全面成本管理培训

全面成本管理博兴县诚力供气有限公司 作业：全员分析各自范围内工作流程、工艺流程，找出影响成本的具体工序或节点，并制定可行措施，以部门汇总上报。时间一周永续经营之根本永续经营之根本——持续获得利润　　所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。产品价值≥资源＋管理成本PDCA化P：计划（PLAN）；D：实施（DO）；C：确认或称检查（CHECK）；A：报告处置ACTION；管理的PDCA循环仅仅靠财务部门的成本管理吃力不讨好 仅仅靠成本核算不是成本管理，成本核算=成本管理确认（CHECK） 实际成本：历史成本——财务成本核算得出。 预定成本：倒推、类比成本——比较主观，不科学 标准成本：产品生产工艺及管理流程角度出发科学分析成本得出 目标成本:根据实际成本,在设定下阶段的要实现成本实际成本、预测成本、标准成本、目标成本全面成本管理过程=预算体系+标准成本+成本核算+持续改进组织制度目标成本实际（历史）成本技术管理人员为核心财务人员全面成本管理的内容全面成本管理（TCM）体系的基准—标准成本制度成本计划（P）全面成本管理（TCM）体系的控制—预算与执行制度成本计划P与实施D全面成本管理（TCM）体系的平台—成本核算制度”。成本确认C与报告处置A全面成本管理（TCM）体系的载体——模拟公司制度成本实施D全面成本管理（TCM）体系的灵魂—持续成本改善成本实施（D）全面成本管理的定义 产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到经营层的要求同基层部门的追求的一致性。所谓“全面”包括三个方面，即全员、全面、全过程实行全面成本管理要求在产品开发、、制造、销售、服务、考核等多个环节，全面地实行管理和成本预测、决策及控制，使自己生产的产品在同类产品中质量好、成本低、价格合理，从而获得市场的认同，并占领市场，保证企业经营目标的最终实现。全面成本管理体系 以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含企业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最总低成本状态下，进行生产管理与组织运做。全面成本管理产生的背景 全面成本管理产生的动力来源于三方面： 世界经济环境的改变； 传统成本管理暴露的缺陷； 现代成本管理理念的形成。 当今的经济环境要求成本管理的重新构建。 竞争压力增大。无论公司规模的大小，都被市场竞争所提供的机遇所影响。因此，客观情况要求利用会计信息控制成本，发展生产率和估计盈利能力； 科学及信息技术的进步 间接成本比例大幅度提高，成本结构内容更加复杂，客观上也要求一种更加灵活地适应更加复杂的产品成本计算的成本管理方法。传统成本管理的缺陷 面对复杂多变的经济环境， 传统成本管理方法已力不从心， 缺陷日益明显：传统成本管理观念落后，缺乏战略眼光。 在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。但是，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而，传统的成本管理是一种消极的管理。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。传统成本管理观念过于狭隘。同时如何适应瞬息万变的外部市场经济环境，以获得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问。因此，企业必须把重点放在制定竞争战略上，而传统成本管理把眼光局限在单纯降低成本方面，缺乏战略眼光案例：丰田汽车 传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，注重生产过程成本控制和事后成本核算。在现代企业中，产品研发和销售在作业链两端变得越来越重要，费用也日益上升；中间端的生产环节相对弱化。只重视生产过程的成本核算而轻视研发和销售环节的成本核算是不适宜的。只有营销才能产生利润 传统成本管理体系难以满足多目标要求。成本管理为财务管理服务，传统成本管理视追求利润最大化为己任。以利润最大化为目标，能够促使企业讲求核算、加强管理，但利润最大化不仅未考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个关注点--风险。其结果是增大了企业的财务风险,削弱企业长远发展能力。当今股东财富最大化已成为企业财务管理的追逐目标，传统成本管理的短期效益性暴露无疑。另外，传统成本计算基础是以币值不变为假定，以历史成本和权责发生制为原则。这套成本管理体制符合财务报告准则要求，但不能很好满足企业内部成本的过程控制和决策支持要求。 现代成本 管理理念的形成 约束理论 零存货与适时制生产 全面质量管理 约束理论 　　约束理论是一种用来连续促进生产性作业和非生产性作业的方法。它以“思考性过程”为特征，开始就认识到这一过程中的所有资源都是有限的。其中最重要的限制性因素，被称为约束条件，成为关注的焦点。通过管理这些约束条件，业绩可以得到改进。为了管理这些约束条件，首先必须识别和利用它们。其他的所有活动都从属于这一决策。最后为提高业绩必须提高约束条件。这一过程被不断重复直到约束条件被打破(即不再是重要的业绩限制因素)。这一过程在新的成为重要限制因素的资源条件下重新开始。通过使用这一方法，引导时间和存货大大缩减。零存货与适时制生产 　　(JIT)。企业追求零存货是由于存货管理是价值不增值作业，但是零存货给企业产品生产带来很大风险。因此，零存货的前提是必须要有良好合作关系的供应商与客户，与此相关的就是适时制生产方法。 　　适时制生产努力做到所生产的产品和数量恰是顾客所需求的。需求通过生产流程来决定产品。每一环节仅进行为满足下一环节需要所必须的生产，只有当下一环节显示需要进行生产时才会有生产任务。同时，零部件和原材料也恰巧在用于生产时送达。 　　适时制生产明显降低了存货水平，提高了质量控制的重要性，并且根本改变了生产活动的组织和开展方式，其重点在于通过缩减存货成本和处理其他的经济问题来使企业获得持续发展。质量的提高加强了公司的竞争能力。而从传统的生产组织向适时制生产的转变使得企业可以把更多的精力放在质量和生产率上，同时，可以对生产产品的成本做更精确的估计。全面质量管理 　　(Tota1QualityManagement，TQM)。全面质量管理的核心是产品要全面满足顾客的需要。西方制造业的一大管理理念是“质量是免费的(qualityisfree)”，即高质量产品所获得的收益远大于产品出现质量问题获得的收益，因为产品出现质量问题要付出额外的成本、大幅度冲减收益，而质量成本的计算是生产性和服务性产业成本管理系统的关键特征。 全面质量管理的起点是应顾客的需求而设计产品，其终点是保证这种产品令顾客满足，其内涵就是“为顾客提供质量上零缺陷的产品是企业责无旁贷的义务”。全面质量管理的哲学引导管理者努力营造能使工人制造完美(零缺陷)产品的环境。TCM=TotalCostManagement全面成本管理的目的 要在管理周期活动启动到实施结束全过程实施成本管理（PDCA管理循环过程） 要在管理活动中让全员参加到成本改善 （全过程的、全员参与持续改善）全面成本管理的目标 培植企业核心能力(corecompetence)一词最早由美国学者普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hame1)于20世纪90年代在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》一文中提出。核心能力是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识”。 企业核心能力是企业竞争力的源泉，而以培植企业核心能力为目标的全面成本管理比传统成本管理更加关注企业独特的知识与技能、管理体制和员工价值观念对企业竞争能力乃至核心能力培植和提升的影响。全面成本管理基本框架全面成本管理的基本框架也包括了财务顾客企业内部业务流程企业学习成长四个方面财务以权责发生制为基础的利润依然是企业财务目标；但鉴于利润作为财务目标的缺陷以及企业处于不同发展阶段其财务目标的不同，必须辅之以现金流动会计；此外，对效益的评估也延伸至对无形、间接效益的评估。顾客 　　如何使顾客满意,关键在于质量。全面质量管理指出顾客是质量概念的核心。 关注顾客、关注质量就是必须关注质量成本、产品生命周期成本及环保成本；企业内部业务流程 　　它们通常包括研究开发过程、经营过程和售后服务过程。 从这一企业内部价值链出发，就应当关注研究开发能力评估及作业成本管理企业学习与成长 　　在组织的背景下，竞争力以不同的方式发展。许多企业越来越借助于学习工具来更快地培植核心能力。企业只有不断学习，才能在变化的环境中不断成长。因此，我们必须重视人力资源成本，运用人力资源价值会计、行为会计，建立良好的激励机制与管理报酬计划。 在以培植核心能力为目标的全面成本管理框架中，财务是最终目标，顾客是关键，企业内部业务流程是基础。企业学习成长是核心。四者相互作用，相互影响，有助于衡量、培植和提升企业核心能力。全面成本管理大致分为四个阶段。 第一阶段，新产品开发设计阶段 第二阶段，产品生产阶段 第三阶段，完工产品入库后成本会计计算实际成本阶段。 第四阶段，产品销售费用（成本）控制阶段。第一阶段，新产品开发设计阶段 　　这个阶段的成本管理中的成本核算非常重要，但是，往往不被人所重视，通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制上面，忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着技术与经济的不断相互渗透，要求技术设计人员，不仅要精通技术，同时还要求注意设计中的经济核算，使技术经济指标同成本计算结合起来，使工程技术人员成为双赢专家。第一阶段，新产品开发设计阶段 （一）新产品开发的视角应以市场为导向， （二）新产品的结构设计及工艺设计中，要求尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺， 要在保证质量的前提下，尽量选用低价材料，以达到低成本、价格便宜，同时，既要注意发挥材料本身应有的功能效率，第二阶段，产品生产阶段这个阶段的成本管理是一种生产消耗和费用要素的动态过程，是控制成本消耗偏离定额（标准）的过程，是挖掘生产潜力的关键阶段。产品成本价格是外部市场竞争的重点，把市场上价格竞争要求引导到企业内部，则是企业加强成本管理，降低消耗和提高经济效益的动力。成本水平是一个企业整体管理水平和经济效果的综合表现，是评价一个企业经营效绩的重要标准。生产阶段成本管理的范围、内容和方法 （一）范围：以市场为导向，以产品的目标成本为基础，对产品的投产、制造、完工入库进行全面的、有组织有系统预测、计划、决策、控制、核算、计算。分析和考核的科学管理，也就是对生产全过程的物流成本、人工成本和费用开支进行全方位的控制、分析及考核；生产阶段成本管理的范围、内容和方法 （二）内容： 　　（1）以产品设计目标成本为依据制定合理的消耗定额。以技术定额为标准，严格实行定额下料，定额发料和定额消耗； 　　（2）抓好进货管理的核算，要做到材料质量符合技术标准，采购时要价比三家，组织进货时要做到小批量，多批次，以降低成本，减少资金占用，减少仓储费用，并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失； 　　（3）对半变动费用（电、气、水等动能）要建立健全计量仪表、仪器，严格流量管理，防止遗漏和厂外偷用等的损失； 　　（4）对固定资产折旧和维修费用，应合理计算使用年限和维修期，按产量或台时合理分摊该产品负担的费用； 　　（5）对间接费用，应严格费用开支标准，并实行预算制，按预算控制支出。花费用预算确定后，应对各专业部门下达相关的费用开支限额，同时与部门的经济责任制相结合，进行周期内预、决算检查考核、评绩，有奖有罚； 　　（6）对产品质量成本管理，应按产品设计技术要求，严把质量关，把因质量可能造成的废品损失和赔偿损失等费用消灭在事前，尽量减少或消灭因质量问题所造成的成本负担。与此同时，还应强调人人树立质量观念，确保本部门、本岗位不出现质量问题。生产阶段成本管理的范围、内容和方法 （三）方法： 　　（1）成本管理应是全员的工作，在主管领导、专家和职能部门的指导下，开展群众性的增产节约活动，使降成本、增效益深入人心，并与个人利益挂起钩来，使全体员工每个人都为实现既定的目标成本而出力，保证企业长远经营目标的实现； 　　（2）为适应现代化企业管理的要求和战略性的成本管理，对经营管理人员和工程技术人员，应进行现代知识和技能的培训、再学习，创新观念，提高现代企业管理智能水平，达到经济管理人员懂技术管理和生产管理，工程技术人员懂经济管理和成本管理。经营管理人员和工程技术人员的知识、技能、管理的一体化，是实施全面成本管理的根本保证。第三阶段，完工产品入库后成本会计计算实际成本阶段。 　　这个阶段主要应作好以下几项工作。 　　（一）及时正确计算实际成本，只有及时算出成本数据，才能不失时机地给产品市场价格提供竞争信息。只有正确真实的实际成本，才能正确地导向下一步的经营方向和经营决策； 　　（二）正确地分析脱离定额（或标准）的成本差异，从而找出产生差异的原因，借以改进工作，降低消耗，同时作为修改定额的依据，如此循环往复提高企业管理水平； 　　（三）反馈。实际成本计算出来以后应及时转告有关经办部门，报告企业的经营者和管理者，作为微观经济结构调整的参考，同时作为同行业相互比较，互相学习，从而制定各自企业加强成本管理的奋斗目标。第四阶段，产品销售费用（成本）控制阶段。 　　产品销售费用是整个企业费用主要组成部分。企业应以良好的产品质量，合理的产品价格，良好的售后服务吸引购买者，扩大产品销路，占领产品市场。合理的广告宣传，召开联谊会和公关等费用是应该的、必要的。但是应该看到在实际的开支中存在着极大的浪费，甚至于失去控制。更值得提出的是一些经营者和经销工作人员还认为“为扩销路”是应该的。笔者认为从加强成本管理的角度来看，企业的领导者和有关职能管理部门应加强对这部分费用的监管，并实行严格预决算制度，一切开支均应确定标准，按标准列入年度预算，经有关主管领导和有关部门共同审查批准后执行，年终送审决算，以杜绝浪四个阶段的成本管理各有重点。 第一阶段的重点是制订产品的目标成本。第二阶段是严格按定额（标准）控制生产成本。 第三阶段及时正确的计算完工产品的实际成本。 第四阶段实行严格的预决算制度。 在四个阶段的成本管理中，均应实行有计划进行成本预测、成本计算、成本核算、成本分析、成本考评，并进行奖优罚劣，像邯郸钢铁集团公司那样实行“模拟市场核算，实行成本否决”，从而提高企业经营管理的效率，使效率转化为企业的效益。 　　 全面成本管理的核心： 价值链分析价值链体系 　　全面成本管理立足于长远的战略目标，致力于培植企业核心竞争力。为了达到这一目的，就需要了解并运用价值链这一有效的战略性分析工具。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。在这里，价值是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价值，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分的各项活动。波特教授将其划分为基本活动和辅助活动两大类：前者如内部后勤、生产作业等，后者如采购、人力资源管理等，二者皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动。 　　可见，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这一系统内各项活动之间相互联系，即某项活动进行的方式影响其它活动的成本与效率。联系的普遍存在意味着仅仅考察一项活动本身并不能全面理解这项活动的成本性态，同时为降低相互联系的活动的总成本创造了机会，企业可以通过协调或优化这些联系来创建其整体成本优势。价值链分析 　　价值链分析是一种战略性分析工具，它可以识别和利用内部和外部联系，目标是强化企业的战略地位，能比竞争对手更好地控制成本动因而创造出一种竞争优势，进而形成或加强企业核心能力。由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。集中精力专一做焦化行业的技术领先者 成本控制的程序， 具体可分为 成本事前控制 成本事中控制 成本事后控制 三个环节。（1）成本事前控制 是在产品投产前对影响成本的经济活动进行事前的规划、审核，确定目标成本，它是成本的前馈控制。具体包括：对成本进行预测，为确定目标成本提供依据；在预测的基础上，通过对多种的成本进行对比分析，确定目标成本；把目标成本分别按各成本项目或费用项目进行层层分解，落实到各部门、车间、班级和个人，实行归口分级管理，以便于管理控制。（2）成本事中控制 　是在成本形成过程中，随时实际发生的成本与目标成本对比，及时发现差异并采取相应措施予以纠正，以保证成本目标的实现，它是成本的过程控制。成本事中控制应在成本目标的归口分级管理的基础上进行，严格按照成本目标对一切生产耗费进行随时随地的检查审核，把可能产生损失浪费的苗头消灭在萌芽状态，并且把各种成本偏差的信息，及时地反馈给有关的责任单位，以利于及时采取纠正措施。（3）成本事后控制 在产品成本形成之后，对实际成本的核算、分析和考核，它是成本的后馈控制。 　　成本事后控制通过实际成本和一定标准的比较，确定成本的节约或浪费，并进行深入的分析，查明成本节约或超支的主客观原因，确定其责任归属，对成本责任单位进行相应的考核和奖惩。通过成本分析，为日后的成本控制提出积极改进意见和措施，进一步修订成本控制标准，改进各项成本控制制度，以达到降低成本的目的。 　　成本的事后控制主要是针对具体各个成本费用项目进行实地实时的分散控制。而成本的综合性分析控制，一般只能在事后才可能进行。成本事后控制的意义并非是消极的，大量的成本控制工作有赖于成本后后控制来实现。从某种意义上讲，控制的事前与事后是相对而言的，本期的事后控制，也就是下期的事前控制。一切考核都替代不了管理 绩效考核≠绩效管理 成本考核≠成本管理 考核只是管理的 其中一个环节谨此作为抛砖引玉请各位领导以各自范围的工作特点详细分析工作或工艺流程做好成本管理工作2011年3月