中化集团-SAP中化集团应用案例精编版

……………………………………………………………精品资料推荐…………………………………………………PAGEPAGE1中化集团信息化应用案例来源:SAP中国中化集团是中国国有重要骨干企业，前身为中国化工进出口总公司，中国中化集团运行以SAPR/3为核心软件构架的信息系统，在1999年成功上线。系统上线后，为公司管理水平的提升提供了有力的信息平台。但伴随着公司业务的不断发展，业务流程错综复杂，在SAPR/3中的有许多信息是孤立分散存在，不能有效地为企业决策提供整合地信息。中化集团需要选择一个功能强大高效的数据仓库产品帮助企业进行数据抽取和整合。　　选择SAPBW产品，完善企业信息平台面对这些挑战，中化集团在市场上寻找了相关的数据库解决。公司要求这一数据库解决方案首先要保证给决策者提供一个高质量，高集成的信息分析工具；其次要能够提供有效的分析报表工具，不仅仅针对高层管理人员，同时帮助业务操作部门对业务进行监控；再次要能够降低数据分析的时间，提高分析效率，降低应用系统的负载；此外该解决方案应该能够灵活的融入其原有的以SAPR/3为基础的系统平台中。　　在选择过程中中化集团感到，SAP的mySAP商务智能的组件SAPBW(业务信息仓库)，具有强大的数据仓库功能，可以进行数据的抽取，建模，在线数据及图形化分析，同时支持WEB展示分析功能。另外最重要的一点，SAPBW可以和SAPR/3产品无缝集成，能够平滑的融入SAPR/3的信息平台，保证了数据抽取、分析及数据源应用系统的效率。同时在以往成功实施SAPR/3的过程中中化集团已经从中切实感受到SAP解决方案为企业带来的效率与效益，也深深体味到以往项目实施过程中SAP咨询顾问的专业知识和技术背景的雄厚。因此，中化集团选择了SAPBW作为完善企业信息平台促进企业进步的数据仓库解决方案，并选择SAP中国咨询部进行项目的实施。　　科学的方法使实施更为顺畅　　SAP中国咨询部业务咨询人员具有专业的知识背景，在为众多行业实施SAP项目中积累了大量丰富的实战经验，同时在以往的中化SAP项目实施中也已经博得了客户的赞誉。在此次中化集团SAPBW项目实施过程中，SAP中国咨询部业务咨询人员为保证客户的投资回报，对项目进行了悉心的准备工作，并采用SAPASAP项目实施法科学有效的保证了项目实施的顺利进行。中化项目从2004年9月开始启动，项目实施的每个阶段都在项目计划、管理控制下进行，保证了项目在4个月的时间按时上线，完成了既定目标并完全控制在预算范围内，得到了客户得称赞，并成为SAPASAP项目实施方法的典范。　　完善企业统一信息平台，企业信息随时掌控　　项目实施后，经过一段时间的运行，证明完全达到了客户的预期。正如中化集团信息技术部部长彭劲松所说:“BW项目是中化集团IT部最成功的项目之一。”SAPBW的运行帮助中化集团的管理层看到了“真正的业务数据”，帮助用户实现了其原来无法实现的各种决策分析功能、整体的业务台帐分析功能及风险分析功能。使得原有书面的业务台帐通过BW信息报表代替以后至少节省60%的时间，提高了信息分析的效率；使客户关键业务台账所需要的所有信息有效地整合在一起，并在数据仓库中对不同业务主题的数据进行分析，包括采购分析，销售分析，库存分析，收付款分析，赢利分析，同时能够把所有信息贯穿起来进行统一的分析，例如一个产品或者一笔合同从预算，签订合同，采购，付款，入库，库存变化，销售，产品出库，收款，最后到赢利情况进行分析。SAPBW切实帮助了中化集团实现了对现有业务流程的监控，为企业决策提供了有效的信息数据。中化化肥：挟网络以令天下来源:中化集团2008年初又是一个春耕时节，在山东省一个小镇上，农民纷纷在一个小门店前排起了长队，老刘买了5袋化肥，收款员啪啪啪很快把销售数据输入电脑，这是中化化肥有限公司（下简称“中化化肥”）的一个销售网点。与此同时，远在千里之外的北京市复兴门内大街28号的凯晨世贸中心大楼内，中化化肥财务部的经理已经看到了全国的销售数据汇总。而后每隔15分钟，他们都会收到来自全国的销售数据。　　　　这是中化化肥分销系统的一个杰作。在国内，这家企业是国内最大的化肥进口商，拥有规模最大的化肥分销网络。截至2007年12月31日，他们已经拥有分公司17家、分销网点1672家，覆盖国内26个省份和占91%的中国耕地面积，有的网点甚至延伸到乡镇。对于一家有着数千家分销网点的企业来说，如何获知各网点的交易数据可谓是头等大事。　　　　2005年，中化化肥在香港上市。当时来北京的香港投资人对此感到很不解，“你的营销网络那么大，怎么管得过来啊？”中化化肥信息技术部总经理范贺军接待了这批投资人，向他们展示了这套系统，并获得了这些投资人的信服。至今仍有很多企业在为如何掌握下属分公司的数据而焦头烂额。一方面，公司快速扩张是好事，但是IT部门的应变却是另一回事。虽然大多数IT部门已经认为技术不只是上一套系统的问题，但是做出有预见性的判断和敢于承担变革却被大多数人所忽略。这家企业却赶在分销网络铺开之前及时地上了一套系统，并在此后的业务变革上不断提升这套系统的利用价值。其在这一点上的诸多经历或可为其他企业所借鉴。“如果以后升级、维护都靠他们，我们将受制于人。”　　　　1998年，国家开始对化肥流通体制改革，打破了中化化肥独家代理化肥进口的局面。在中化化肥员工的记忆里，过去，中化化肥进口的化肥一到港口，立即被从各省、各市赶来公的农资公司一抢而光，这样的情形将不再重现。如果再继续这么做，利润就会很薄了，他们开始另谋出路。　　　　所幸的是，国家在这一次的变革中同时给予化肥内贸权。直接面对田间地头的农民，节省中间环节无疑是一个扩大利润的办法。在全国范围内建立自己的分销网络不可避免。2001年，中化化肥迈出了第一步，开始在农业大省山东建立分公司。当时的情形却不容乐观，中化化肥并没有自己的IT部门。即便是企业的ERP系统也是中化集团统一部署的。　　　　中化化肥信息技术部总经理助理黄卿清楚地记得，当时所有的数据都是用EXCEL表格汇总到北京总公司的。与此同时，他们还需要把这些数据做成格式汇报到中化集团，当中化集团的领导层看到这些交易数据时，时间已经过去一周了。“不过，当时分公司的数据不多，压力也没有那么明显，当业务开始延伸到二三级乃至乡镇时，我们开始感觉到压力。”他表示。不过，发展到2002年年底，业务的压力开始明显。中化化肥的管理层为此成立信息技术部。同时，将分销系统开始列入这个部门的第一项工作表内。　　　　而据黄卿透露，当时企业内部也曾经讨论，是否要走分步实施的路，即由每个分公司做自己的系统，或者同一个系统分散在各地再进行统一。但是经过自己研究，他们还是采取整合的路线。现在，大多数的企业仍在受制于分散的业务系统。最初的决定无疑是明智的。系统选型判断是第一步工作。在范贺军看来，ERP也具备分销的功能，但是来自SAP的许可对于快速扩张的中化化肥来说，未来的成本将是不划算的。其次，中化化肥的分销网点的业务较为简单，其业务产品仅仅是销售氮肥、磷肥、钾肥、复合肥等品种，业务产品较为简单。而分销网点的员工所要做的事情是，将货物卖出去，同时把钱收上来，这个过程非常简单。与此同时，网点操作人员的能力也是一个值得担忧的问题，这些员工并非人人对电脑都能熟练操作。　　　　为此，中化化肥选择了一家美国的专业分销软件商。这个选择与国内缺乏专业的分销商软件是分不开的；其二是其有较多成功案例，联合利华、海尔、苏宁等均为其用户。而在其间，中化化肥规避了定制开发这类厂商。“如果以后升级、维护都靠他们，我们将受制于人。”范贺军表示，他颇为企业当初的决定庆幸，这套系统的扩展性颇强，今后如果要开发新的业务，他们将很容易就能进行开发。　　这时候，中化化肥的分公司也已经发展到8家企业。为此，信息技术部建议设立“关键用户”制度，在每家分公司挑选几名财务、物流两个部门电脑基础较好的员工作为关键用户，并对这些用户进行分销系统的专业培训。这一制度在当时起了非常重要的作用。2003年在系统实施的最初时候，信息技术部每天忙得团团转，这些关键用户帮助他们过滤了来自基层员工的各类问题，同时充当沟通的桥梁，将基层员工的问题集中起来汇总到信息技术部。　　　　2003年9月份，他们首先在安徽和河北分公司做试点。2003年年底，中化化肥当时的8家分公司150多个销售网点开始用上分销系统，并与原来的ERP系统做对接。分销系统的数据将可以输送到EEP系统中，而ERP系统的数据也可以进入到分销系统，实现双向共享。然而，2004年一开春，全国进入春耕时节，中化化肥在全国的销售网点开始迎来采购高潮，所有的数据开始激增，当时这套系统没有经受住考验，出现了至今在黄卿看来非常严重的宕机。“系统没有及时对压力有快速的反应，数据库服务器不响应，连接数也已经满了。”黄卿至今对当时的情形记忆犹新。　　　　“对销售网点的扩充估计不充分是最主要的原因。”黄卿表示。最初他们预计的用户是300人，没想到在实施的半年多时间内，销售网点的使用者快速扩充到1000人。此后，在每年的销售旺季到来前，他们都会在数据量资源上做一个预测，相应增加系统的连接数。此后，随着分公司业务模式的成熟，中化化肥在全国各地开设分公司的步伐也在加快，而分销系统也日益成熟，每开一家分公司，这套系统被复制的模式也越来越成熟。   消除风险　　　　与大多数的IT部门一样，很多风险并不仅存于最初的系统实施中，在系统的维护阶段的业务变革往往更不可预料。　　　　而进入2004年，中化化肥也步入快速扩张阶段，这套系统上线及对各个分公司的网络进行有效的管控。由于国内地域广阔，化肥的需求周期不一，有的市县消耗教大，但是库存资源比较少，而有些则反之。这套系统有效地将需求数据和库存数据反映到总部，有效地规避了各分公司的经营风险。　　　　“如果一袋化肥卖100元，他（网点员工）卖110元，我们以前是无法控制的，现在我们能控制了。”黄卿对此深有体会。事实上，国家对化肥产品的价格都有政策管理和价格限制，这套系统恰恰将价格从监控到收款都全部录入系统。否则，发货单据将无法打印。遇到退货的情况，网点的员工也需要将退货原因录入系统，无论是化肥受潮还是其他原因，通过财务部门审批后才会放行。这套系统对于前端的风险控制效果初显。　　　　制度的建立也是非常必要的。中化化肥建立了事后盘查制度。每个月，中化化肥都会进行一次盘点。对信息系统录入的数据进行二次审批。“没有了以前的随意，我们可以在事后盘查出一些可疑的货物。”黄卿表示。　　　　此前，信息技术部建立的“关键用户”制度也继续发挥作用。这些关键用户的职责开始发生变化，他们开始负责将业务方式的变化及时反馈到总部的信息技术部，信息技术部再对这些反馈做响应。　　　　而信息技术部对这些关键用户的培训也更进一步，这些关键用户的培训次数开始设定为一年两次，信息技术部门还请来顶尖的国际软件厂商来教授譬如“如今的IT技术已经发展到哪种程度”、“其他公司如何通过IT来做业务”等这类知识。这样的培训一般会持续两到三天。“通过理念的灌输，他们会和我们好好配合。”范贺军对此颇为得意。与此同时，培训之余，范贺军和其信息技术部的员工也会与关键用户进行面对面的讨论。“我们主要和他们探讨业务的发展和变化。”范贺军表示，“他们在第一线，对于市场是有感知的。但是业务人员往往不知道如何应用IT来改变业务，我们需要挖掘他们的需求。”范贺军表示。这样的培训也被巧妙安排在销售淡季的时候。　　　　而在每年春秋两个销售旺季的时候，范贺军和信息技术部的员工都会到销售网点。“至少我们要知道怎么卖化肥。究竟顾客怎么把化肥买走，是什么样的一个交易模式，怎么和供应商去采购。”范贺军表示，对于业务部门的工作，他们迫切希望参与并了解。当每一个项目要被预计实施的时候，信息技术部还会派遣一些员工到其他的业务部门协助工作。2007年开始，这项制度开始实施。　　　　事实上，这项制度也缘于关键用户提出的业务要求，业务部门提出，希望将原来的收款方式从原来的现金收款变更为通过银行收款渠道。此前，由于大多数银行的分支机构尚未延伸到很多乡镇，而他们的主要顾客农民也习惯一手交钱一手交货的交易方式。这种传统的交易方式便一直延续下来了。然而，这么做大大增加了网点的风险。往往一天下来，一个网点可能会存有几十万元的现金。员工的道德风险和外界的风险都是一个不容忽视的问题。　　　　随着银行不断开设分支机构以及网点的扩张，2006年，业务部门开始关注这一问题。为此，信息技术部选定在乡镇分布最广的中国农业银行签定合作协议，他们将分销系统与农行的系统做了一个衔接，与此同时，信息技术部还配备了POS机，顾客通过POS机刷卡即完成支付，今后，每过15分钟这些数据将被从农行的系统下载到中化化肥的系统中。　　　　对于大的经销商，财务部门都是首先看到货款，系统才做出发货的指令。截止目前，中化化肥下属的60%的销售网点都已经实现了银行交款的方式，而收款额也已经占到所有销售额的80%以上。　　　　这样的变革不止一项。来自业务的的另一项变革是仓库管理模式的变革。这是范贺军印象深刻的事情，以前销售网点的仓库类似于前店后库。“随着业务的发展，这种方式的风险很大。”他评价道。　　　　事实上，对于任何一家做分销的企业来说，一定的库存是必要的。但是随着仓库增多，成本也会增加。此前，他们一方面有自己的仓库，另一方式是按照一天多少吨来租用第三方物流公司的仓库。随着网点的扩张，中化化肥为此支出颇多。2007年，在公司的战略规划中，中化化肥请来清华大学和一些咨询公司重新规划业务模式时，这一问题开始被提出。　　　　与此同时，一些分散的仓库开始被整合到一个大仓库中，信息技术部门也要求响应。“这个变化其实很大，无论是从权限管理上还是从销售打印单上，变化都非常大。”范贺军描述了当时的变革。后来，他们随之做出了响应。截止目前，以上的两项变革是分销系统运行以来最大的变革了，由于当初选择了一套扩展性较强的系统，信息技术部很容易就实现对业务的支持。　　　　2007年，所有的一切努力在资本市场上有了回报。中化化肥取得了有史以来最好的业绩。营业额为294.37亿港元，比2006年上升了39.34%；净利润12.86亿港元，同比上升43.2%，每股盈利也增长了38.7%。中化化肥的年报披露显示，中化化肥的钾肥销量同比增长24.88%，在全国的钾肥市场份额从2006年的45%，提高到了55%；而氮肥产品销量也同比上升了26.7%，其市场份额也由2006年的8%提高至10%。　　　　随着分销系统的应用，数据在系统内的积累非常可观。信息技术部开始考虑运用BI系统对数据进行更深的分析。早在2004年12月份，他们就开始实施这套系统。每天分销系统上的销售数据都会传输到BI系统。同时，生成报表汇总到管理层。信息技术部亲昵地将BI称为“管理驾驶舱”。　　　　现在，BI已经实现了对销售数据的预警。每年年初，信息技术部将会把每个分公司一年的销售任务录入系统，每一个月系统将会对每个分公司的销售数据进行监控。并分别用红色、黄色、绿色做警示信号灯，绿色表示完成或超额完成，红色是没完成，黄色表示接近达到销量譬如80%的情况，每个月到月底最后一天的时候，17家分公司的完成任务情况将被一一呈现。如果有的分公司没有按时完成销量，在管理层处将会被清楚地看到。这时，没有完成销售任务的分公司将会得到总部的提前预警。管理层也会去查问是销售出问题了，还是其他环节出现了什么问题。　　　　与此同时，信息技术部门也在考虑CRM系统。在分销系统应用到各网点之时，所有第一次交易的顾客都已经被要求录入身份证的信息。这些数据被利用起来将是非常有价值的。此外，每年，中化化肥都会组织一些农业大学的学生以及专家到田间地头做一些活动，这些活动未来也将考虑纳入到CRM中，以便对活动的效果进行反馈和管理。　　　　而随着支付方式的推进，大部分的业务人员已经不用关注收款业务。“业务人员应该去拜访顾客，而不是坐在办公室。”这时候，范贺军也开始考虑更具前瞻性的移动办公系统。　　　　据黄卿透露，在中化化肥的发展战略会议中，管理层制定的目标是，在所有的县城都建立分销网点。他们现在需要做的是信息系统和业务的发展相匹配，目前来看，分销系统基本上满足了业务的发展并将有望对公司的未来战略做出支撑。中化集团的IT治理之路来源:中化集团作为财富全球500强企业和中国重要国有骨干企业，中国中化集团公司（以下简称“中化集团”）正在围绕核心业务进行上下游和国内外市场延伸和整合，在全球范围协同运作形成较为完整的产业价值链。目前，已经实现了经营业绩的连续几年快速增长，2005年的营业额达到1700亿人民币。   中化集团IT治理的挑战与机遇   中化集团已经认识到企业信息系统已经成为业务运行的基础平台和实现企业业务目标的重要手段，通过不断加强在信息系统的投入，目前中化集团已经建立起以ERP系统为核心，包括内部办公自动化系统、分销管理系统、内部门户等系统在内的企业信息化平台，初步实现了业务流程的自动化处理和管理，成为进行有效的业务管理和流程控制的重要手段。   同时，为了实现中化集团向具有全球地位的伟大公司的远大目标，中化集团需要一个可靠支撑核心业务领域运作的企业支撑平台，一个能有效实现企业内部流程和上下游业务合作伙伴的集成和整合、适应市场变化和客户业务需求并进行灵活调整和优化的企业信息系统架构。通过IBM与中化的技术专家和领导的充分沟通，共同分析并总结出中化集团在IT系统管理方面最重要和紧迫的需求：   战略需求1：支持业务连续性的基本容灾能力；   战略需求2：应对日益复杂IT环境的基本IT治理能力：   可靠的数据备份与恢复能力；   初步的网络、系统和存储监控能力；   初步的企业级IT综合监控台。   IBM基于随需应变的信息技术战略为中化集团实现信息系统的建设目标提供了可靠的技术保障，基于全球领先的理念和双方长期的友好合作，IBM为中化集团提供了全面的信息技术解决方案。   中化集团IBMTivoli解决方案的项目实施   从项目的一开始，中化集团信息技术部总经理彭劲松便对整个项目组明确指出：“这不是一个IT项目，而是支持业务连续性项目！”这与IBM对本项目的定位不谋而合，双方在“依据国际公认的IT治理理念（COBIT）和IT服务管理（ITIL）理念”方面达成共识。同时，根据IBM成熟的方法论和丰富的实践经验并结合目前中化的现状和长期发展计划，制定了如下的项目实施策略：中化集团IBMTivoli解决方案项目实施策略   在“目标”方面，依据COBIT“交付与支持流程”领域中的“管理性能与能力”、“确保连续性服务”、“管理服务台和事件”以及“管理数据”流程，分析业务一致性和关键目标指标（KGI），导出具体的关键绩效指标（KPI）以指导Tivoli监控与和。   在“组织”方面，由IBM软件服务部与中化信息技术部相关人员共同组建联合项目组，依据各自优势紧密协作，从而保证了项目的顺利实施和后期维护的顺利交接；   在“流程”方面，参照ITIL“服务支持”中“事件管理”流程和“服务交付”中的“可用性管理”流程、“能力管理”流程和“IT服务连续性管理”流程的最佳实践，指导中化集团的IT服务管理流程的规划和设计；   在“工具”方面，用TSM备份和恢复数据并支持基本的异地容灾；用ITM（IBMTivoliMonitoring）提高诊断和解决问题的能力，在TivoliMonitoring背后有一个复杂的数据仓库支持，使得该软件能够对历史数据进行分析，如类似的问题在过去一天、一个月、一年之内发生过没有，通过调用这些历史数据有助于实现问题的趋势分析；用TEC（TivoliEnterpriseConsole）集成事件管理界面，不但可以分析单方面的事件，还可以把多个事件集成到一起进行问题定位，相对于非IBM产品的控制台（Console）软件中往往通过过滤方式来发现问题，而TEC可以通过相关分析方法更加准确地定位问题；用NV（NetView）展示网络的拓扑结构、收集与处理网络事件、收集网络性能数据，并通过于CISCOWorks的集成管理网络设备；用TPC（TotalStorageProductivityCenter）监控数据、磁盘和SAN；    中化集团采用的IBMTivoli软件产品     在“管理”方面，特别强调项目管理，依据PMI的PMBOK和IBM项目管理方法论WWPMM（WorldWideProjectManagementMethod）对项目的定义、计划、执行监控和收尾全面管理和控制，确保项目的成功——客户/用户的满意、工作有效/高效和过程/结果的可审计。   整个项目从2005年3月开始酝酿，经过半年的充分沟通和前期准备，IBM与中化联合项目组于9月正式启动了Tivoli解决方案的实施，IBM软件服务部的Tivoli专业服务人员与中化的实施人员经过通力合作，陆续完成了数据备份、网络监控、服务器监控、存储监控和综合控制台等模块的设计和实施工作并投入正式运行使用，数据容灾实战演练也于2006年2月18日完成，标志了项目的成功结束。   中化集团IT治理的现状与未来   IBM与中化联合项目组以IT治理理念为指导成功地实施了IBMTivoli解决方案，帮助中化提高了IT系统的连续性和稳定性：   实现了异地冷备式系统容灾。按照灾难恢复的国际标准SHARE78，中化集团已经达到灾难恢复七个层次中的第二层，即信息系统能够在20小时至几天内恢复。一个企业采用如此低的成本就实现了企业信息系统的灾难恢复方案，被业内人士称赞为同行业中少有的“低成本高效率的灾难恢复系统”；提高了数据的备份恢复能力。解决了原备份系统对AS/400上Domino备份的空白；消除了原备份体系中对备份恢复结果（特别是SAP的R3系统）不可知的极大风险；全面地备份调度自动化，极大地减轻了系统管理员的工作负担；   构建了系统监控的基础设施。实现了对网络拓扑、事件、性能和资产的监控；实现了对主机（AIX、AS/400、Win32等）、中间件（DB2、SQLServer、Domino等）和应用（SAPR3等）的监控；实现了对DATA、DISK和SAN的监控；   具备了初步的综合监控能力。通过企业级IT综合监控台，全面掌控整个系统的运行状况，并通过电子邮件和短信等多种手段进行和报警，使IT系统处于我所用、未我所控而非疲于应付的良好运行状态。   IT治理的国际平均成熟度水平在3.5左右（资料来源：ISACA,2002），而目前我国IT治理普遍缺失，据赛迪顾问分析主要表现为九大症状：“各自为政，缺乏统一、全局的IT战略规划；信息化建设领导者错位；决策的技术经济论证不足；信息资源未能合理应用；利益冲突和信息的不透明；IT安全治理和风险管理缺位；非技术性的障碍；重硬件购买，轻专业软件的开发和咨询服务；信息化建设找不到重心”。通过IBM与中化联合项目组的共同努力，中化集团的IT治理成熟度水平有了很大的提升（如下图所示）：    中化IT治理成熟度   IBMTivoli解决方案的成功实施标志着中化集团在IT治理建设方面进入了一个新的阶段，IBM与中化集团将延续战略合作伙伴关系，继续以COBIT和ITIL为指导，不断提高IT治理能力和IT服务管理水平，更好地为中化集团的业务服务，并在可以预见的未来达到甚至超过国际平均水平，成为国内IT治理建设方面的典范。 中化进出口总公司的电子商务应用系统案例来源:中化集团　中国化工进出口总公司是中国外贸行业中最大的跨国集团公司，年营业额连续多年名列世界综合性业务服务行业的前三十名。除了北京的中化大厦总部外，还在全国各地拥有许多二级子公司和投资公司，并且在海外许多国家建立了办事机构。中化应用计算机已有15年的历史，通过计算机提高工作效率，提高业务的自动化水平已走在外贸行业的前列。　　由中化电子信息技术公司参与实施的中化大厦的信息网络工程，使中化大厦成为一座全新的智能化大厦。不仅在中化总公司的内部实现了网络办公自动化，而且使各个子公司和总公司之间也建立了畅通的网络连接。其中的电子商务及办公自动化系统，采用了LotusNotes/Domino作为企业的通信和Internet的平台，不仅有效地管理了各种数据，进行无纸办公，更合理地分配工作流程，而且利用Notes的Internet/Intranet技术，为中化公司达到电子商务目标奠定了基础。　　我公司从1994年初，开始进行市场调研，寻找能够符合中化网络信息化要求的完善的解决方案，通过比较当时市场上的一些软件，我们最终选定LotusNotes/Domino作为办公自动化和Intranet基础平台。经过数年的开发和实施过程，最终成功地建立了中化电子商务应用系统和办公自动化服务系统，连同中化的楼宇自动化管理系统、信息网络化传输系统，使化工进出口总公司成为中国企业现代化管理的典范，并获得对外经济贸易部创新成果一等奖、电子工业部重大科研成果奖等奖项。　　下面我们就介绍一下系统开发和实施过程中的一点经验:系统设计方案的确定中化作为一个国际性大公司，从事化工产品的对外贸易，要想在国际贸易上站住脚，就必须在贸易方式、贸易观念上与国际接轨，而且在网络与通信技术上，达到国际先进标准。从企业自身的需求方面，中化公司要达到三个方面的目的:面对来自外部的竞争压力。国际市场风云变换，竞争对手越来越强，以及客户提出的越来越高的服务要求等，这一切都要求中化公司以更先进的手段、更强大的形象面对国际市场。面对内部的自身特点。中化公司规模大、业务范围广、机构分散、管理环节多，这就要求公司在提高效益、降低经营管理成本方面有更多更好的办法。　　面对来自市场风险的压力。中化公司所经营的大宗商品种类繁多，客户类型多种多样，存在着市场风险。因此防范、控制经营风险是公司的必需。基于以上的出发点，我们在选择系统方案的时候，不仅充分考虑到中化的实际情况，业务和办公的需求，而且考虑到当前的计算机技术，和未来的发展趋势，提出了适合中化的系统需求:办公自动化管理和信息网络化是最基本的出发点，电子商务是必须面对的发展方向。实施整个网络工程是一项系统工程，需要充分考虑各个方面的问题。因为，办公自动化和电子商务之于中国企业不仅仅是一个技术问题，更大程度上是一个管理问题、一个认知问题。我们认为，应该考虑以下几个方面:　　保护原有投资　把过去客户机/服务器数据库结构平滑地过渡到Intranet的浏览器/Web应用服务器/数据库三层体系结构。　　投资保护是我们在任何时候做任何事情都无法回避的问题。中化公司实施电子商务的整个过程是一个自然而然、水到渠成的过程。随着需求的不断变化、技术的不断进步、条件的不断成熟、环境的不断改善，我们从过去比较封闭、局限的应用系统走向了更为广阔、更为开放的电子商务。这一自然演变过程既有继承，也有进步;既保护了投资，也提高了应用水平。　　客户机/服务器数据库的应用系统是我公司成功开发的财务管理和进出口业务管理系统，为公司的管理起了非常大的作用。我们希望能够将这一系统平滑地过渡到Intranet浏览器/Web应用服务器/数据库三层体系结构，将原有业务系统同电子商务系统相结合，使系统更具开放性和可维护性。　　电子邮件和商务流程处理的能力　　电子邮件是基础，是实现中化内部人与人之间信息通信的先进手段，不仅如此，实现内部协同工作更是提高生产力的必要手段。因此需要具有实现办公流程自动化的功能，即具有群件产品功能。另外还需要实现网上商务处理的过程，即通过Internet运作企业的整个业务流程。其中两点是很重要的，即协同工作和商务处理:其一是处理(Process)的连接。电子商务EB=Web+IT中的Web不仅仅是一个服务器，而应该是一个交互式的Web应用，Web上的应用要与企业内部的IT所执行的工作流需要有机的整合，使之流畅、完整地执行商务处理。其二是数据(Data)的连接。即Web与后台数据库的连接，不仅使得Web和数据库都能动态地反应即时信息，而且保证数据的一致性。　　Intranet和Internet构架全面采用Internet标准是大势所趋，技术的发展和商业的需要都注定了这一趋势的必然。建立Intranet是出于安全的考虑:由于中化公司计算机系统内保存了大量的业务、财务信息，这是公司的财富，它的被破坏和被窃取是公司无法承受的损失。接入Internet是为了开放的目的:作为一个国际性的大公司，接入Internet有利于方便地进行国际交流，创造新商机。　　对多种流行客户端的支持　　公司内部员工可以在局域网上通过群件客户端访问服务器，远程的分公司和办事处、外出工作人员也可以通过Internet访问到企业的Intranet服务器，收发邮件和进行业务流程。因此，应该支持流行的客户端的访问，如NetSCApe、IE、LotusNotes客户端等。这样才具有灵活的访问方式和实现网上订货、网上交易的能力。　　异地办公和移动办公的支持　　我们所构建的办公自动化和电子商务系统所服务的不再是办公大楼的LAN，而是覆盖全球的Intranet。因此，企业内部人员不管身处何地都应能快捷而方便地参与交易流程，不管企业有多少异地分支机构，都能整体地、协调地进行业务的同步运作，实现集团公司的财务、业务的控制。　　应用系统的整体性、一致性和安全性　　电子商务作为企业的应用系统，所涉及功能模块多、流程复杂，因此，要求它在设计思想、界面风格、处理方式、数据存取等方面具有整体性和一致性。Internet的开放性同时带来了安全问题，特别是网上交易，安全性更显重要。目前，我们在网络传输方面，完全支持SSL3.0;在数据访问方面，充分利用数据库的安全控制机制。但我们更热切期待中国的CA(CertifyAuthorITy)早日出现，真正实现SET。中化化肥分销管理系统案例来源:中化集团中化国际化肥公司背景介绍   中化国际化肥贸易公司（以下简称中化化肥）成立于1993年，是中国化工进出口总公司的全资子公司，负责中化总公司化肥业务的统一协调 和具体运作。作为中化公司的龙头企业之一，中化国际化肥贸易公司主要从事化肥的进出口、转口贸易、内贸及国内营销、化肥生产项目投资以及相关的农业投入品业务，是目前中国最大的化肥进口商，保持着中国化肥进口的主渠道地位。目前占中国化肥进口业务的70％左右。2002年化肥业务全年实现销售收入34亿美元，同比增长54%，取得了近几年来最好的经营业绩。中化化肥业务拥有现代化的管理模式，建立了以北京为中心的经营决策体系，强化集中采购，通过全球一体化运作，有效地防范了业务风险。2001年中化化肥中心启动ERP工程，建立了自己的商务平台，实现了货物流、信息流和资金流的一体化管理。中化化肥经过几年的市场化运作，基本上走出了计划体制的束缚，在人才培养，企业建制上都已经完成了市场化准备。   中化国际化肥贸易公司实行全球一体化经营管理，在海外拥有美国农化集团公司、美国化工资源公司、中化英国（有限）公司、香港敦尚贸易有限公司和中化巴哈马公司等5家企业。同时通过合作、合资和收购的方式与国内的化肥生产厂家建立了良好的关系。在向产业链上游延伸的同时，中化化肥公司加大国内市场开拓力度，全面推进化肥营销网络建设。中化化肥公司1999年进入国内化肥流通领域，大力推动内贸营销网络的建设，目前已在营口、烟台、青岛、连云港、南京、南通、广州等地设立了分公司，目前营销网络遍及13个主要农业省份，在全国范围内已经建立15个分公司100多家分销处以及200多家直销门店，逐步提高市场占有率，形成了一个以北京为中心，辐射全国重点农业省份，面向基层农村市场的、多层次的化肥营销网络和分销体系，销售范围覆盖中国东北、华北、华东、华南等地区，并以迅猛的势头向内地辐射，向终端用户延伸。   随着中化化肥营销网络的建设，其经营范围也全面扩展至农资产品，目前已经开展了农药，种子等诸多农资领域产品的销售业务。本着"全心全意为农民服务"宗旨，中化化肥将在农资领域开辟广阔空间。   中化营销网络建设的管理需求    中化在发展以化肥为核心的农资领域市场，面临着许多挑战，一方面来自于农资市场的特殊性，另外一方面也来自于中化化肥在企业发展过程中策略和管理的压力。作为国家下一步重点发展和扶持的农业产业，虽然具有广大的前景，但由于历史和区域影响，加之中国加入WTO后，面临市场开放的国际化竞争，发展农资领域必须要掌握其发展特点：   -竞争无序性，缺乏强有力的市场品牌   -季节性和区域性特点明显   -农村整体消费能力还不足   -国内外对环保意识和要求逐渐增强   -农资领域地方保护主义严重   -农资产品总体利润不高    对于以贸易经营为主的中化化肥企业来说，拓展市场营销网络，面临着观念转型、方法改变等企业经营管理的难题。在具体反映上包括：   -市场反应比较迟缓，缺乏有力管理工具   -以部门，区域各自的经营为中心   -没有创新精神，"我们做这个，是因为我们一直这样做"   -经验型管理多过科学管理   -财务核算不够准确，不够及时   -内部运行与外部看到的不一样   -竞争的加剧，导致所经营产品利润降低   对于中化化肥公司来说，必须很好的解决以下分销管理领域的问题，才能够真正建立自己的市场和品牌竞争优势，实现企业整体发展战略：   -管理好企业的网络资源，特别分布全国各地的外部资源   -合理的利用和分配各地的多级库存资源，减少资金占用   -建立整个分销链的高效合理地商品需求和供应流程，提高市场响应速度   -资金流，物流，信息流，促销流，服务流的高度统一   -与企业的后台ERP系统高度集成，实现高效率的工作流程   -获取和分析所有层次的销售链的销售数据，为企业经营决策服务   -建立和执行灵活可控的产品销售政策   -实现资金、资源与企业扩张、市场扩展地有机结合   解决这些问题，要求企业必须建立一套集成并扩展了SCM、CRM、ERP以及传统分销管理的有关功能的一体化管理系统，将企业内外部资源有机结合起来，从而提高企业的市场竞争力，帮助企业适应动态的、变化的、复杂的市场环境。这套系统的应用过程也是企业业务流程优化和调整的过程，是企业获取市场利益和规模扩张的过程。   中化化肥分销管理信息系统的建设目标    在中化化肥系统选型和实施过程中，中化化肥制定了清晰的系统建设目标。这些目标通过系统实施的成功实施，最终获得实现。   -流程改善和管控   -中化化肥管理和控制分销机构的重要应用系统   -为业务发展和规模扩展提供管理工具   -优化营销网点的管理和服务流程   -及时反映   -企业的方针政策迅速下达至各地机构   -为企业提供及时准确的销售数据和市场信息   -实现信息共享和资源合理分配   -快速实施－成熟产品应用   -降低业务扩展的总体技术成本   中化化肥分销管理系统的解决方案    中化化肥的分销系统项目选型小组对十几个供应商进行了全方位多轮次的综合评选和考核，最终选择寰通商务科技有限公司（Oval）作为其分销管理信息系统的软件项目实施的供应商。寰通商务项目组和中化化肥公司从2003年6月至2003年10月完成整个项目实施，该系统基于Internet技术，实现了从总部到分公司、销售处、直销门店的业务系统的全面管理。并顺利与中化国际的SAP财务管理系统实现接口管理。目前中化所有的分销数据管理和业务流程已经在DMS系统中实现。   以下是中化化肥分销管理系统的解决方案策略示意图：   -多级营销网络机构管理，从总部到直销门店的多级机构平台配置和管理   -产品分类和产品管理，实现灵活的商品定义和多视角商品分析   -采购业务管理，实现国际采购以及国内采购的管理   -价格政策和促销管理，满足市场需要的灵活价格控制，促销策略，销售政策执行   -销售业务管理，从总公司的大批量批发业务，至直销门店的零售业务管理   -库存管理，实现中化化肥的多级库存管理体系，可以直接管理至门店库存   -物流和运输调度管理，实现了总公司国际采购，多港口，国内供应商送货等多种物流和运输流程的管理，实现了物流运费的自动结算和分析   -财务管理以及与SAP财务系统的集成，实现了总公司以外的机构的财务数据的自动生成以及与SAP后台系统财务模块的集成   中化化肥分销管理系统实施的效益分析    中化化肥分销管理系统已经在中化化肥所属机构全面应用，从应用的效果上，在以下方面取得显著成效：   -应用范围：已经含盖了中化化肥所有在中国的分销网络，覆盖了化肥，农药等多种经营领域。   -实时管理控制：通过系统把公司的管理政策和业务流程自动地传递到分公司、分销点，实施对分销点的实时管理控制（如产品控制、价格控制、信用控制和客户管理）。为公司实现市场扩张提供了技术保证。   -业务流程整合和优化：总公司与分公司和分销点之间业务流程的协调一致和自动化（如库存调拨，资金管理等等）   -信息透明：可以及时、准确和完整地获得分公司、分销点的信息；也可把产品和价格信息及时和准确地传递给分公司、分销点。   -系统集成，数据及时自动：分销管理系统与SAP系统紧密集成，所有业务数据能够自动集成在总部ERP系统系统中，减少二次录入。   -库存和物流的统一管理：在DMS系统中，从总部到分公司、销售处、直销门店的库存可以一幕了然的系统化管理，实现了物流的全局调度。   -分析和决策：充分利用分销点等数据对市场和客户进行分析（如客户行为分析和客户价值分析），需求链绩效分析（如分销成本分析、订单完成率分析和库存覆盖天数分析等）   -对市场的响应更及时：通过信息双向传递，中化在政策制定和执行上更贴近市场。