系不断陷入僵持状态。零售市场也由供不应求的卖方市场转变为供过于求的买方市场，大型超市这种大型的零售商逐渐掌握销售终端的优势变得强势起来，供应商则相对处于比较弱势的地位。大型超市与供应商之间的渠道冲突不仅仅表现在运作层面上，或仅仅在销售领域。大型超市与供应商之间的渠道冲突是本人着重探讨的话题，同时以家乐福超市为例，进一步探讨大型超市与供应商之间渠道冲突的严峻性及相应的解决对策。 一、 大型超市与供应商之间渠道冲突的现状及影响 （一）渠道冲突的概况 1. 渠道冲突的概念 渠道冲突定义大致有两类。其一认为渠道冲突是某个渠道成员认为其他的渠道成员具有妨碍目标实现的行为；其二是将渠道冲突定义为渠道成员之间的目标、理念及行为的对立或者相互敌对的行为。因此，可将两种定义进行综合，即不能仅仅将渠道冲突定义为渠道成员目标、理念、行为的对立 。事实上既有留于表面的渠道冲突，也有超越认识阶段的某种冲突行为。所以，可以将渠道冲突定义为相互依赖的渠道成员之间，一个渠道成员察觉到其他某个或某些渠道成员正在组织或妨碍自己完成目标，从而引起压力和矛盾的过程。则大型超市与供应商间的渠道冲突可理解为大型超市与供应商之间因目标、理念或行为相互不能满足对方要求，从而产生矛盾的过程。 2. 大型超市与供应商之间渠道冲突的类型及其表现 考察的角度不同，大型超市与供应商间渠道冲突的分类也会有所区别，按照分销渠道的不同层次可将渠道冲突分为以下三种： （1）纵向渠道冲突 纵向渠道冲突指同一渠道不同层次成员之间的冲突，如大型超市与厂商在代理区域划分、经销权限和销售政策等重大问题上的冲突；市场运作中问题处理不当引起的冲突，如在市场秩序维护和推广实践中，双方的责任与利益失衡；与厂商在应收账款、配送服务和库存处理上的冲突 。大型超市如欧尚，开发自己的私有品牌大拇指与供应商的品牌竞争，或者供应商建议建立自己的零售店或开展直销业务同欧尚竞争，都可能引发这种冲突。一般来说，纵向渠道冲突多数是企业利用外部生产或商业资源引起的。纵向渠道冲突是大型超市与供应商间渠道冲突最为普遍的冲突形式。例如2006年7月蒙牛经销商与家乐福之间的冲突。家乐福在未通知蒙牛的经销商情况下将其产品降价销售，蒙牛最后声称要停止给蒙牛供货，而家乐福也毫不示弱，在9月份就宣布清理在超市内部所有的蒙牛产品，从而爆发了乳制品供应商与大型超市之间的纵向冲突。 （2）横向渠道冲突 横向渠道冲突是指在渠道中处于同一层次的成员之间发生的冲突。大型超市与供应商间的横向渠道冲突主要体现为不同渠道的“准联盟”在企业本身资源的竞争与外部客户源的争夺。因此，它不仅表现为大型超市与供应商渠道间的横向冲突，还表现为两者间外部渠道的冲突。其中最常见的是供应商间的渠道窜货。许多经销商在开拓市场时，对自己的销售体系信心百倍。作为分销商的大型超市常常会因为短期利益的驱使，或迫于销量的压力、价格歧视或大力度促销等诱因，将货物低价抛售到不属于自己的销售区域，从而引起市场价格混乱和销售恐慌，渠道环节利润空间和市场销售价格相应降低，扰乱企业整个经销网络的价格体系，容易引发价格战，降低通路利润。也会使得经销商对大型超市失去信心，丧失积极性并最终放弃和大型超市再合作。混乱的价格将导致大型超市的产品和品牌失去消费者的信任与至此。尤其是市场价格和中间商利润，它是市场的生命线，一旦做低，很难再恢复或提升，由此成为很多零售业衰败的直接原因。 （3）多渠道冲突 多渠道冲突即厂家建立了两条或两条以上的渠道，向同一市场销售产品而发生的不同渠道成员之间的冲突。这种冲突主要表现为新兴渠道对传统分销渠道的冲击。如在一些核心市场中，厂商越过原有独家区域代理商，直接与大型连锁超市进行交易，导致原有经销商成员的强烈不满。厂家跨过原有区域独家代理商，与大型连锁超市直接进行交易，结果引发原有经销商渠道成员的强烈不满。多销渠道冲突多数源于生产商营销目标的改变，伊利集团于2006年开始在武汉市场建立零售商分销渠道，原有伊利武汉经销商和伊利集团以及零售商武汉中百集团产生了多渠道冲突。 （二）渠道冲突的内容 大型超市与供应商之间的渠道冲突主要表现为以下几个方面： 1．目标冲突 目标冲突主要指大型超市和供应商由于组织的目标不一致而产生的矛盾。大型超市与供应商是经济上互相独立的实体，他们各自有着自己的组织目标，而这些目标并非吻合，有些目标甚至是相互对立的 。目标冲突的产生，直接原因是在于大型超市强制性权利的使用。 大型超市与供应商目标冲突主要表现在市场所占份额、商品价格、供应商的最优配送时间以及大型超市能提供的促销协助方面。 2．费用冲突 大型超市会占用供应商资金，造成一部分供应商周转资金链断裂，资金周转不灵；压榨供应商利润，无缘由地向供应商收取大量通道费用，导致供应商不堪重负所引起的冲突都属于费用冲突，通常这类冲突在以大型超市为主导的分销渠道中发生。 费用冲突主要表现为大型超市拖欠货款和大型超市对供应商收取通道费用两方面。 （1）大型超市拖欠货款 一些大型超市对供应商货款久拖不还，按照市面上规定，大部分的供应商都是在货品卖出后才能拿到货款。除非是名牌商品或者一些特殊的商品可能时间相对短些。但很多时候还款期限都是大型超市说了算。而一旦发生货款久拖不还的现象，供应商很容易产生资金周转不易，这样严重阻碍了供应商的生存发展，从而影响整个产业经济的健康发展，甚至会引发连锁债务危机，对社会的稳定产生不利因素。即便是有合同在手，可为了维持双方长期的合作关系，供应商只能忍气吞声或者选择退出。 据了解，北京一家大型百货超市货账期曾经长达9个月，使得很多供应商因为资金链吃紧而被迫选择退出。 （2）大型超市对供应商收取通道费用 所谓通道费是指供应商为使自己的产品进入大型超市的销售区并陈列在货架上, 而事先一次性支给超市或在今后的销售货款中由超市扣除的费用。 在我国零售市场上，大型超市已经把通道费作为盈利的主要模式，即便超市规模的扩张未给超市带来更多的利润，但却增加了他的谈判能力，使其可以从供应商处获得更多的通道费以及其他各种费用，降低了超市的经营成本。以北京的物美商业大型超市为例，2010年物美销售货品毛利11.3亿元，通道费用收入达16.8亿元。如果没有通道费用，其税前亏损达9亿元。相关资料显示上海联华、京客隆和物美商业三家超市无论是在门店的数量亦或是销售的规模，都是业内的佼佼者。三家的收入构成也极其相似，从2004年起，其通道费收入就直线上升，其合计几乎等于甚至还超过了销售货品毛利所得。 对于供应商而言，通道费金额较大，是实现收取的，使得一些小公司因无法承担而影响产品的销售，这样就限制了众多小公司的进入，从而限制了商品种类的多样性。2007年8月26日，超市巨头家乐福一纸通告开除7家门店肉课课长和一名CCU (城市采购中心)生鲜采购人员(课长级别)。就在两个月前，家乐福这八名经理级员工因收取供应商贿赂被北京警方拘留。这起事件，在业内流行的说法是，这是供应商代表因难以忍受长期以来各种明目的通道费用，而对采购经理施行的无奈报复。 从整体来看，名目繁多的费用使得供应商成本上升，迫使供应商抬高商品价格，直接损害了消费者的切身利益，最终对整个行业也造成不利影响。据调查，供应商对零售商的满意度一直不高，结账危机已成为笼罩在双方之间的最大阴影，并有可能导致国内零售市场流通领域的合作与信任危机。 3．实物流程系统冲突 实物流程系统冲突指的是商品由供应商传递到大型超市，一直到最终消费者为止这段过程中发生的冲突。现今大型超市最典型的实物流程系统冲突要数终端缺货了。近几年，我国大型超市零售业保持高速发展态势，但发展的实质是大型超市以开新店、收购或兼并形式的规模扩张，并以牺牲后台运营管理为代价。另外物流体系的不健全也是由于缺货引发的冲突，大型超市与供应商之间业务关系的紧张和低水平的系统支持使得两者合作不紧密。供应商在工作中会存在大量的存货、送货不及时或送错货等问题，而超市的配送中心有时为了支持门店业务的拓展，建得很仓促，导致取货效率低、货损甚至取错货等问题。然而，如果大型超市与供应商都有自己独立健全的配送系统又会造成对商品配送权的争夺。双方都期望独立完成配送业务，无论使用哪一方的配送系统，都会使另一方的配送系统闲置且受到利益损害，这种情况下，冲突不可避免。 （三）大型超市与供应商之间渠道冲突的影响 1.消极影响 如果大型超市和供应商在出现冲突以后不是积极地探讨解决问题的，而是陷入无谓的争斗中，那么渠道系统的绩效就会降低，渠道成员的资源也会浪费，从而对系统产生消极的作用。不仅如此，大型超市和供应商间的冲突甚至还可能导致系统的解体，因此，还能导致比降低系统绩效、浪费系统资源更大的消极作用。 2.积极影响 大型超市和供应商之间的渠道冲突也有可能产生积极作用。因为大型超市与供应商之间的渠道冲突消极系统中的某些矛盾要素，对系统的统一恢复有一定的帮助。即冲突也有稳定系统的功能，是解除敌对主体之间紧张状态的一种手段，可以说是维持两者系统关系的一个重要因素。但是，冲突对系统的积极作用也是有条件的，只有当渠道成员在发生冲突时积极地思考渠道冲突前后的问题，积极探讨使冲突各方都能满意的解决方案，这种冲突行为才会有强化系统统一的积极作用。 二、大型超市与供应商冲突产生的成因分析 （一） 利益最大化是双方冲突产生的直接根源 企业是一种商业组织，以追求利益最大化为目标。大型超市与供应商双方都是企业的一种表现形式，近几年，两者冲突频起，直接导致工商合作机制被破。大型超市与供应商双方互不信任、相互对抗。种种冲突的背后都是为了获得利益最大化来维持自身的生存和发展。二者是连接消费终端的渠道上成员，需要彼此合作来获得各自利益。然而“蛋糕”大小是固定的，双方都要求自身利益最大化，这就不得不以牺牲对方的利益为代价。 如果供应商和大型超市两者利益不均等就会导致矛盾的产生、激化。而要想大型超市与供应商之间实现总利益最大化则需要供应商与大型超市的利益均等，而这往往只是一种理想化的状态，现实生活中不可能实现的。总利益值最大化的状态还要取决于占有优势的一方是否愿意为了维持长期的合作关系，建立协调的工商机制而放弃一些自身的利益。因为在争夺利益时两者都是不会退让的，这就需要看两者在实力及相互依赖程度等条件，处于劣势的一方必然会遭受损失，从而成为双方冲突的导火索。因此，企业的目标及利益最大化是双方冲突的直接根源。 （二）大型超市居主导地位，导致双方竞争不均衡 随着改革开放的深入，外资不断涌入，我国的社会生产力水平大大提高，物品种类也极大丰富。产品供给超过需求，此时我国开始步入“买方市场”。 在买方市场中，大型超市的货架相对于众多的供应商来说是有限的资源，在供应商间争夺货架的过程中，也无形认可了大型超市在渠道中的主导地位。不少大型超市有良好的分销点，占尽地域优势，因此可以对供应商的产品提出“寻价”，因为他们对供应商产品的销售有一定的控制力，同时还会对供应商提出各种要求促使其配合自身的发展。基于大型超市在资金以及管理等方面均具备优势，有助于大型超市建立进货网络系统。实际上，为了进入大型超市的营销体系，很多供应商不得不支付大量的费用，自认为争夺到了良好的销售渠道和有限的资源，实际上仍然面临巨大的生存危机。 （三）很多供应商都缺乏核心技术和品牌效应 现今，供应商的数目远远超过零售商，尤其是大型超市零售企业更是不多，而且供应商提供的产品在种类和性能上缺乏核心技术，面对同质化的商品，消费者无论选择哪一种差距都不是很大，进而使得消费者对各品牌之间的比较变成价格或在购物的便捷程度的选择。这就导致竞争的激烈，发展也举步维艰。产品不能被消费者所青睐，则无法销售大量的产品，从而供应商无法获得发展所需要的大量资金，无论在规模还是产品创新上都只能望洋兴叹，这样就会产生恶性循环，使之只能在狭窄的空间内生存，且随时面临着被淘汰的危险。此时，供应商只能过度依赖大型超市的销售网络，而大型超市趁机向其收取更多费用来帮助销售，供应商对此只能忍气吞声，这也为双方的冲突埋下了祸根。 在“国美格力”事件中，国美的态度之所以这么强硬，一定程度上也是因为国内的空调生产企业的产品同质性大，还没有达到市场追捧的程度，大型超市对格力的需求远没有国美的大。如果该产品惟“格力”独具能力生产和品牌的市场效应，情况可能就会发生变化。 （四）大型超市与供应商之间的信息不对称 大型超市是将商品直接销售给最终消费者的中间商，是相对于生产者和批发商而言的，处于商品流通的最终阶段。供应商是那些对大型超市进行产品供应的组织，他们与大型超市直接进行产品的交换。 大型超市作为大型零售企业是最接近消费者的，即分销渠道的最终环节，他们可以直接准确获取消费信息。但不少超市往往很少和供应商交流，而是将自己拥有的信息优势作为向供应商讨价还价的“筹码”。在此情况下，供应商更无法获得超市的库存信息和销售信息。同样，供应商也将自身的信息对超市 “封锁”。大型超市与供应商在信息上互相保密，不能共享，最终结果是增加了双方获取信息的成本，进而提高了产品成本，导致产品竞争力下降，极易引发双方“潜在”冲突。 （五）政府政策不到位、法规不健全恶化了交易矛盾 我国现阶段还处于转型期，经济体制尚在完善中，市场环境的变化和波动都会产生诸多新的问题，大型超市与供应商之间市场力量不均衡等导致的矛盾和冲突不断。由于政府政策不到位，法律不健全，零供争端的解决、防范、监管都还处于形式上，市场经济秩序比较混乱，也给大型超市和供应商的违规操作提供了机会。有些大型超市滥用市场相对优势使得很多供应商逐渐丧失了交易信心。我国零售市场开放初期，许多地方政府只关注零售业能给社会带来多大效益，对它的评估、审批不到位，任由其快速扩张，使得其市场势力急剧膨胀。虽然政府已经关注到大型超市与供应商之间的冲突，但只是提供缓解零供关系的基本框架，在处理实际问题时，信息滞后、方法简单，听任大型超市占用供应商大量资金之际，宣告破产、倒闭，甚至不辞而别，导致我国零售市场恶性连锁反应 。就法律效用而言，我国现有的法律法规在处理大型超市与供应商冲突间没有一些实质性的约束。在大型超市与供应商合作过程中许多已经达到刑事犯罪程度的失信行为得不到相应的惩罚，至多也就是受到舆论的谴责，因为没有法律层面上的处罚依据，其经济上并无多大损失。因此，很多大型超市与供应商间的失信行为频繁发生，冲突也在不断蔓延，恶化市场零供环境。 （六）行业协会功能缺失、作用弱化加重了交易矛盾 供应商行业协会功能不足、作用被忽视, 其发展进程、速度和水平与我国零售市场改革开放的现实要求不匹配、不适应, 致使供应商在零售冲突中更加势单力薄，处于弱势地位, 而大型超市的相对优势却得以充分发挥。目前, 我国供应商行业协会还处于初级发展阶段, 虽然很多地区和行业都成立了供应商协会，供应商在遇到大型超市拖欠货款和产生其他费用纠纷冲突上能够依靠组织进行自救的行动，然而供应商协会整体的力量不足以应对强势的大型零售超市。因为全国供应商协会组织起来，行政体制也还在改革阶段，行业协会本身的管理机制尚不完善，因此，行业自律很难有效的实现，对大型超市与供应商之间的渠道冲突调节作用也有限，收效甚微。 三、大型超市与供应之商渠道冲突对策研究 大型超市与供应商是供应链条上相互连接的两个节点，通过满足消费者的需求来获取利润。本质上两者应是相互协作的关系，而现在零售市场比较混乱，令两者出现无序的竞争。这一系列的冲突、竞争不仅会损害整个供应链的利益，甚至双方的冲突深化对社会而言，也会造成极大的损失。因此为了避免恶性的竞争，在大型超市和供应商之间应该建立和谐的关系。然而如何改善现状，使双方实现合作，从而提高市场运作效率是摆在我们面前急迫的任务，以下是大型超市与供应商和政府相关部门针对两者的渠道冲突所采取的一系列对策。 （一）大型超市针对与供应商之间的渠道冲突采取的策略 2008 年金融危机发生后, 各行业开始出现萎缩,经营出现不景气, 大型零售超市市场竞争策略也在尝试着改变，为了应对与供应商之间的矛盾冲突，做出了相应的解决对策。 1.采取低价竞争策略 一些大型超市为进一步占据市场, 打击平行的中小零售商, 国外大型超市沃尔玛的天天平价策略也已被农工商、好又多等所采用,这些低价策略是中小超市无法比拟的。如沃尔玛开创于1962 年, 它开始只是一个折扣商店, 很多年后仍凭借低价策略获得较好的声誉。于沃尔玛而言，低价不仅仅式营销策略，更是他们的一个使命，“天天平价”已成为他们的口号。 2.加强与供应商的渠道合作策略 大型超市不仅局限在与现有供应商的合作，也开始注重与上游供应商的合作, 加强渠道流通的稳定性。如2008年由中国连锁经营协会发起的零售商供应商公平合作促销倡议书,得到了70家大型零售企业、近200家供应商的响应和支持, 众多供应商和大型零售商共同面对危机，在促销和价格方面达成一致意见。在2008年整个经营过程中,家乐福等大型超市几乎没有提高供应商原有的供应价, 而原有的通道费也有所降低 。 渠道合作策略是是近几年大型超市所倡导的, 如沃尔玛与宝洁公司的紧密合作，不仅仅在产品设计上，包括整体的销售，甚至合作上更接近一体化的渠道模式，而这种模式大大增加了渠道的绩效。甚至在产品的定价上,为了使双方在目标和策略上达成联合的绩效，大部分时候双方都会共同制定产品零售价格，在很大程度上缓解了渠道冲突，增大了公司的收益。 在新环境下, 大型超市在市场中大力展开低价竞争以及与上游供应商合作的渠道合作,这两种不同行为呈现出新的策略方向,有助于大型超市占优地位的巩固和市场的稳定。同时还有一些大型零售超市会同时采取这两种策略，如沃尔玛。 （二） 供应商针对与大型超市之间的渠道冲突的解决对策 1.巧妙避免各种通道费用 （1）对于各类通道费用区分清楚哪些该承担，哪些是可选择的。 有些费用是必须要支付的，如进店费，店庆费和佣金，只是多少的问题；然而还有的费用可以选择的，如损耗费、新品费、开业赞助费、促销费等供应商都可以根据自己的实际情况选择（新入市的品牌需要开拓市场，需要投入一定的市场拓展的费用）。 通道费用是在所难免的，但供应商可以主动联系赞助多少实物或费用以及确定相应时间，把“被动给”变为“主动给”，大型超市会根据供应商的表现相对降低费用 。而对于确实无法减免的临时收费，供应商可以用能直接带来销量增长的费用，代替无法直接提升销量的费用，例如以堆头费、促销费代替节庆费、新店赞助费等。 同时向超市表明本公司在其他相同业态、相同规模的竞争卖场并没有该项收费，或者该项收费并没有那么高。可以将本公司的销售利润报表提供给超市的采购人员，表明在该超市本公司的利润相当微薄。向超市申明，巨额费用的收取会导致本公司的经营成本提高，造成所提供的商品在该超市的零售价与其他同类超市相比，没有竞争优势，并直接影响超市此类产品的销售额。 （2）争取优先结款。 供应商交纳一定促销费用的商品在获得优势位置后，就要与大型超市的采购人员进行结款优先的谈判，以保证商品和货款的正常周转。当供应商给予大型超市很多特价商品时，大型超市就应该在供应商结款上予以支持。 2.供应商加快产品技术革新和增强产品品牌 科技是第一生产力，这句话不仅适用于国家，同时适用于供应商企业。从供应商角度来说，在大型超市和供应商关系中供应商处于弱势。要想对抗强势的大型超市，供应商不仅要形成一个行业协会来保护自己，而且本身要加快产品技术革新。当前供应商产品同质化严重，从根本上说是其技术类似，缺乏创新能力，从而造成激烈的“价格战”，让大型超市“渔翁得利”。 因此，供应商应不断进行技术创新来保持企业的生命力，只有拥有独特的不可替代的产品竞争优势，增加对大型超市的吸引力，供应商才能在议价能力以及今后的生存中提升筹码，也为双方提供价值之源。另一方面，供应商还应加强维权意识，不要只注重短期利益更不能被蝇头小利所迷惑，而不看重企业的长期规划，以至于丧失更多的商机。在遇到大型超市侵权或者单方面违法合约的时候，要学会用法律武器保护自身的合法权益，维护自己的知识产权。 （三）政府相关部门采取的措施 针对日趋严峻的大型超市与供应商之间的冲突，不仅仅是大型超市与供应商要采取相应的办法来降低、解决冲突带来的负面影响，相应的政府部门也需要制定相应的法律法规来规范零售市场。 1.制定完善的法律法规制度，加大执法力度 我国应借鉴一些发达国家做法，制定一些可以控制大型超市垄断行为的法律法规，出台相应的法律法规来规范流通零售市场上的经济秩序。如美国1936年前后出台的《罗宾逊波特曼法案》规定对有可能垄断市场的大型超市，不许向供应商收取进场费，也不许向供应商要求特殊折扣和不合理费用，使得供应商的合法权益得到了保护。 在我国2006年发布的《零售商供应商公平交易管理办法》中，矛头就直指多年来零售商胡乱收取费用，尤其是大型超市长期拖欠供应商货款这一问题。然而政府制定的法律法规能否真正落实到位，关键在于国家各有关部门能否分工明确，执法力度是否加强。因为各项法律法规涉及的监管部门比较多，各级商务主管部门只有在各自的职责范围内，对法律法规的执行情况进行监督管理，在分工明确的基础上密切配合，市场上的违法行为才能相应减少，市场秩序才能得以完善。在严格执法的同时，还要积极发挥各大媒体的舆论监督作用，及时曝光发现的问题，增强零售商遵守法律的自觉性 。 另外，为了防止大型超市和供应商又产生新的冲突，将好不容易建立的平衡再次打破，在政府和行业以及商家之间应建一个独立的机构去解决那些行业不能解决的问题，同时也可以监管行业正常的运作。而这个独立的机构就作为一个政府和企业交流的平台，企业可以通过这个平台来维护自己的合法权利，当然，政府也可以通过这个平台去了解企业的真实情况，从而管理企业。 2.重视行业协会性能，完善债权法律制度 在市场经济条件下, 交易活动的双方经常处于不平等的地位, 某一方可以凭借其有利地位而处于强势, 并且从自身利益最大化出发损害弱势方的利益, 即出现所谓的市场失灵。大型超市优势地位的确立，加大了对单个供应商的制约力度，这使供应商长期以来处于弱势地位。在市场体制下, 对于那些较小的供应商来说，必须要依靠整体的力量才能在与大型超市的博弈中占得先机，进而争取到自身的合法权益。行业协会作为企业间、企业与政府间的社会中介组织, 理应要维护行业内企业的利益。行业协会职能的缺失, 是当前我国市场经济领域最大的问题之一 。政府应制定健全的行业规则, 在对行业协会操盘者的栽培中，并赋予他明确的职责和权限。 即便有些地方已成立供应商协会，可却没有发挥作用。所以，需要加大供应商协会的工作力度。为了引导大型超市和供应商加强自我约束、合法经营，供应商协会可以建立磋商机制，也可以建立商业信用档案，以及建立大型超市货款结算预警机制等条约来规范双方之间的关系。当然，这些作用的发挥，都是需要政府相关部门出台相应的法律来协助，以确保其具有一定的法律效力，否则行业协会可能只是个摆设。 四、典型事例分析-以家乐福为例 家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，世界第二大国际化零售连锁集团。进入国内10多年，一直把持着零售业外资头把交椅。可近些年一系列事件让家乐福不断陷入形象危机，与供应商的关系也日趋紧张，在国内市场份额也逐渐降低。自2009年开始，在店面数量和营业额上分别被主要竞争对手沃尔玛和大润发超过。2010年以来，一系列的门店关停、供应商起诉、店长离职等事件更显示出家乐福在中国正遭遇着前所未有的危机。 （一）家乐福与供应商之间的渠道冲突 家乐福与供应商本是分销渠道的重要上创造价值的有机环节，双方相互合作，相互依存，共同创造价值。但事实表明，家乐福与供应商之间的矛盾一直存在。家乐福事件暴露出来的零供关系问题也值得深思。 1．在契约谈判中家乐福对供应商占主导地位 在签订产品购销合同之前, 家乐福与供应商之间会针对产品价格进行激烈的争斗。家乐福尽量压低供货价格和供应商尽量抬高价格都是理所当然的, 但家乐福却能够将供应商的产品价格限制在一定的水平之下, 或者要求供应商给予数量折扣。因为低价是目前家乐福吸引消费者及争取市场份额，获取竞争手段的重要手段，要想低价策略得以实行，只能千方百计的压低价格。家乐福经常会在合同中添加严格的附加条款，要求供应商遵守，否则视为违约行为。如商家可以要求无条件退货。 2.成本分摊上家乐福的强制地位 家乐福支配供应商一个重要的表现形式是要求供应商分摊成本，各种名目的通道费及苛刻的还款条件都是家乐福占据强势地位的有力证明。一般情况下, 供应商的商品在摆上家乐福货架之前都需要缴纳各种各样的费用，如进场费、上架费、条码费等等，这些费用无疑大大提高了供应商的成本。然而, 面对家乐福的强制地位, 供应商只能忍气吞声, 如数交上各项费用, 他们的商品才能顺利进入超市的货架。当供应商们忍无可忍的时候, 必然会爆发冲突。另外是家乐福扣款或无限期拖欠供应商货款。供应商先设法将自己的产品摆上家乐福的货架, 等销售一段时间后家乐福才会支付货款，甚至还会提出一些克扣的条款,如家乐福向供应商开出扣款条件, 比如按照全年进货额规定扣货款的比例等等。 3.家乐福开发自有品牌与供应商抗衡 家乐福在通过收取进场费以及设定苛刻的还款条件来侵占供应商的利益的同时, 往往开发家乐福的自有品牌与供应商的产品品牌相抗衡。家乐福的自有品牌相对还是比较成熟的，它利用自身得天独厚的渠道优势，采取后向整合的方式, 向上游生产环节延伸, 整合生产资源, 贴牌生产家乐福品牌的产品, 然后利用家乐福的声誉, 将产品推向市场,与其他生产商的品牌竞争 。 （二）家乐福与供应商之间渠道冲突原因分析 1.家乐福畸形的盈利模式 传统意义上的零售商主要是依靠差价和收取渠道费用来赚钱，单由于近年来零售业竞争加剧，为了争夺市场、压低成本，很多零售商依靠低价策略来吸引更多的顾客，零售商主要的盈利模式也演变成了靠压低供应商价格、收取高额通道费用等盈利。 家乐福在国内主要通过利用强势地位压低采购成本，向供货商转嫁成本、收取名目繁多的费用以及延期付款三种渠道来盈利。首先，家乐福将自己的角色定位为批发商，把供货商手里的商品一次性买断，然后再转身变为卖家，小幅加价卖给顾客。这样，供货商开出的价码不断被压低，家乐福里的商品也就越来越便宜，以此吸引大量的消费者。其次，家乐福向供货商收取名目繁多的各种费用。据知情人士透露，目前家乐福在中国部分门店利润约50% 源于收费。为了让自己的商品在家乐福有一席之地，供应商只能被迫支付家乐福促销费、新店开业费、折扣费、堆头费、海报费等高额费用。再次，家乐福还通过延缓结款周期来往供应商身上转嫁风险，谋取利益。如沃尔玛的货款结算时间平均为29 天，大润发也控制在一个月之内，而家乐福则需要60 天，等于说家乐福占用了大量供货商的资金以开拓市场和盈利 。 2.家乐福供应商在管理上不太全面 与家乐福建立业务关系的供应商有数千家，其中90%都是当地的供应商，只有10%为进口供应商。由于零售市场千变万化，其中一些供应商的变动比较频繁，业务关系也不是很稳定，这对家乐福而言在管理上无疑也是一大困难。很多冲突也因为在家乐福的管理上不能考虑到所以供应商的权益而产生。 对家乐福而言, 将供应商进行等级划分是其优化盈利模式的一个管理过程和方法, 而供应商的贡献度就是实施这种方法的核心依据。家乐福是基于自身的盈利需求而对各项资源进行调配管理的，而供应商是家乐福实现以润的重要资源之一。家乐福将二八原则这种自然法则应用在供应商的管理中也是非常有效的。有20% 的厂商为家乐福提供了80%的利润来源, 自然就是家乐福的主要供应商, 他们是家乐福生存和发展的保障性条件。对供应商的级别分类将有助于家乐福对资源的最有效利用, 也能获得最大化的利益组合。 3.家乐福与供应商地位不平等 在零供关系中，供应商本来就处于弱势地位，而在家乐福如此强大的供应商面前，供应商只能忍气吞声。而且，供应商如果想建造自己的营销渠道也需要投入大量的财力、物力精力，大部分供应商的资源有限。因此只能借助家乐福这样的大型零售商的力量来销售产品。家乐福拥有先进的现代化物流水平，高效的分销渠道，强大的销售覆盖面，在分销渠道中占据主导地位。因为供应商依赖家乐福的分销渠道，而且市场上也缺乏能与家乐福抗衡的大品牌供应商，供应商只能向家乐福支付高额的通道费用。那些中小型的供应商即使不满家乐福的“强权”，也不得不做出让步，因为国内市场有限，产品过剩以及国外供应商竞争厉害。 （三）家乐福是如何处理与供应商之间的渠道冲突的 1.对供应商进行分类管理 因为供应商的种类繁多，所以家乐福将供应商分为A、B、C三级，比例分别为20%、50%、30%。A级的是业务关系密切的供应商，是相对重要的供应商，B级的则是比较密切的供应商，C级的事一般供应商，即是可选择的供应商 。 对于重要和非重要的供应商，家乐福给的待遇和政策也是不一样的。对于重要的供应商家乐福政策相对倾斜。比如新商品的申报政策，重要供应商在申报新品时对能否被家乐福接受担忧相对少一些，而非重要的供应商则会为此煞费苦心，往往要付出比A级供应商更多的努力却不一定能如愿以偿。其次，家乐福对重要的供应商也会优先付款，如果家乐福付款周转不灵，会优先考虑重要供应商的利益，而拖欠货款的事不时会落到C级供应商头上。另外，家乐福会将重要供应商的商品放在畅销、消费者容易看得到的位置。最后，在促销上，家乐福也会更考虑重要供应商的利益，家乐福会有一些促销区，虽然面积不太大，大约占整个卖场的十分之一，但却可以创造家乐福30%的销售成绩，家乐福往往会把最好的陈列位置给到最能创造业绩的商品，而这些商品往往就是A级供应商提供的。 2.建立不同供应商的商品“台账”制度 家乐福为每一种供应商的商品都建立了专门的“台账”，以明确商品的存量级销量情况。“台账”内容包括：供应商代码、商品序号、商品代码、商品名称、规格、进货量、计量单位、进价、售价、销售额、累计销售额和毛利率12项。分别对单位时间内（如一周内）每一供应商所提供的商品数量、额度进行统计，并编制厂商销售数量排列表，以此作为下一批次进货时议价的依据 。 3.建立服务与商品检查制度 家乐福的采购人员应随时对分类供应商所提供的商品的品质、销售状况、厂商服务状况等进行抽查，以及进行消费者满意度调查，及时向上一级汇报，并及时与供应商沟通，对出现的问题要求供应商在规定的期限内改进完毕。 （四）供应商是如何解决与家乐福之间的渠道冲突的 1.供应商应加大与家乐福的谈判力度，减少收费项目和水平 事实上，家乐福规定的收费项目，大部分都是谈判项目，供应商如果对市场了解透彻，同时和家乐福采购人员较为熟悉的话，有些通道费用可以降低甚至取消的。 2.供应商应调整运作模式 为了增加利润渠道，供应商可以在物流配送上改进运作模式。尤其是大型的供应商可以组建自己的车队和配送队伍，安排绝大多数市内配送业务。这样的话，可以为供应商节省很大部分的物流费用。 3.供应商自建营销渠道 由于家乐福渠道销售产品，除了支付相应的差价外，还需要支付超额的营销费用，所以供应商可借助批发商的营销渠道网络，组建二级批发渠道，进而销售产品。 （五）对家乐福渠道模式的建议 1.政府应制定完善的法律法规，加强监管力度 目前家乐福向供应商收取的各种费用层出不穷，名目不断翻新，费用年年增高。我国应进一步加强市场监管力度，出台相关详细具体的法律法规来规范市场秩序。不仅要规范渠道费的收取名目，还需要抑制家乐福的市场势力以防止零售企业的恶性竞争以及家乐福对市场的垄断。日本于1973 年就出台了《关于调整大规模零售企业活动的法律》。1999 年废止后，同时出台了《大规模零售店铺立地法》，又称《大店选址法》，继续对大店的新设进规制。旨在保护中小零售企业、促进大中小零售企业全面协调发展，抑制大型零售企业的垄断扩张。 2.供应商要增强自身力量 首先，供应商要重视行业协会的作用。虽然我国行业协会的数量还比较少，甚至还有一部分城市或行业还没有建立起自己的行业协会。但供应商仍然可以自发联合起来，整合行业的力量与家乐福谈判。同时，政府也应进一步加强行业协会的地位和作用，使得供应商和家乐福这类大型零售商加强自律、合法经营 。其次，供应商要提高自身品牌力量和专业度。不仅要注重产品、技术的创新还要增加产品的专业度。供应商只有不断创新，生产出更有特色且不易被市场所取代的产品，才能吸引家乐福，维持和家乐福的合作关系。另外在产品专业度方面也得不断提高，要熟悉整个分销过程，才能在与家乐福合作过程中为家乐福提供更多的增值服务，从而改善双方的关系。 3.家乐福与供应商合作双赢关系的建立 家乐福高度依赖渠道利润的盈利模式，让国内的零售业纷纷效仿，其实这只是追求短期的利益，是一种目光短浅的做法。家乐福应意识到供应商是合作者而非对上，对于两者来说，满足消费者的需求和任务才是双方共同的目的，也是双方盈利的保证。因此，两者应建立长久的战略伙伴关系。一直以来，两者都处于对抗状态，以自身利益为出发点，一旦有矛盾产生，往往需要重新谈判、签约，甚至以关系破裂收场使得合作成本很高，并且常常只是短期的合作关系。而战略联盟实在相互信任的基础上建立起来德 ，两者共担风险也共同获利。另外家乐福和供应商可以将自己的信息共享，达到双赢。家乐福是最靠近消费者，能把握市场的第一手消息，可以将市场调研、产品质量检验、促销制定等活动中的信息提供给供应商。供应商也可以参与到家乐福的市场分析、仓储管理以及广告宣传等一系列经营管理活动中去。 总之，家乐福及供应商都需要充分发挥自己的优势，加强合作，共享信息和资源，建立战略伙伴关系，只有这样才能达到两者的双赢。 结论 大型超市与供应商间的渠道冲突已经困扰零售市场很久，因为大型超市所占的市场份额也较大，而且大型超市与供应商的合作也不仅停留在一些表面的供销合同上，大型超市也应参与到生产、产品质量检验以及产品定价等经销商的经营管理活动中去，而供应商则应参与到大型超市市场分析、仓储管理以及广告宣传等一系列活动中去。同时，两者信息共享，加强合作，充分发挥各自优势，建立战略伙伴关系，才能使双方获得最大的收益，也能为消费者带来最大的方便。解决大型超市与供应商之间的渠道冲突不只需要大型超市与供应商两者的共同努力，政府相关部门也应制定更加完善的法律法规，加强零售市场的监管，供应商面对强势大型超市的压迫也不能只是忍气吞声，可以借助政府及行业协会的支持保护自身的合法权益，而大型超市也可以适当改变盈利模式，追求零供两者利益最大化。 参考文献 1. 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Bloom Paul，N．Gregory T．Gundlach et a1．Slotting Allowances and Fees：Schools of Thoughts and the Views of Practicing Mangers[J]．Journal of Marketing，2000(2)：92-108． 4. 董丽丽.从家乐福现象看我国零供关系【J】.北京.北京工商大学学报，2011（9）：46-49. 5. 夏春玉.营销渠道的冲突与管理【J】.当代经济科学，2004（6）：28-48. 6. 胡玥.大连大型连锁超市关系营销探析【J】.大连.商业文化，2012（15）：39-40. 7. 华晓龙.大润发连锁超市营销策略分析【J】.苏州.商业经济，2011（12）：72-74. 8. 牛志勇，黄沛，高维和.大型零售商低价与渠道合作策略对比剂选择分析.上海.管理科学，2011（1）：40-46. 9. 刘青，张韩.大型零售商如何选择和管理自有品牌供应商【J】.上海.商业经济文萃，2005（1）：38-41. 10. 李阳，李春侠.分析渠道冲突的对策—以格力空调为例【J】.徐州.中国集体经济，2012（9）：66-67. 11. 叶敏.分销渠道冲突的成因与规避【J】.北京.商业经济文萃，2006（1）：81-92. 12. 佚名.尴尬境遇中的家乐福【J】.北京.现代商业，2011（4）:20-21. 13. 倪跃峰，杨楠楠.家乐福渠道运行中零售商与供应商的关系管理【J】.管理案例研究与评论.2009(3):153-164. 14. 刘丽.连锁超市渠道运行中零售商与供应商的关系管理【J】.电子商务，2011（9）：36-38. 15. 李果.连锁超市与供应商通道费之争的思考【J】.企业家天地，2006（8）：47-48. 16. 王丽.零供关系冲突的症结探究及应对措施【J】.时代经贸，2008（103）:65. 17. 杨燕.零供关系的矛盾冲突与利益协调【J】.湖南财经高等专科学校学报，2007（110）：127-129. 18. 许建忠.零供关系的新样本—一个供应商的真实案例研究【J】.中国集体经济，2008（12）：77-78. 19. 贺和平.论大型零售商的社会性成长—一个跨学科的视角【J】.深圳大学学报，2010（2）：63-68. 20. 严光银，王绍清.浅谈大型连锁超市营销策略的改变【J】.中国商贸，2010（1）：8-9.、 21. 马进军.我国零售商与供应商冲突的现状、成因及对策【J】.2009（2）：69-77. 22. 牛志勇.大型零售商低价与渠道合作策略对比及选择分析【J】.管理科学，2011（1）：41-46. 23. 吴晓.如何让零供关系更和谐【J】.中国商贸，2011（10）：24-26. 24. 杨燕.零供关系的矛盾冲突与利益协调【J】.湖南财经高等专科学校学报，2007（110）：127-129. 25. 陈广.家乐福化运营管理手法【M】.北京：经济科学出版社，2006:127-128. 26. 朱玉童.渠道冲突【M】.北京：企业管理出版社，2004（4）：18-32. 27. 叶德英.TM超市与供应商合作关系及问题分析【D】.四川：西南交通大学，2006:31-33. 28. 李芸：对零售商与供应商冲突的实证研究—基于杭州超市业的调查. http://www.doc88.com/p-470332135098.html，2006-01-01. 致谢 近年来，大型超市与供应商间的渠道冲突日益成为大众关注的焦点，因为大型超市与供应商之间渠道冲突还会危及到消费者的合法权益，后来，在我的指导老师马绝尘的指点下，将大型超市与供应商之间渠道冲突研究作为我毕业论文研究的最终方向。在毕业论文的选题、大纲的确定、资料的收集以及撰写的过程中，我都得到了老师悉心的指导。其后，老师又对我论文的初稿进行了逐字推敲的仔细审阅，提出了很多宝贵的建议和修改意见，同时在治学态度和做人方面也给了我很大的教诲，使我终身受益。在论文完成之际，我想对马绝尘老师表示衷心的感谢，以及感谢在论文写作中给予我帮助和关心的所有朋友。对于论文中存在的不足和问题，也请各位老师批评指正，我会在日后的学习和工作中，通过不断的学习、探索，逐步完善。 赵明闪 2013年5月28日于苏州大学商学院 苏州大学本科生毕业论文（设计）任务书 学院：东吴商学院 论文（设计）题目：大型超市与供应商之间渠道冲突研究 --以家乐福超市为例 指导教师：马绝尘 职称：副教授 类别：毕业论文 学生：赵明闪 学号：0910403065 论文（设计）类型：应用型 专业：市场营销 班级：09级 是否隶属科研项目：否 1.论文（设计）的主要任务及目标 近年来，大型超市与供应商之间渠道冲突问题越来越受到大众的关注，目标冲突、费用冲突、实物流程系统冲突等等，一直在牵动着社会大众的心，尤其是家乐福与供应商间渠道冲突中的高额通道费用使得很多供应商都义愤填膺，也由此引发了笔者对于大型超市与供应商渠道冲突问题的思考。 论文的主要任务是以渠道冲突为主要切入点，清晰的阐明大型超市与供应商间渠道冲突的内容、产生原因以及大型超市与供应商针对渠道冲突做出的相应解决对策，然后结合家乐福的案例，分析家乐福与供应商对于两者渠道冲突的表现、原因及相应的完善建议。 目标是希望能够收集到充分的资料，对论文中要完成的任务进行客观、严谨的论证，思路清晰、针对问题提出合理的方案，文章能够体现一定的专业性和逻辑性，使论文整体上能够达到一定的理论意义和实践意义，使大型超市与供应商之间渠道冲突问题能够更好的解决。 2.论文（设计）的主要内容 大型超市与供应商间之间渠道冲突已经由来已久，可它的具体解决方案却一直没有落实全面。本文正是以两者渠道冲突为主线，最后以家乐福实例为印证，来着重研究大型超市与供应商之间的渠道冲突问题。 全文共分四个部分。第一部分通过阐述大型超市与供应商之间渠道冲突的现状及影响来引出大型超市与供应商之间渠道冲突问题的严峻性；第二部分则具体分析了两者渠道冲突产生的原因；第三部分则根据上述部分中提出的问题相应提出解决对策；最后一部分则以家乐福为例说明家乐福与供应商间渠道冲突具体内容及相应解决措施。 3.论文（设计）的基本要求 1．认真，联系主动；绝不抄袭，绝不作假； 2．查全，研读细心；主题明确，题目引人； 3．清晰，中心突出；结构合理，层次分明； 4．统一，观点明确；论证严密，论据充分； 5．通顺，语法正确；标点无误，注释规范； 6．撰稿，不受干扰；听从指导，虚心请教； 7．修改，力争创新；锻炼能力，确保质量； 8．抓紧，进度遵循；打印达标，按时交稿。 4.主要参考文献 29. Kumar Nirmalya. The power of power in supplier-retailer relationships[J].Industrial Marketing Management，2005，34. 30. John L． Park． Supermarket Product Uncovered: Manufacturer Promotions And The Channel Intermediary［J］．International Food And Agribusiness Management Reivew，2001( 4) : 119－131. 31. Bloom Paul，N．Gregory T．Gundlach et a1．Slotting Allowances and Fees：Schools of Thoughts and the Views of Practicing Mangers[J]．Journal of Marketing，2000(2)：92-108． 32. 董丽丽.从家乐福现象看我国零供关系【J】.北京.北京工商大学学报，2011（9）：46-49. 33. 夏春玉.营销渠道的冲突与管理【J】.当代经济科学，2004（6）：28-48. 34. 胡玥.大连大型连锁超市关系营销探析【J】.大连.商业文化，2012（15）：39-40. 35. 华晓龙.大润发连锁超市营销策略分析【J】.苏州.商业经济，2011（12）：72-74. 36. 牛志勇，黄沛，高维和.大型零售商低价与渠道合作策略对比剂选择分析.上海.管理科学，2011（1）：40-46. 37. 刘青，张韩.大型零售商如何选择和管理自有品牌供应商【J】.上海.商业经济文萃，2005（1）：38-41. 38. 李阳，李春侠.分析渠道冲突的对策—以格力空调为例【J】.徐州.中国集体经济，2012（9）：66-67. 39. 叶敏.分销渠道冲突的成因与规避【J】.北京.商业经济文萃，2006（1）：81-92. 40. 佚名.尴尬境遇中的家乐福【J】.北京.现代商业，2011（4）:20-21. 41. 倪跃峰，杨楠楠.家乐福渠道运行中零售商与供应商的关系管理【J】.管理案例研究与评论.2009(3):153-164. 42. 刘丽.连锁超市渠道运行中零售商与供应商的关系管理【J】.电子商务，2011（9）：36-38. 43. 李果.连锁超市与供应商通道费之争的思考【J】.企业家天地，2006（8）：47-48. 44. 王丽.零供关系冲突的症结探究及应对措施【J】.时代经贸，2008（103）:65. 45. 杨燕.零供关系的矛盾冲突与利益协调【J】.湖南财经高等专科学校学报，2007（110）：127-129. 46. 许建忠.零供关系的新样本—一个供应商的真实案例研究【J】.中国集体经济，2008（12）：77-78. 47. 贺和平.论大型零售商的社会性成长—一个跨学科的视角【J】.深圳大学学报，2010（2）：63-68. 48. 严光银，王绍清.浅谈大型连锁超市营销策略的改变【J】.中国商贸，2010（1）：8-9.、 49. 马进军.我国零售商与供应商冲突的现状、成因及对策【J】.2009（2）：69-77. 50. 牛志勇.大型零售商低价与渠道合作策略对比及选择分析【J】.管理科学，2011（1）：41-46. 51. 吴晓.如何让零供关系更和谐【J】.中国商贸，2011（10）：24-26. 52. 杨燕.零供关系的矛盾冲突与利益协调【J】.湖南财经高等专科学校学报，2007（110）：127-129. 53. 陈广.家乐福标准化运营管理手法【M】.北京：经济科学出版社，2006:127-128. 54. 朱玉童.渠道冲突【M】.北京：企业管理出版社，2004（4）：18-32. 55. 叶德英.TM超市与供应商合作关系及问题分析【D】.四川：西南交通大学，2006:31-33. 李芸：对零售商与供应商冲突的实证研究—基于杭州超市业的调查. http://www.doc88.com/p-470332135098.html，2006-01-01. 5．进度安排 论文（设计）各阶段任务 起 止 日 期 1 选题确定 12.30.——1.20. 2 大纲审定 1.21.——2.10. 3 资料查阅准备阶段 2.11.——3.7. 4 初稿 3.7.——4.30. 5 修改稿指导 5.1.——5.20. 6 定稿评分 6.1以后 注：1、此表一式三份，学院、指导教师、学生各一份； 2、类别是指毕业论文或毕业设计，类型指应用型、理论研究型和其他； 3、在指导老师指导下由学生填写。 苏州大学毕业论文（设计）中期进展情况检查表 学生姓名 赵明闪 年级专业 09市场营销 指导教师 马绝尘 论文（设计）题目 大型超市与供应商之间渠道冲突研究 --以家乐福超市为例 已 完 成 的 任 务 论文相关资料的收集和查看； 论文正文初稿基本完成； 外文文献资料及中文翻译初步完成。 是否符合任务书要求进度 是 尚 须 完 成 的 任 务 论文正文的修改和格式的更正； 文献综述及目录和正文标注的补充； 论文的装订。 能否按期完成任务 能 存 在 的 问 题 和 解 决 办 法 存在的问题 正文与标题内容有出入； 大型超市与供应商间渠道冲突的原因分析条理不清晰； 缺少具体事例印证论点。 拟采取的办法 进一步收集与标题相关的参考资料； 将大型超市与供应商间渠道冲突原因按序一一列开； 添加一具体实例验证上述观点，如家乐福与供应商间渠道冲突研究。 指导教师意见 签名： 中期检查专家组 意见 组长签名： 教学院长意见 签名： 检查日期： 2013 年 3 月 22 日 文献综述 大型超市与供应商之间的渠道冲突一直困扰零供市场多年，目前冲突状况也愈演愈烈，大型超市与供应商以及政府相关部门也没有确定详细具体的可以完全解决这类冲突的办法及法律法规。在此情况下，笔者针对大型超市与供应商之间渠道冲突情况及相关各方针对两者冲突提出的相应对策进行了资料的整理，主要有： 董丽丽著的《从家乐福现象看我国零供关系》，该文主要以家乐福为例，分析了零售商与供应商矛盾产生的深层原因，认为零供关系紧张的根本原因在于零售商畸形的盈利模式，零供关系中零售商和供应商地位的不平等以及我国市场法制不够健全。解决零供矛盾需要政府、零售商和供应商的共同努力。 夏春玉著的《营销渠道的冲突与管理》，该文指出引发营销渠道的直接原因，将冲突发展的过程分为四个阶段，并针对各个阶段进行分析，提出解决这类冲突的解决方法。 胡玥著的《大连大型连锁超市关系营销探析》，该文着重抓住关系营销，以大连大型连锁超市的关系营销为例进行深入分析大型超市的营销模式。 华晓龙著的《大润发连锁超市营销策略分析》，该文从理论上阐述了以大润发为主的大型超市的产品战略分析并提出对大润发营销策略的建议。 牛志勇，黄沛，高维和著的《大型零售商低价与渠道合作策略对比剂选择分析》，该文利用博弈分析，研究包含供应商、大型零售商和小型零售商的市场中大型零售商的策略选择对比及相关因素。 刘青，张韩著的《大型零售商如何选择和管理自有品牌供应商》，该文主要研究了大型零售商与自有商品供应商的关系，包括如何选择供应商与如何管理好与自有品牌供应商的关系。为笔者在如何选择供应商的问题上提供了参考。 李阳，李春侠著的《分析渠道冲突的对策—以格力空调为例》，该文从珠海格力电器股份有限公司与经销商的营销渠道冲突入手，分析了渠道冲突产生的背景、原因以及格力公司的一些针对渠道冲突的做法，为笔者如何分析大型超市与供应商之间的渠道冲突提供了参考。 叶敏著的《分销渠道冲突的成因与规避》，该文从理论上揭示了渠道冲突产生的三大成因，全面探讨了规避渠道冲突的策略，对引导企业规避渠道冲突有很强的现实意义。 佚名著的《尴尬境遇中的家乐福》，该文简述了家乐福面对一系列危机是如何克服的，以及家乐福后续采取的一系列改善措施。 倪跃峰，杨楠楠著的《家乐福渠道运行中零售商与供应商的关系管理》，该文深入研究了家乐福与供应商业务的建立及维护，进一步论述了渠道冲突中家乐福与供应商的关系管理，表明零售商不断冲破地域限制形成的规模优势，原来的产销矛盾开始演化为供应商与零售商之间的矛盾，以及两者间的矛盾冲突给零售市场带来的挑战。 刘丽著的《连锁超市渠道运行中零售商与供应商的关系管理》，该文梳理了连锁超市中零售商与供应商的关系，针对他们之间面临的困境和难题，提出了和谐零售商与供应商关系的对策和建议，为笔者研究大型超市与供应商之间渠道冲突关系提供了依据。 李果著的《连锁超市与供应商通道费之争的思考》，该文围绕连锁超市与供应商通道费问题进行了研究，并针对通道费问题做了思考，为大型超市与供应商之间渠道冲突中的通道费问题提供了参考。 王丽著的《零供关系冲突的症结探究及应对措施》，该文针对时下零售商与供应商关系矛盾冲突的现状进行分析，利用经济人假设原理为分析依据，力求找到零供关系冲突的症结，并针对性的提出应对的建议。 杨燕著的《零供关系的矛盾冲突与利益协调》，该文提出零供矛盾冲突给零售业本身带来的不利影响，协调两者利益冲突是需要认真妥善处理的问题。 许建忠著的《零供关系的新样本—一个供应商的真实案例研究》，该文分析了一个中小型供应商与大型超市在业务经营活动中战略及无奈之处，为分析大型超市与供应商之间的渠道冲突中供应商针对两者冲突的做法提供了参考。 贺和平著的《论大型零售商的社会性成长—一个跨学科的视角》，该文从理论上探讨了大型零售商的成长模式，提出了大型零售商如何应对与供应商之间的矛盾关系的。 严光银，王绍清著的《浅谈大型连锁超市营销策略的改变》，该文阐述了大型连锁超市营销策略的改变，更好的和供应商之间保持良好的合作关系，来提高顾客的忠诚度。 马进军著的《我国零售商与供应商冲突的现状、成因及对策》，该文阐述了零供关系现状及零售商依靠渠道优势所引发的的冲突，并对冲突原因进行了分析，提出我国政府应对零供冲突的建议以及行业、企业应对双方冲突的对策。 吴晓著的《如何让零供关系更和谐》，该文通过梳理零供矛盾产生的起因及发展过程，提出了如何让零供关系和谐发展的具体解决办法。 杨燕著的《零供关系的矛盾冲突与利益协调》，该文讨论了公企鹅失衡引发的零售商与供应商的博弈，供应链管理的非效率是零供冲突的深层原因，并对该原因进行深层次的分析，提出相应的解决措施。 陈广著的《家乐福标准化运营管理手法》，该文通过分析家乐福整体的运营管理手法，提出了家乐福是如何管理与供应商之间的关系。 朱玉童著的《渠道冲突》，该文系统的阐述了渠道冲突的分类及产生原因和相应的解决对策，为笔者研究大型超市与供应商之间的渠道冲突提供了参考。 叶德英著的《TM超市与供应商合作关系及问题分析》，该文通过多种渠道、整理和分析的基础上形成了一套比较系统的分析法，为我国零售商及合作的供应商在可持续发展过程中提高了参考。 李芸著的《对零售商与供应商冲突的实证研究—基于杭州超市业的调查》，该文研究了零售商与供应商之间冲突的原因，并以杭州超市业为例具体论述零售商与供应商在在两者矛盾中扮演的角色及相应的解决办法。 以上资料为笔者提供了思路和参照，在此基础上，笔者进一步对大型超市与供应商之间渠道冲突问题进行探讨。 外文文献资料 《Managing Channel Conflict Through Channel Development》 William .Zikmund ，Ralph. Catalanello Since the advent of the system approach to marketing, managers have become increasingly more aware of the need to view the commerical channel' as a total system of distribution. There is an inter dependency among channel members. A manufacturer utilizing a strategy of exclusive distribution must depend on his dealers' sales contact with the ultimate consumer. The retailer likewise relies on the manufacturer to create a~ adequate sales potential through advertising product development and other marketing strategies. The interdependency so prevalent in channels means that the actions of one channel member may greatly influence the performance of other channel members. The dealer's or supplier's welfare is in jeopardy if a manufacturer's operation fails. "The manufacturer is so dependent upon the successful performance of the group of small suppliers and dealers that he cannot afford to let them sink or swim on their own merits." Vertical conflict between channel members is rooted in this community of interest and functional interdependency. THE NATURE OF CHANNEL CONFLICTS The nature of channel conflicts is somewhat ambiguous: "Conflict is a term that has often been left undefined because of its easy acceptability. One relatively acceptable definition of conflict might be that it is the struggle or clash between individuals or institutions occasioned by differences in opinions, goals, or attitudes." Another perspective with less emphasis on the overt dimensions of conflict is that "conflict emerges when members of the system perceive the behavior of each other as inimical to their own personal interests." If the causes of conflict are overt and readily identifiable, the management of conflict may be reasonably straightforward. However, when the cause of conflict is latent, the issues of conflict are perceived as frustrations. In this type of situation, there is a need for improving managerial skills. MANAGEMENT OF THE CHANNEL The need to manage channel conflict depends upon the intensity of the conflict and the intensity of the conflict may vary considerably. At one extreme, conflict may approach "full-blown warfare." At the other extreme, conflict may be a latent frustration or a slowly smoldering antagonism of one party for the other. Many early articles on channel conflict suggested that channel system goals should be to minimize conflict and maximize cooperation. While excessive conflict is likely to be detrimental to efficient performance in the channel of distribution, there may be some instances where a certain level of conflict is desirable. Conflict may be regarded "as potentially beneficial to the system when it brings about a more equitable allocation of political power and economic resources by the formation of new countervailing forces, and greater balance and stability within the system. Conflict is destructive when a lack of recognition of mutual objectives results." While there is some question about the most efficient level of conflict, it is generally argued that conflict should not be unmanaged. Unfortunately, Mark Twain's comments about the weather ("Everybody talks about the weather, but nobody does anything about it.") to some extent applies to discussions of conflict within channels of distribution. A few authors have dealt with certain conceptual aspects of conflict resolution; however, little has been written about the actual practice of handling conflict in channel management. Bucklin comments that "technically, channel management problems may be regarded as chiefly organizational in nature. Channel management may be regarded as the development of a suitable multi firm organization to minimize the costs of implementing a specific marketing plan." Thus, it seems logical to seek a means for channel management in modern organizational behavior theory. Traditionally, the salesman has been responsible for dealing with conflict problems. Recently, there have been suggestions for more organized methods of dealing with conflict. Unfortunately, most of this marketing literature is limited in scope, generally discussing conflict resolution based on analogies to political conflict. Stern and Gorman discuss the conceptual aspects of bargaining techniques, implicit mediation, setting predetermined ground rules and cooptation. Mallen, using a traditional marketing management perspective, sees the supplier doing many of the same things for its retailer that it does for its own organization. It sells, advertises, trains, plans, and promotes for these firms. Thus, by planning the retailer's marketing mix, cooperation is obtained. While these and other suggestions for conflict resolution may be effective in certain instances, a comprehensive program for managing conflict has not been suggested. Recent developments in organizational theory suggest that a comprehensive program for managing channel conflict may be possible. One valuable technique for dealing with conflict problems in organizations is called organizational development (OD). OD is rooted in the belief that we are not adequately coping with intra organizational change. Organizational development theory emphasizes the idea that it is possible for people within an organization to work together to direct and control the prescriptions and proscriptions for behavior. Work may be performed so the goals and purposes of the organization are attained at the same time that human values of individuals within the organization are furthered. We believe using OD in the channel of distribution offers a fresh approach to channel management. CHANNEL DEVELOPMENT: USING OD IN THE CHANNEL OF DISTRIBUTION The implementation of a program of organizational development to resolve problems within the channel of distribution or channel segment will be called channel development. Channel development is an effort that involves using behavioral scientist consultants (change agents) to help the total channel system in planned changes. It is an effort to improve the channel's long-run problem-solving capabilities and to increase the capabilities of channel members to deal with changes in their environment) Channel development is a complex educational strategy that facilitates a channel's effective response to change. The remainder of this article elaborates on the nature of channel development. The Objectives of Channel Development Building on the findings and assumptions of OD, channel development is viewed as a process of diagnosing channel problems and latent conflicts which prevent the optimizing of the channel's potential. Following are a number of objectives of a channel development project: I. To create an open, problem-solving climate throughout the channel. 2. To supplement the authority associated with role, power, or status with the authority of knowledge and competence. 3. To locate decision-making and problem-solving responsibilities within the appropriate channel members' organization, i.e., as close to the information sources as possible. 4. To build trust among channel members. 5. To increase the sense of "interdependency" among channel members. 6. To develop an equitable reward system. 7. To increase self-control and self-direction for the people within the channel. 8. To help channel members to manage according to relevant objectives rather than according to "past practices" or according to objectives which do not make sense for one's area of responsibility. With these objectives in mind, we present a model for channel development to demonstrate an operational strategy for the resolution and/or management of channel conflict. Channel Unawareness The inadequacies of information about the needs and performance of other channel members is frequently unrecognized by marketing managers. 6 Stage t, illustrates a channel segment where a manufacturer and retailer are in conflict. While the channel members may be aware of the issues of conflict, the parties involved are assumed to be unaware or unable to precisely express the underlying bases of conflict. A "channel climate" of general misunderstanding and distrust may exist, perhaps because of philosophical differences regarding product line growth. Another example of a conflict condition in which one party, the manufacturer, may be unaware of the problem might be when a toiletry or drug manufacturer antagonizes traditional retailers by selling his product in supermarkets. If one is unaware of the channel's problem, channel management at best will be difficult, if not impossible. Desire for Change The move from stage t, to t2 may be greatly facilitated by a change agent. The change agent's first task is to develop a greater awareness of each channel participant's interdependency with the other channel member and to focus interest on the state of conflict between the parties. This stage, readying the parties for change, is crucial: the efficiency of the channel development program will be determined by the commitment of the channel members to the project. During this stage each channel member will be expected to gain some knowledge of the existing effectiveness gap between the actual and ideal states of performance. They will become aware of the conflict issues and gain some insights into the causes of the conflict. At this stage of the channel development program, several fact finding and diagnostic activities are available to ascertain the state of the channel.' For instance, survey techniques, such as consultant interviews, may be utilized to determine each party's perception regarding their goals, domains, and other areas of conflict. The retail dealers, the manufacturer's salesmen, and the sales managers may provide data indicating the general scope of the channel problem. If retailers generally feel a manufacturer offers inadequate labor and material allowances for breakdowns, this may become evident after using the survey feedback technique. This initial diagnosis should pose questions such as, "What problems do you see in your channel relationships?"; "Are there any people interferring with getting the job clone the way you would like to see it done?" .These questions may begin to focus the program around each channel member's needs and uncover each party's goals, domain beliefs and perceptions. The consultant might also utilize a channel audit in order to quantitativel vassess performance levels among the various channel members. Information related to pricing policies, salesmen's performance, servicing policies, etc., should be identified by means of this channel audit. The task is to gain insight into both what the present operational conditions are and what the channel members wish they were. Once these data are ascertained and analyzed, the consultant's tentative agenda reflecting the readiness and capacity of the participants to engage in channel development must be communicated to the channel members. This type of session may help a manufacturer to become aware that his dealers hold different growth values from his own, or to understand a dealer's belief that retail success is more assured if he is not tied to a single brand. Unfreezing After identifying the nature of the gap, the parties are brought together to begin the unfreezing stage. The need for better channel planning, the need for more open communication, and the need for determining means for coping with channel change should be dealt with at this point in time. Intergroup activities designed to improve channel effectiveness, such as the confrontation meeting where small groups of people in various channel capacities may enlighten each party to the other's position and bring the underlying issues to focus is one example of unfreezing. A group might be assigned to the following task: 1. Go through this list of channel problems and select three or four items which most affect you or other members of the channel. Determine what action your group will take on those and the timetable for beginning work on the problems. Be prepared to report your decisions to the total group. 2. Go through the list again and select those items you think your organization should give the highest priority. A session like this where a wholesaler's salesmen and various retailers select several "salesman problems" for discussion may clarify the issues and encourage participants to be aware of narrow thinking about the channel. The essence of the unfreezing stage is to create attitude change by isolating channel participants from associations that reinforce myopic channel attitudes. One unfreezing technique that will facilitate the understanding of perceptual differences might be the consultation groups where a retailer, as a participant instructor, may assist the manufacturer's employees to achieve an increased awareness of the retail environment. In a role playing session, a sales manager, acting in the role of a distributor, may for the first time realize that a distributor considers setting dealer sales quotas as his private domain. In the same session, the distributor may learn to appreciate the desire of the manufacturer to influence quotas, both parties thus gaining insight into the need for total channel planning. Involvement Once a climate conducive to channel development has been clearly established, goals reflecting the types of change desired by the channel members must be defined. One type of change could focus upon the channel climate (as evidenced by the channel members' practices, their communication, their way of handling conflict). A second type of change may be one directed at the internalization of new values and attitudes of participants in the channel (for example, conflict is an appropriate, if not necessary, condition of a distribution system, or recognizing that open and frank communication is a desirable value to be adopted). A third type of change might be oriented toward the development of desired behavioral skills (for example, in creative thinking, problem solving, or interpersonal relations). A fourth type of change could aim at specific operational areas such as structural and/or marketing mix changes (for example, revising a cooperative advertising program so as to be equitable to each party). Depending upon the development goals agreed upon by the channel members, various training and education activities might be engaged in. For example, the consultant or other channel members may work to help an individual member (1) define his learning goal; (2) learn how others see his behavior;(3) learn new modes of behavior to determine if they may help him achieve his goals more effectively. A central feature of this coaching and counseling activity is the nonevaluative feedback given by the change agent (and others) to an individual. A second feature is the joint exploration of alternative behaviors. Channel team building activities designed to enhance the effective operation of the channel as a system is another means of obtaining involvement. These team activities may relate to task issues, such as the way things are done, the needed skills to accomplish tasks, the resource allocation necessary for task accomplishment; or they may relate to the nature and quality of the relationships between channel members. Another training technique might be to facilitate channel planning and goal setting activities. These activities might include theory and experience in planning and goal setting, utilizing problem-solving models, planning paradigms, ideal channel vs. real channel "discrepancy" models, and the like. The goal of this activity or development technique is to improve these skills at the levels of the individual, group and channel system. For example, each channel member might be asked to focus on his five- and ten-year personal objectives, as well as his organization's long-run objectives. This, in conjunction with other channel members' long-run objectives, allows for assessment of capabilities, strengths and deficiencies, and areas for additional training. A wholesaler who does not foresee a future shift in retail institutions or a change in the competitive nature of his industry may mitigate future channel conflicts when he engages in cooperative goal setting activities with other channel members. The desired outcome of this stage of training is for channel members to set relevant objectives and to establish a framework for channel problem-solving and future action programs. Refreezing Marketing managers are aware that consumers frequently seek supportative information to reduce post-purchase dissonance. From a behavioral prospective, adopting a channel development program is similar to the adoption of a new product in the sense that positive reinforcement is valued. Refreezing activities provide performance information that allows channel members to assess the appropriateness and relevancy of their recent channel innovations. Well developed feedback mechanisms that effectively involve all participants will facilitate, if not assure, the creation of an open environment conducive to further channel improvement efforts. Periodic seminars, perhaps concurrently with a manufacturer's sales meeting, may be conducted to aid refreezing. Each seminar might reemphasize that the actions of one channel member may influence the performance of the entire channel system. Feedback provides one vehicle to assist channel members in reducing their dissonance by providing support for their new behavior patterns. For example, wholesalers refusing to cooperate with a manufacturer's recycling program may change their attitudes and behavior after involvement in a channel development program. A beer wholesaler, now recycling aluminum because of new attitudes internalized in a training session, may learn via marketing research feedback that there has been considerable word-of-mouth promotional value created by his new actions. During these seminars, future channel needs may be reevaluated. Emphasizing that the channel development program is not rigid, but adaptive will also aid refreezing and support future projects. Perhaps one of the most effective means of crystallization of the new attitudes toward the channel is to insure that there are sincere interpersonal relationships among channel members. However, this will be accomplished only if the channel environment remains open and adaptive to change. A channel development program must by nature be a dynamic process; therefore, one should view the sequence illustrated in Figure 1 as an idealization. Clearly, each phase of the program will have some overlap with the previous stage and the subsequent stage. Organizations' awareness of channel effectiveness gaps and the desire for change will overlap to some extent as will the unfreezing and involvement stages of the channel development program. CONCLUSIONS Viewing the management of channel problems in an organizational development perspective provides an opportunity to systematically and objectively approach the resolution of channel conflicts. While channel development seeks to facilitate conflict resolution through changes in individuals and organizations, it also brings stability--stability in the sense that channel changes are no longer haphazard but managed. The problems in a channel that need solving vary depending upon the perspective one uses. However, both those who initiate change (not necessarily the manufacturer) and those who are confronted with it belong to the same channel and, presumably, have a common interest in developing the total channel system's effectiveness. While a channel member's goals, both personal and organizational, may be different, each channel member must continually recognize the interdependent nature of his participation in the channel. Channel development provides a means for channel systems to wrestle with their problems and to cope with change. Perhaps one of the most effective means of crystallization of From: http://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2FBF02729839.pdf 外文文献翻译稿 《管理渠道冲突》 威廉·齐克蒙德，拉尔夫·卡塔拉内洛 自从系统的营销方式问世以来，需要更加意识到商业通道作为一个整体系统的分布存在，每一个渠道成员之间的相互依存关系。利用独家经销的战略，必须依靠一个制造商与最终消费者对他的经销商的销售联系人。零售商同样依赖于生产商创建足够的销售潜力，通过广告产品的开发和其他的营销策略。如此普遍的渠道是指相互依存的一个渠道成员的行动可能会大大影响其他渠道成员的表现。如果制造商的操作失败，经销商或供应商的福利将会处于危险之中。“制造商组的小供应商和经销商，他不能让他们对自己的优点减少或消失，而是想让小供应商和经销商依赖他们。”垂直渠道成员之间的冲突的根源在于在这个社区的信息和功能的相互依存。 渠道冲突的性质 渠道冲突的性质是有点含糊：“冲突是一个术语，常常被遗忘，因为他是一个比较容易接受的术语，冲突可能是因为是意见分歧所引起的个人或机构之间的斗争、目标或态度的冲突。公开冲突的另外一个不太被重视的解释是“冲突出现时，系统成员感知对方的行为，不利于自己的个人利益。”如果冲突的原因是显性的，易于识别，管理的冲突可能会相当简单。然而，当发生冲突的原因是潜在的，冲突的问题，被视为挫折。在这种类型的情况中，有必要改善管理技能。 通道管理 需要管理渠道冲突的强度取决于冲突和冲突的强度。在一个极端，冲突可能接近“全面战争”。在另一个极端，冲突可能是一个潜在的挫折或缓慢闷烧对立，一方为其他。许多早期的文章建议渠道冲突，渠道体系的目标应该是尽量减少冲突，并最大限度地发挥合作。 虽然过多的冲突很可能不利于高效的性能，可在分配的通道，有可能是某些情况下，一定程度的冲突是可取的。冲突可能会被视为“具有潜在的好处时，它带来了一个更公平的分配政治权力和经济资源，形成新的反补贴和更大的力量，平衡和稳定系统内的系统。破坏性的冲突时，是缺乏认识共同目标的结果。 关于冲突的最有效的认识虽然有一些问题，但一般认为，冲突不应该被托管。不幸的是，马克·吐温的关于天气的评论（“每个人都在谈论天气，但没有人做任何事情。”），在一定程度上适用于冲突的讨论范围内的分销渠道。几个作者已经处理解决冲突的若干概念方面;然而，小冲突处理渠道管理的实际做法已经写入。 巴克林的意见，“在技术上，渠道管理的问题可能会被视为主要组织的性质。渠道管理可能被视为一个合适的多家公司组织的发展，实施具体的营销，以减少成本。”因此，它似乎是合乎逻辑的现代组织行为理论中寻求渠道管理的一种手段。 传统上，售货员一直负责处理冲突的问题。最近，已经有组织提出处理冲突的建议。不幸的是，这种营销文献的范围有限，一般讨论只能在基础上解决政治冲突的类比。斯特恩和戈尔曼讨论谈判技巧，设置预定的基本规则和收买是概念方面。马伦，使用传统的营销管理的角度来看，认为供应商做很多同样的事情，为它的零售商，为自己的组织。销售，宣传，计划，并促进这些企业。因此，通过规划零售商的营销组合，获得合作。虽然这些和其他解决冲突的建议在某些情况下可能是有效的，但对于管理冲突的综合方案尚未提出了建议。 在组织理论中最近的事态发展表明，一个全面的计划管理渠道冲突是可能的。处理冲突的问题，在组织中的一个有价值的技术被称为组织发展（OD）。根深蒂固的信念，我们不能充分应对与组织内的变化。组织发展理论强调组织内的人们共同努力，指挥和控制的规定及禁止行为，这是可能的想法。可以进行工作，以便该组织的目标和目的达到的同时，个人在组织内推动人类价值观。我们相信使用OD分销渠道提出了新的渠道管理方法。 渠道建设：使用OD分销渠道 一个程序组织发展到分销或渠道细分市场的通道内解决问题，将被称为渠道开发的实施。渠道开发是一个发展过程，包括使用行为科学家顾问（变革推动者）总的信道系统计划的变化。这是一个努力提高通道的长远解决问题的能力，并增加渠道成员的能力，以应对环境变化的渠道发展是一个复杂的教育战略，有利于通道的有效应对改变。这篇文章的其余部分阐述渠道发展的性质。 渠道发展的目标 基于外在的结果和假设的基础上，渠道的发展被视为诊断通道的问题和潜在的冲突，防止通道的潜在优化的过程。以下是一些渠道发展项目的目标： 1．要建立一个开放的，整个通道的问题解决气候。 2．为了补充相关的权威与作用，权力或权威的知识和能力状况。 3．要找到合适的渠道成员的组织内，也就是说，尽可能靠近信息源尽可能的决策和解决问题的责任。 4．渠道成员之间建立信任。 5．为了提高渠道成员之间的“相互依存”的感觉。 6．要制定一个公平的奖励制度。 7．要提高自我控制和自我方向通道内的人。 8．为了帮助渠道成员管理根据相关目标，而不是根据“过去的做法”，或根据目标，没有意义的责任区。 考虑到这些目标，我们提出了一个渠道发展模式，证明有运作上的分辨率和管理渠道冲突的策略。 渠道成员未意识到冲突 其他渠道成员的需求和性能信息的不足之处是经常无法识别的营销阶段。 6个t阶段，说明其中一个制造商和零售商的渠道段有冲突。 虽然渠道成员意识到冲突的问题，假定各方不知道或无法准确表达相关税基冲突。可能存在一个“通道”一般的误解和不信任气候，也许是因为哲学的差异，对于产品线的增长。冲突条件的另一个例子，其中一方，制造商可能不知道的问题时，可能是一个化妆品或药物制造商对抗传统的零售商通过销售他的产品在超市。如果一个人不知道信道的问题，最好的信道管理将是困难的，不是不可能的。 渴望改变 到t1阶段t6，此举可能会极大地促进改变代理。换代理的第一个任务是开发一个更深刻的认识与其他渠道成员的每个通道参与者的相互依赖性，并把重点放在利益上的冲突各方之间的状态。这个阶段，准备好各方的变化，是非常重要的：渠道开发程序的效率，渠道成员的承诺，该项目将由。在这个阶段，每个渠道成员将有望获得一些知识的现有成效的实际和理想状态之间的性能差距。他们会意识到冲突的问题，获得一些洞察冲突的原因。 在这个阶段，渠道开发计划，有几个事实发现和诊断活动，以确定通道的状态。例如，调查技术，如顾问面谈，可以利用自己的目标，域和其他冲突地区，以确定各党的看法。的零售经销商，制造商的推销员，销售经理可能会提供的数据显示，一般的通道范围的问题。 如果零售商普遍感到制造商提供足够的劳动力和材料准备失灵，这可能会成为明显的使用调查反馈技术后。初步诊断应带来的问题，例如，“什么问题你看到在你的渠道关系？”，“是否有任何人干预工作的样子，你想看到它完成克隆吗？”这些问题可能​​开始把重点放在程序围绕每个渠道成员的需求，并发现每个党的目标，领域的想法和认知。 顾问也可能会利用通道审核以确定各种渠道成员之间的性能水平、定价政策、推销员的性能、服务政策等相关信息，以确定通过此频道审计。我们的任务是什么目前的经营条件和渠道成员希望他们洞察。 一旦这些数据是分析确定后，反映参与者的准备和能力，从事渠道开发顾问的暂定议程必须传达给渠道成员，这种类型的会话可能帮助制造商意识到，他的经销商持不同从他自己的成长值，或理解的经销商零售成功的信念，更加放心，如果他是不依赖于一个单一的品牌。 解冻 识别性质的差距后，双方都汇集到开始解冻阶段。需要更好的信道规划，更开放的通信的需要，需要确定装置，用于应对渠道变革应该在这个时间点处理。际活动，旨在提高渠道的有效性，如对峙会议三五成群的人在不同的信道容量可能相互启发一方到对方的立场，并带来潜在的问题集中的解冻是一个例子。 A组可能会被分配到以下任务： 1．通过这个通道问题列表，并选择三个或四个项目最影响您或其他的渠道成员。确定那些和时间表问题开始工作组将采取什么行动​​，随时准备报告的决定总组。 2．再次通过列表，并选择那些您认为您的组织应该给予最高优先级的项目。这样的批发商的销售人员和各零售商选择一些“推销员问题”进行讨论会话可能澄清的问题，并鼓励参与者知道有关通道的狭窄思维。解冻阶段的本质是创造的态度转变隔离渠道参与者协会加强近视通道态度。解冻技术，将有助于理解认知差异可能是零售商，作为一个参与者教练，可协助制造商的雇员，以达到提高认识的零售环境咨询组。在角色扮演会话，销售经理，一个分销商的角色，可能第一次意识到，经销商认为，经销商的销售配额为他的私人领域。在同一会议上，分销商可能学会欣赏影响配额的制造商的愿望，因此，双方总的信道规划需要洞察。 参与 一旦气候有利于界定渠道发展，目标反映渠道成员必须确定变化所需的类型。一种类型的变化可能会聚焦于气候通道（证明了渠道成员的做法，他们的沟通，他们的冲突处理方式）。第二种类型的变化可能是冲着内在新的价值观和态度，在渠道的参与者（例如，冲突是适当的，如果没有必要的，条件分布系统，或认识，坦诚沟通是一个可取的值个被采纳）。第三种类型的变化，可能会面向的发展所需的行为能力（例如，在创造性思维，解决问题，或人际关系）。第四种类型的变化可以着眼于具体的业务领域，如结构和/或营销组合的变化（例如，修改了合作广告计划，以公平每一方）。 根据渠道成员商定的发展目标，可能会从事各种培训和教育活动。例如，顾问或其他渠道成员可能工作，帮助个人会员（1）定义自己学习目标；（2）了解别人怎么看他的行为；（3）学习新的行为模式，以确定他们是否可以帮助他实现他的目标，更有效。本辅导和咨询活动的一个主要特征的非评价性反馈的变化剂（和其他人）的个人。第二个特征是替代行为的联合勘探。 频道团队建设​​活动，旨在提高渠道作为一个系统的有效运作是获得参与的另一种手段。这些团队活动可能涉及到任务的问题，比如做事情的方式，所需要的技能，以完成任务，完成任务所必需的​​资源分配，或者他们可能涉及到渠道成员之间的关系的性质和质量。另一种训练方法可能促进渠道规划和目标设定活动。这些活动可能包括在规划和目标设定的理论和经验，运用解决问题的模式，规划范式，理想信道与实际信道的“差异”模式等。本活动或开发技术的目的是为了提高这些技能的个人，团体和通道系统的水平。例如，每个渠道成员可能会被要求把重点放在他的五年和十年年的个人目标，以及他的组织的长远目标。 这与其他渠道成员的长远目标相结合，允许评估的能力、长处和不足以及额外的培训领域。当他从事其他渠道成员的合作目标设定活动，批发商并未预见未来零售机构转变或改变竞争的本质，他的产业，可能会减轻未来的渠道冲突。这个阶段的训练所期望的结果是渠道成员设置相应的目标，并建立渠道解决问题和未来的行动方案的框架。 回冻 营销经理都知道，消费者经常寻求可以给到他们帮助的信息，以减少购买后的不和谐。从行为的前瞻性，采用的渠道发展计划采纳一种新产品在这个意义上，积极强化价值相似。回冻活动提供性能信息，使渠道成员评估其最近的渠道创新的适宜性和相关性。发达的反馈机制，有效地涉及所有参与者的方便，如果不能保证，创造一个开放的环境，有利于进一步航道整治力度。定期举办研讨会，也许同时制造商的销售会议上，可能会进行，以帮助重新冻结。每个研讨会可能会再次强调，一个渠道成员的行动可能会影响到整个渠道系统的性能。反馈提供了一辆车，以协助渠道成员提供支持他们的新的行为模式，减少他们的不和谐。例如，拒绝合作的批发商与制造商的回收计划，参与的渠道发展计划后，可能会改变他们的态度和行为。一个啤酒批发商，再生铝，因为内在新的态度在一堂训练课，可以学习已经有相当的口碑宣传他的新的行动创造价值，通过营销调研反馈。在这些研讨会上，未来渠道的需求可能会重新评估。强调渠道发展计划的状态并没有刚性的，但也将有助于再冻结自适应，支持未来的项目。 也许向着通道的新的态度性向的结晶，是最有效的手段之一，以确保渠道成员之间有真诚的人际关系。然而，只有当通道环境保持开放和适应变化这才将完成。 A通道发展计划必须本质上是一个动态的过程，因此，应该看到所示的顺序，作为一个理想化。显然，每一个阶段的程序将有一些重叠的前级和后级。组织渠道的有效性差距的认识和变革的愿望将重叠在一定程度上也将解冻和参与的渠道发展计划阶段。 结论 管理信道的问题，在一个组织发展的角度提供了一个系统地、客观地接近的机会解决渠道冲突。虽然渠道发展旨在协助解决冲突，通过改变个人和机构，也带来了稳定性。在这个意义上，该通道的变化是稳定的，不再杂乱无章。但管理需要解决的问题是在一个通道中，后立体的使用。然而，无论是谁开始改变（不一定是制造商）和那些面临与它属于相同的信道。据推测，在发展的总通道系统的有效性上是有一个共同的利益的。虽然渠道成员的个人和组织的目标，可能是不同的，但每个渠道成员必须不断认识他参与的相互依赖性渠道。渠道发展提供了一种手段，通道系统与他们的问题是一起改变的。 摘自： http://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2FBF02729839.pdf 苏州大学本科生毕业设计（论文）答辩记录表 学院： 答辩日期 2013 年 6 月 1 日 学生姓名 赵明闪 年级 09级 专业 市场营销 设计(论文)题 目 大型超市与供应商之间的渠道冲突研究 ---以家乐福超市为例 答辩地点 答辩小组成员： 答辩中提出的主要问题及学生回答问题的简要情况： 答辩小组组长签字_______________ 记录人签字_____________ 苏州大学本科生毕业设计（论文）成绩评定表 设计(论文)题 目 大型超市与供应商之间的渠道冲突研究---以家乐福超市为例 专 业 市场营销 学 号 0910403065 姓 名 赵明闪 班 级 09市场营销 指 导 教 师 评 语 评 价 内 容 得 分 设计(论文)方案设计、文献检索、阅读及综述能力、进度等情况评 价分（计25分） 毕业设计（论文）质量和工作评价分（计50分） 科学素养、学习态度、纪律表现等情况评价分（计25分） 成绩（满分100）： 签字： 年 月 日 评 阅 教 师 评 语 评 价 内 容 得 分 毕业设计（论文）文字书写评价分（计20分） 毕业设计（论文）质量评价分（计40分） 工作量情况评价分（计20分） 毕业设计（论文）创新及分析问题、解决问题能力评价分（计20分） 成绩（满分100）： 签字： 年 月 日 答 辩 小 组 评 语 评 价 内 容 得 分 毕业设计（论文）介绍表达情况评价分（计20分） 回答问题表现评价分（计40分） 毕业设计（论文）创新及分析问题、解决问题能力评价分（计20分） 成绩（满分100）： 签字： 年 月 日 按权重折算总成绩 审定成绩： 答辩委员会主任签名： 日 期： � 夏春玉.营销渠道的冲突与管理【J】.当代经济科学，2004（6）：73-79 � 叶敏.分销渠道冲突的成因与规避【J】.北京.商业经济文萃，2006（1）：81-92. �马进军.我国零售商与供应商冲突的现状、成因及对策【J】.2009（2）：69-77 � 夏春玉.营销渠道的冲突与管理【J】.当代经济科学，2004（6）：28-48. � 王瑞丰.在华跨国零售商与我国供应商交易冲突新动向及关系协调【J】.北京工商大学学报，2010（3）：6-11 � 牛志勇.大型零售商低价与渠道合作策略对比及选择分析【J】.管理科学，2011（1）：41-46 � 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