绩效总方案计划计划新

素杨建筑设计公司绩效考核方案设计一、实训对象分析（一）素扬建筑设计公司的经营目标1、市场目标挖掘更多市场信息,承揽更多的设计任务。在未来3年时间的经营中，取得社会信任，建筑设计市场占有率达到30%以上。 2、利益目标建筑企业经营目标的中心是全面提高经济效益。利益目标是企业生产经营活动的内在经济动力和最根本目标。争取年利润率提高到150%。发展目标在生产经营过程中，不仅要求求生存，更重要的是求发展。通过扩大生产规模、提高产品质量、提高企业素质等实现企业经营发展目标。（二）素扬建筑设计公司组织结构图：（三）素扬建筑设计公司建筑设计部部门职责和设计师和工作关系分析（1）素扬建筑设计公司建筑设计部部门职责设计师岗位职责部门职责全面负责规划设计部技术及管理工作，负责设计部的工作计划、资金计划、合同管理工作；负责设计变更、技术支持，负责监督本部门工作实施的过程及实施效果负责与其它相关部门的协调工作。主要包括：负责计划、组织、协调、督办建筑设计部各项工作；2、负责部门的任务上传下达，参与制定任务目标、执行原则及部门考核；3、负责设计部的工作计划、资金计划、合同管理工作；4、组织项目设计的招投标及合同谈判等工作；5、研究、了解和跟踪国内外同类建筑在规划、设计方面的发展趋势，定期提供研究成果报告。（2）高级建筑设计师岗位职责高级建筑设计师 岗位名称 高级建筑设计师 岗位编号 所在部门 建筑设计部 岗位定员 直接上级 部门经理 直接下级 本职：负责指导设计单位进行项目建筑产品设计工作，并提供现场工作指导、技术支持，负责专业技术研究及产品创新。 职责与工作任务： 职责一 职责描述：参与项目前期可行性研究及产品定位、编制产品标准 职责二 职责描述：编写建筑专业各阶段设计任务书、指导设计单位进行产品设计、审核设计成果 职责三 职责描述：协调各相关专业进行产品设计工作，对建筑产品效果及品质负责 工作任务 与设计院进行建筑专业的设计沟通、协调，配合项目报建，销售面积核准等相关技术工作。 负责规划建筑专业工作，监控设计的实施效果。 从经济和技术综合角度，对建筑专业方案、初步设计、施工图设计图纸进行审查，提出相应的修改建议。 职责四 职责描述：负责建筑专业的产品研究，兼顾成本，体现高性价比的研究成果。 工作任务 对于的新建材与新技术，进行产品及厂家的调研，完成考察报告。 建筑专业成本控制，保证限额设计的实施。 职责五 职责描述：负责提供和编写项目建筑产品招标的专业技术要求 职责六 职责描述：负责国内外同类建筑在规划、设计专业相关信息收集、整理、分析及应用 职责七 职责描述：完成领导交办其他工作。 任职资格： 教育水平 重点大学本科及以上学历 专业 建筑学专业 任职要求 适合外派工作需要,能接受长时间(三年以上)外派工作。具体外派项目未定，有商业地产大型项目，最好甲乙方经验，2周左右flyback一次，探亲假 经验 中级工程师，具备五年以上专业设计工作经验（甲级设计单位）和三年以上房地产公司工作经验 知识 全面掌握建筑设计相关知识，具有建筑专业图纸设计能力，熟悉相关专业设计和国家地方标准，了解各种建筑材料性能与价格，对施工过程能够全程提供技术支持。 技能技巧 熟练使用AutoCAD、Photoshop、等软件； 个人素质 较强的责任心、语言表达和写作、执行、沟通协调能力，团队协助、学习进取的能力，具有较强的逻辑思维，独立分析及综合判断能力。 备注：（3）工作关系分析：建筑设计部和其他部门之间相辅相成，人力资源部门和行政部门的工作直接影响到建筑设计部的人才质量，为其提供基本保障，财务部则与建筑设计部人员的薪酬紧密相关，设计部的其他部门与建筑设计部共同为公司创造直接价值。各部门的存在支撑着公司并推动公司的发展。二、素扬建筑设计公司绩效管理体系设计（一）素扬建筑设计公司绩效管理流程和步骤（框架）（二）绩效管理的组织管理岗位绩效考评方案设计（一）考评目的1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍,并形成以考核为核心导向的人才管理机制。2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估、肯定成绩、发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。3、为公司建筑部设计师的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关的教育提供人事信息与决策依据。4、将人事考核转化为一种管理过程，在公司形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。（二）考评主体（1）部门上级考评：总经理（2）个人上级考评：建筑设计部经理考评周期和考评流程1、考评周期季度考核和年度考核2、部门考核流程个人考核流程(四)公司级考核指标设计公司级考核指标的设计围绕的是公司整体的战略目标，利用头脑风暴法，以公司的战略目标为核心，首先分解目标到相应的关键子目标，再根据子目标涉及的关键成功要素，设定相应的公司级关键绩效指标。以KPI作为绩效指标制定的参考依据。总经理是公司的决策层，公司级的考核指标也是经理的考核指标，根据以上方法得出的公司指标如下：图1.素杨建筑公司的绩效考核指标鱼骨图 关键绩效领域 关键绩效要素 关键绩效指标 市场领先 市场份额 目标市场占有率 新产品研发能力 新产品研发率 人力资源 人力资源规模 人员增长率 员工素质 人员素质提高 利润与增长 设计成本 设计成本费用降低率 资产 净资产收益率 设计创新 设计方案 方案创新率内部评审合格率 开发成本 开发成本降低率表2.公司级的绩效考核KPI指标（五）设计部关键绩效考核指标素杨建筑设计公司主要分析了设计部考核指标。通过专家分析法、目标树法、头脑风暴法，依据公司级指标，结合各部门的工作内容设立以下主要指标。部门指标经过进一步详细的分解，结合员工的实际工作职责，确定员工的关键绩效指标，对员工进行考核。设计部关键绩效考核指标表 序号 指标 指标类型 考核周期 指标定义/公式 权重 1 项目设计完成率 KPI 季/年度 25% 2 人均图纸产量 KPI 季/年度 15% 3 设计方案一次性通过率 KPI 季/年度 15% 4 设计完成项目设计方案总数 KPI 季/年度 考核期内已经通过审核的设计方案总数 10% 5 设计制作出错率 KPI 季/年度 10% 6 设计资料完整率 KPI 季/年度 15% 7 客户满意度 KPI 季/年度 接受随机调研的客户对设计水平满意度评分的算术平均值 10%（六）、设计部设计人员绩效考核方案（1）考评主体上级考评：建筑设计部经理（2）考评周期季度考核和年度考核根据部门的绩效考评指标分解出个人的绩效指标并得出以下设计师个人绩效考核量表设计师个人绩效考核量表 姓名 部门 职位 评价周期 绩效指标 指标解释 计算公式/评价标准 数据来源 权重 得分 设计的可生产率 项目设计的可生产性 成果不能投入施工情况发生的次数少于次 后期设计或会审等阶段发现 15% 设计完成及时率 项目设计的及时完成情况 设计完成及时率达到% 审核通过后发现 15% 设计成本降低率 项目设计能使成本降低 设计成本降低率达到% 问题发现时论证分析 15% 计划完成度 保证设计工作按照计划顺利完成 完成计划程度达到% 工作计划，工作记录 10% 设计质量 保证设计的质量 设计质量问题的次数少于次 问题发现时论证分析 15% 主动性 工作热情 工作热情是否高 工作观察 5% 责任性 对岗位负责 工作过程中是否具有责任感 工作观察 5% 业务知识水平 建筑设计知识和工作经验 是否有丰富的建筑设计知识和工作经验 个人资料、工作记录 10% 设计能力 建筑设计的能力 是否具有较高的设计水平 工作记录 5% 学习能力 对其他事物的学习 是否能很快学习新事物 工作记录 5% （六）考评方法1、直接排序法。将素杨建筑设计公司所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。2、要素评定法。把素杨建筑设计公司被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。考核人使用《设计师绩效考评量表》对被考核设计人员的各个指标做出评价并打分，最后汇总计算总分。3、设计人员月考核分数要按一定比例计入年度考核结果分数中，年度考核分数计算公式如下：年度考核分数=各月度考核分数之和/12（七）考评结果的计算公式∑f*X=各指标分数*各指标所占权重（八）绩效评价指标卡1、定性考核指标卡（责任性） 层面：岗位 指标号/名：责任性 责任人：建筑设计部部长 战略：对岗位负责 目标：提高岗位责任感 描述：工作过程中对岗位的负责程度 滞后/领先指标：滞后指标 报告频率：每周一次 计量单位：% 极性：数值越高越好 公式：工作过程中是否具有责任感 数据来源：工作观察 数据质量：自动从第三方的调查公司那里取得 数据收集人：建筑设计部部长XXX 基准：60%左右。 目标值：优秀—对岗位赋有超强烈的责任性，全身心的投入到岗位，积极的融入环境，并能在培训考核时取得好的成绩。良好—责任性较强，对自己的岗位较负责，能投入岗位配合工作。一般—责任性一般，对岗位负责程度一般，对所工作岗位一般。合格—基本不具有责任性，不配合公司的工作。不合格—考核者对工作岗位完全无责任性。 基本原理：取得对岗位的责任感对我们的对岗位负责十分重要，我们设定对岗位负责目标较以往有显著提高，这反映了我们将注意力集中到对岗位的责任方面努力。 各种行动方案： 1.季度性调查活动 2.岗位管理项目 3.收集各员工领导的意见定量考核指标卡（设计完成及时性） 层面：设计 指标号/名：设计完成及时性 责任人：建筑设计部部长 战略：及时完成设计 目标：提高设计完成的及时性 描述：设计任务与设计完成的时间的匹配程度 滞后/领先指标：滞后指标 报告频率：每周一次 计量单位：% 极性：数值越高越好 公式：设计完成及时率达到% 数据来源：审核通过后发现 数据质量：自动从第三方的调查公司那里取得 数据收集人：建筑设计部部长XXX 基准：60%左右。 目标值：优秀—按时完成设计90%以上良好—按时完成设计80%—89%一般—按时完成设计70%—79%合格—按时完成设计60%-69%不合格—按时完成设计60% 基本原理：取得设计完成的及时性对我们的及时完成设计十分重要，我们设定的及时完成设计收入增长目标较以往有显著提高，这反映了我们将注意力集中到设计完成及时性方面努力。 各种行动方案： 1.季度性调查活动 2.设计完成及时性管理项目 3.设计培训（九）设计师个人考评量表 姓名 部门 职务 评价指标 指标类型 权重 评价尺度 优秀 良好 一般 合格 不合格 设计的可生产率 PI 15% 5 4 3 2 1 设计完成及时率 KPI 15% 5 4 3 2 1 设计成本降低率 KPI 15% 5 4 3 2 1 计划完成度 KPI 10% 5 4 3 2 1 设计质量 PI 15% 5 4 3 2 1 责任感 PI 5% 5 4 3 2 1 主动性 KPI 5 5 4 3 2 1 业务知识水平 KPI 10% 5 4 3 2 1 设计能力 PI 5% 5 4 3 2 1 学习能力 PI 5% 5 4 3 2 1 得分情况：（） 说明：4.5分（包含）-5分为优秀；3.5分（包含）-4.5分为良好；2.5分（包含）-3.5分为一般；1.5分（包含）-2.5分为合格；1.5分以下为不合格。（十)绩效计划协议书完成绩效考评方案后，设计部经理和部门设计师通过绩效沟通，在双方协商同意的条件下，签订本考核期的绩效计划协议书。绩效计划协议书的主要内容就是本考核期的相关绩效指标的目标值，及目标值所占的权重。相关绩效计划协议书如下： 职位编号 111 职位名称  建筑设计师 所属部门  建筑设计部 员工姓名  xxx 评价期限  2015年6月20日至2015年7月20日 协议内容 绩效指标 绩效目标 目标值 权重 设计的可生产率  提高项目设计的可生产性  成果不能投入施工情况发生的次数少于5次 15% 设计完成及时率  提高设计完成及时率   设计完成及时率达到95% 15%  设计成本降低率  项目设计能使成本降低   设计成本降低率达到90%  15%  计划完成度  保证设计工作按照计划顺利完成 完成计划程度达到98%   10%  设计质量 达到工作要求的知识水平 设计质量问题的次数少于6次 15% 主动性 工作热情 工作中随时保持热情 5% 责任性 对岗位负责 工作过程中具有强烈的责任感 5% 业务知识水平 建筑设计知识和工作经验 有丰富的建筑设计知识和工作经验 10% 设计能力 提高建筑设计的能力 具有较高的设计水平 5% 学习能力 对其他事物的学习能力的提高 能很快学习新事物 5% 备注     本部门确认，已理解上述协议内容，并承诺按时按质按量完成绩效任务，以及对自身的工作行为和绩效结果承担相应责任。 本人签字   直接上级签字   人力资源部盖章   签字日期  关于KPI设计的实训一、指标的含义指标：预期中打算达到的指数、规格、标准。一个完整的指标内涵包括指标名称、类型、属性、定义、数值，以及指标的来源、收集、统计周期和计算方法等。二、KPI指标的类型和层级类型：定量指标、定性指标。定量指标：指标从量化的角度，可以分成数量指标、比率指标和增减率指标这三种。定性指标：（量化--过程化—细化）。层级：一级指标（企业级KPI）、二级指标（部门级KPI）、三级指标（职位级。三、设定KPI指标应遵循的原则确定关键业绩指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；M代表可度量(Measurable)，即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位；A代表可实现(Attainable)，即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立过高或过低的无效目标；R代表相关性(Realistic)，即指标是明确的，保证与组织目标相关、一致；T代表有时限(Time bound)，即指标必须在特定的期限内完成；四、设定KPI指标的步骤（1）提取指标绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源：一是企业发展战略以及相应的战略目标。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。二是工作分析。工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。三是企业业务流程。绩效考核指标必须从业务流程中去把握。根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。（2）筛选指标绩效考核指标并不是越多越好，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，需要遵循20/80 原理，选取出最需要考核的指标。对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。（3）审核指标筛选完指标后，必须对留下的这些指标进行进一步的审核。主要是信度和效度的问题。审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 设计成本利润与增长设计方案设计创新开发成本资产公司战略员工素质新产品研发能力人力资源规模人力资源市场领先市场份额_1234567891.unknown_1234567893.unknown_1234567894.unknown_1234567892.unknown_1234567890.unknown