汽车研发流程质量阀节点定义

整车开发程序目的本程序规定了公司的整车产品形成的全过程，从产品规划直至投放市场。旨在明确整车开发项目中各相关人员的职责和工作范围，并明确了整车开发过程中各里程碑的关系及各节点所需提交的交付物，以确保整车开发项目正常有序地进行。适用范围本程序适用于汽车产品型谱规划中的所有整车开发项目(以下简称“项目”)。本程序不包含动力系统开发。本文件适用于质量体系和内控要求。术语与定义3.1里程碑(Milestone):整车开发工作某一阶段的结束，同时意味着下一阶段的开始。里程碑通常设置在具有标志性的交付完成的时点。比如造型的展示，开发的成果发布等等交付点往往会设置里程碑节点。在该节点对于项目状态进行全方位的评估，以识别当前的状态是否达到原定的，并对决策事项做出决定。3.2交付物(Deliverable):产品开发过程中关键活动的输出物，比如主模型，可以是有形的硬件，也可以是无形的软件，报告等。在本流程中所涉及到的交付物通常指的是后者，是通过文档的形式来展现工作成果，如状态，评估，计划等。3.3质量阀(ProgramQualityandRedinessReview):在里程碑节点针对与项目质量和工作就绪状态相关的交付物进行评审。本流程定义的交付物包含了质量阀评审的交付物，但不等同于质量阀交付物。因此，本流程所定义的交付物被用作质量阀评审时需要加以关注这一区别。引用文件无。管理内容与规定G5.1整车开发项目的一般过程GeneralProcessofVDP・1VDP概览VDPOverview整车开发流程-VDP共定义了12个里程碑，分别是A4-A1、P2-P1、G8-G1、产品上市（GO）和项目关闭（W0）。具体的里程碑的描述见6.1.2VDP里程碑。为了更清晰的表明各里程碑之间的关系，整车开发过程可以归纳形成以下五个阶段：i.架构阶段：A4-A1；ii.战略阶段：P2-G8iii.概念阶段：G8-G7iv.开发阶段：G7-G5v.产业化：G5-G1。VDP对项目阶段的说明ProgramPhases架构阶段ArchitectureDevelopmentPhase架构开发是整车开发（VDP）过程中的先导过程。全新架构开发过程约为18个月，由4个里程碑组成，架构开发启动（A4）、架构策略意图确定（A3）、架构方案批准（A2）和架构开发完成（A1）,具体描述见G5.2。A4之前主要识别初始的架构目标，A4-A3定义架构的性能和带宽，A3-A2确定架构方案，A2-A1完成架构开发。从架构策略意图确定（A3）开始与架构主导的整车项目开发并行开展。架构开发里程碑开阀应领先于该架构的主导车型的里程碑开阀。架构策略批准（A3）之后启动整车项目战略立项（P2）。架构方案批准（A2、之后启动项目启动（G8）。架构开发完成（A1）之后启动整车方案批准（G7）。战略阶段StrategyDevelopment产品战略阶段是产品型谱向产品项目的转化阶段，在这个阶段，需要完成公司对原有产品型谱和未来产品战略的再平衡，决定是否启动产品项目的开发工作。这一阶段的工作重点是更为深入地分析产品在产品型谱中的定位。产品项目需要达到的边界条件，比如销量、投资、成本、产品特征、开发周期、赢利能力等。产品战略阶段从P2至G8,约为9个月，分别为预研启动P2、技术预研P1和项目启动G8,旨在为产品项目的批准进行战略准备，包括市场的调研，产品定位、竞争对手的分析及各部门策略研究等。概念阶段ConceptDevelopment概念阶段是在产品战略明确并且可行性得到批准的基础上，完成产品项目方案的开发。这些方案包括动力系统的方案、整车的VTS目标、全尺寸主题模型、关键零部件的、整车的物料成本、制造规划方案、产品质量目标等等。概念阶段从G8至G7,约6个月。根据产品项目任务书设定的边界条件，细化市场、造型、工程和制造的需求，识别项目中的冲突。从战略阶段到概念阶段的所有产品项目的策划信息，决策内容，通过产品项目任务书（ProductProgramContent）予以控制，以确保所有的功能团队能够充分的理解项目目标，为共同的目标进行工作。开发阶段EngineeringDevelopment开发阶段是产品概念的实现阶段，通过产品工程、制造工程、质量和采购的同步工作完成产品概念的早期验证，最终完成产品图纸的设计工作。开发阶段主要涵盖G7至G5约14个月。这一阶段的主要交付是发布经验证的表面数据，以支持产品工程发布最终面向制造的工程数据和图纸。同时工程的第一辆工程样车（EP）造车完成，以生产为目的的整车装配工艺发布完成。产业化阶段ProductandProductionMature产品及生产成熟阶段主要是完成产品本身的设计有效性验证，同时推动零部件和整车达到制造质量成熟的状态，实现产品的批量生产制造。该阶段从G5至G1,约19个月，包括开发和制造批量生产工装模具；验证产品是否符合VTS/SSTS中所有的规定项目；生产样车制造和验证，进行100％零部件和工艺的验证；确认工艺装备、检验生产制造的过程能力，制造符合相关阶段要求的产品。VDP对产品开发类型的定义ProductProgramClassification为合理调配项目资源压缩开发时间，VDP将整车开发项目划分为以下六种类型：年度款车型（Annual）：通常指现有配置的重新组合、部分内外饰、颜色的极小的更改，通常在1年内完成。小改型项目（MCE1）:造型更改不涉及钣金更改；•动力系统提升项目（MCE2）:动力系统开发项目，引入新的动力系统或对原有的动力系统进行提升（整车项目不包含早期的mule阶段的工作以及相关的早期验证工作）•大改型项目（MCE3）:造型更改涉及钣金更改，上车体结构和门不做大的更改，通常的理解是侧围不做更改；下车体维持不变。全新造型项目（Major）:在原有架构基础上开发的全新内外饰造型的整车项目新架构项目（New）:在新架构基础上开发的第一个整车项目。VDP主进度VDPMainProcess项目主进度：项目的主进度计划规定了项目自启动到正式投产的整个开发周期的时间计划主进度计划由项目管理部负责编制和维护，并在项目最高决策层正式批准后发布。项目主进度的变更如果涉及到投产时间（SOP）的变化，必须要得到项目最高决策层的批准。项目主进度的变更如果不涉及投产时间（SOP）的变化，仅涉及到阀点的调整，由项目组会议审核并决策，提请阀点决策会议予以批准。具体项目进度根据实际情况由VLE会同各部门确定。VDP里程碑VDPMilestoneA4前研究Pre-A4根据型谱规划等相关要求，项目管理部在Pre-A4提出NGD（NoticeGateDecision），以申请批准前期开发研究的意向。NGD报告包含以下内容：立项需求来源、目标SOP时间、品牌、制造地点、目标销售区域、车身型式、动力系统配置、驱动型式、平台架构策略、预计下一个阀点及时间。研究院院长确定产品项目的开发路径，判断项目（产品目标、进度计划、预算、其他部门目标等）能否沿用现有架构，还是需要对架构进行全新开发或是大改型。研究院院长决策批准NGD。NGD—旦批准，成立架构开发团队（ArchitectureDevelopmentTeamADT）启动Pre-A4的研究。如果产品项目开发需要全新开发或大改型架构，项目则执行架构开发流程（A4-A1）流程。如果项目开发不涉及新架构开发，项目执行整车开发流程（P2-G1）。A4:架构开发启动（AFI-ArchitectureFramingInitiation）A4阀目的：PurposeofA4-NewArchitectureStart:根据型谱的战略决策，结合市场的需求和产品的现状，将产品需求集成为架构开发需求，在此基础上对新—代产品的架构进行初步概念分析，识别其潜在的机遇和竞争力，明确架构开发的必要性和初步可行性，完成架构框架初始化（ArchitectureFraming）的工作，批准正式启动架构开发。A4阀的关键输出：OutputsfromA4Goteway:A4阀对以下关键事项进行状态评估或决策批准：•架构构思及战略定位架构机遇（销量预测、目标细分市场预测）初步确定车辆形式初始的架构系统工程策略架构动力系统生命周期规划整车/构架初始质量目标架构开发战略合作伙伴架构开发团队批准下一阀点的进度计划A3:架构策略意图确定（ASSI-ArchitectureStatementofStrategyIntent）A3阀目的：PurposeofA3-ArchitectureStatementofStrategyIntent:根据设定的架构开发方向，对架构方案进行初步平衡（coarsebalance）,批准架构的性能能力和带宽定义，明确架构开发的策略意图开发目标。5・2.3・2A3阀的关键输出OutputsfromA3Gateway:A3阀对以下关键事项进行状态评估或决策批准：潜在的车身形式、品牌和项目节奏架构相关的技术方案初步平衡完成架构带宽目标（重量,尺寸,性能,动力系统组合等）确定财务边界条件（物料成本,制造投资、模具投资、工程开发费用目标）达成一致整车/构架质量目标细化（及保证计划）架构制造计划确认架构解决方案能支持内外饰设计的要求批准阀点的进度计划A2:架构方案批准(AA-ArchitecturalApproval)A2阀目的：PurposeofA2-ArchitetureApprove:根据批准的架构开发策略，完成工程方案的开发和初步验证，综合考虑成本，质量和性能，批准架构开发方案，发布架构件的TGO数据。5・2.4.2A2阀的关键输出OutputsfromA2Gateway:A2阀对以下关键事项进行状态评估或决策批准：•确认架构系统所选择的平衡解决方案（TG0）•架构财务状态（投资，工程开发费，物料成本）架构制造计划架构带宽（重量，尺寸，性能等）锁定整车/构架质量目标及保证计划确认架构开发供应商资源集成完成批准下一阀点的进度计划A1:架构开发完成（AC-ArchitecturalConfirmation）A1阀目的：PurposeofA1-ArchitectureConfirmation:通过持续优化，对原有的方案进行验证确认，完成架构开发工作。通过虚拟分析及试验来确认架构性能。最终确认架构工程的完成以架构先导车型（LeadProgram）的产品开发，发布TG1数据。A1阀的关键输出OutputsfromAIGateway:Al阀对以下关键事项进行状态评估或决策批准：确认架构所有产品的架构系统平衡解决方案•架构件TG1工程发布所有架构文档确认并转交给研究院完成架构件制造供应商定点P2：项目预研启动P2阀目的：在已经批准的产品型谱的基础上，通过持续的型谱分析和早期架构开发的策略意图，将产品从型谱逐步转化为项目的前期准备工作，在P2阀点对于是否从战略的角度予以批准产品项目立项做出决策。P2的批准，意味着产品开始正式进入项目的前期规划准备阶段，在G8完成规划分析，正式启动项目，在G7制定出产品项目的重要方案，进入项目执行阶段。从P2开始，项目执行团队和产品规划团队开始同步工作，在到达G8后实现交接，在G7完成所有的交接工作。P2阀的关键输出OutputsfromP2Gateway：•批准初始的项目生命周期及开发范围•批准初始的车身形式及品牌批准初始的业务计划批准初始的质量目标批准财务目标要求授权架构零部件的定点启动批准生产地建议方案项目组织结构批准下一阀点的进度计划G8:项目启动(PC-ProgramCommencement)G8阀目的：PurposeofG8-ProgramCommencement:通过前期可行性研究分析确定项目的边界条件，并形成初步的产品项目任务书。在确保项目边界条件得到满足的前提下，将项目转交给项目执行团队。5.2.7・2G8阀的关键输出OutputsfromG8Gateway:批准平台架构方案造型方向批准整车性能等主要技术规范确定项目可行性分析批准(含收益/物料成本/投资和开发费用目标)•批准项目的总体预算和各部门G8-G6的详细预算架构、造型相关长周期制造供应商定点授权批准项目的主进度•批准下一阀点的进度计划项目得到研究院院长批准后，财务部释放G8〜G6的项目预算。G7:方案批准（模型二选一）G7阀的目的PurposeofG7Gateway:对重要的产品方案，包括动力系统方案，整车的性能、造型主题模型，制造地方案、关键产品配置和新技术的开发方案等，进行评审决策，确定可以实现G8设定的竞争性目标。G7阀的关键输出OutputsfromG7Gateway:整车架构、总布置和动力系统方案确认单一造型主题批准批准制造地点、制造方案评审项目经济性（含投资/开发/物料成本CostBook）中长周期模具和零部件采购定点授权批准批准模拟样车制造启动批准产品项目任务书*•整车性能等关键VTS评估批准项目主进度批准下一阀点的进度计划批准G7开阀，启动单一造型的优化和工程详细开发以及制造的规划实施和采购定点，项目进入方案批准后的进一步论证阶段。产品项目任务书在G8的基础上细化，形成完整的市场需求定义，整车技术规范（VTS）,和制造策略定义以及其他项目要求。获得批准后的产品项目任务书的变更需要得到严格控制。G6:设计数据冻结G6阀的目的PurposeofG6Gateway:在产品项目架构开发基本完成，造型开发和同步工作结束的情况下，全面平衡产品项目的边界条件是否达到设定的目标，对是否终止或继续项目的开发做出决策。G6阀的关键输出OutputsfromG6Gateway:内外饰造型冻结•产品配置冻结A面首发项目经济性冻结（含零部件物料成本、投资和开发费用标）批量制造模具和生产设备的投资批准•整车性能等关键VTS评估•批准工程样车（EP）试制启动批准项目主进度批准下一阀点的进度计划批准G6开阀，财务部释放G6〜G1的项目预算。5210G5:工程数据冻结G5阀的目的PurposeofG5Gateway:架构开发工作基本结束；工程数据发布完成，进入后期开发验证阶段。G5阀的关键输出OutputsfromG5Gateway:•工程数据TG2发布100%完成批量零部件工装模具制造启动评审项目经济性批准项目主进度审核批准EP车试验计划成立生产启动小组批准生产启动计划批准下一阀点的进度计划批准G5开阀，启动批量零部件和设备制造。G4:工装样车G4阀的目的在产品工程开发进入最后验证阶段，开发工作风险可控的情况下，开始正式启动生产线的车辆制造，；以实现制造系统的早期验证，完成工程对产品的最终验证。G4阀的关键输出EP车质量、性能（VTS）评估EP车管理层试车•制造工艺验证（MCB）完成评审项目经济性•批准生产样车（PPV）制造启动批准下一阀点的进度计划生产启动小组包括：试验及更改控制小组、零部件俱乐部、产品及制造质量改进小组、上市投放小组、工厂启动小组。G3:VTS确认G3阀的目的审核产品开发的成熟度和PPV车辆的制造成熟度是否达到要求，以便决定在产品开发无风险的情况下开始进入小批量的生产制造，拉动零部件供应商批量成熟，实现整车生产线的连续生产。PP非销售生产认证造车。G3阀的关键输出PPV整车质量、性能评估PPV车管理层试车ESO100%达到可签署状态生产线设备预验收•批量零部件达到PPAP提交批准车辆试乘试驾计划批准预试生产计划评审项目经济性批准下一阀点的进度计划G2：试生产（Pre-Pilot）G2阀的目的使用批量生产的零部件验证确认整车厂的生产设备和工装，检验生产过程和工艺能力；决定是否开始可销售生产认证造车。G2阀的关键输出Pre-Pilot造车质量、性能评审Pre-Pilot车管理层试车生产设备终验收•市场投放计划批准•工程认可ES0100%签署完成（文档完成）零件PPAP认可100%批准签发批准车辆试乘试驾计划批准试生产（Pilot）制造计划评审项目经济性批准下一阀点的进度计划G1:正式投产（SOP-StartofProduction）G1阀的目的PurposeofG1Gateway：验证零部件厂商的爬坡能力和整车厂在一定节拍下的制造能力G1阀的关键输出OutputsfromG1Gateway：Pilot车辆质量、性能评审新车型发布批准评审项目经济性批准生产爬坡计划G0:产品上市G0阀的目的决定是否开始向经销商发运产品车。G0阀的关键输出质保试驾结果售后相关的潜在高风险质量问题经销商和售后服务培训完成情况售后备件准备情况•PPAP100%•—次报交通过率WO:项目关闭项目关闭指项目在财务预算申请、采购签订以及项目组织机构存续意义上的关闭。项目关闭的内容和范围以NOD批准的项目内容和范围为准。项目关闭的启动:以项目中最后—款车型GO开阀的时刻为项目关闭的启动时刻，GO后6个月完成项目的所有关闭。里程碑开阀评审和决策ReviewandDecisions5.3.1里程碑决策权限AuthoritiesforDecisions里程碑评审分为PET预评审和决策层评审。由VLE负责PET的评审并根据评审结果决定是否提请公司项目最高决策层进行开阀评审。里程碑评审所涉及的交付物的状态由责任部门和客户共同完成确认并达成—致。评审的决策层分布如下表所示:PreA4-A1P2预研启动P1技术预研G8项目启动G7方案批准G6设计数据冻结G5工程数据冻结G4工装样车G3VTS确认G2试生产G1正式投产SOPG0产□口口上市W0项目关闭团队Team工程研发项目预研团队项目实施团队组织Organise质量中心决策/批准研究院院长产品委员会研究院院长基地总经理公司总经理质量中心总监发布Release质量中心•A4~A1为架构开发里程碑，由研究院院长进行决策。P2〜GO为产品项目里程碑。其中，P2-P1由产品委员会进行决策；G8-G3由研究院院长进行决策；G2-G1由基地总经理进行决策；G0由公司总经理进行决策；W0由质量中心总监进行决策。所有里程碑开阀由质量中心组织，并统一发布项目开阀决议通告。5.3.2里程碑状态定义StatusDefinition里程碑评审状态分为红，黄，绿三种Statusofmilestonereview红：高风险，问题原因未确定，或补救方案未制定或未实施，对项目下一个重要节点有重大影响，影响项目主进度或对项目经济性有严重的负面影响(不能达到公司的最低标准)。需要请示决策层对项目进行决策：调整项目进度，项目暂停或终止；黄：低风险，问题原因已确定，解决方案也已制定并获得批准，不影响项目主进度，或对项目经济性无明显负面影响。项目继续执行；绿：无风险状态良好。原则上提交公司进行里程碑正式评审的交付物不得含红色项。正式评审结果为黄色项的交付物必须作为开阀的条件项严格控制和紧密跟踪，直至其被完全关闭，关闭结果在下一节点评审时予以汇报。整车开发项目的关键过程CriticalProcessofVDP5.4.1项目范围和目标管理ProgramContent产品项目任务书(ProductProgramContentPPC)是对产品项目范围和内容的定义，是项目执行的纲领性文件，并在项目执行过程中记录和控制项目的官方决议，以确保各功能团队能够充分理解项目的目标。产品项目任务书主要有三部分组成：1.产品及业务需求、2.制造需求、3.技术需求。主要包含：•车身型式及主要车型•销量及售价预测细分市场分析配置•项目进度•质量计划•售后服务策略物料采购计划生产地•完整配置清单FFL•项目内容描述PCD•主要技术参数整车验证计划车辆强制性检验试验清单由项目管理部负责牵头平衡项目的不同需求，并最终形成统一的产品项目任务书(PPC)予以管理。在G8形成初版产品项目任务书，G7正式发布产品项目任务书。G7之后，对PPC内容中的变更需严格控制。5.4.2财务预算管理BudgetManagementA4获得批准后释放A4-A3的开发费。A3获得批准后释放A3-A2的各部门预算。P2获得批准后释放P2~G8的前期研究预算。G8获得批准后批准G8~G1的项目预算，释放G8以后至G6之前各部门的预算(其中包括释放架构件及与造型相关的长周期零部件的横向模具费)。G6获得批准后，释放G6以后至G1的各部门预算。成本开发管理CostControl物料成本目标的设定MaterialCostTargets从P2开始项目组全面开展竞品车型对标工作：市场完成竞争对手市场对标(benchmark)分析、研究院完成对标车(benchmark)工程分析报告、采购完成对标车(benchmark)物料成本分析、质量完成对标车(benchmark)质量目标分析。结合对标工作的成果，在公司战略目标的约束下，由财务设定项目财务边界条件，这一工作持续到G8结束。G8发布车型的的物料成本总目标。由于架构类零部件的开发周期领先于非架构类零部件，因此在G8发布整车物料成本总目标的时候，同时要发布架构类零部件的目标。由此，零部件级的物料成本目标是逐步分批发布的，根据总成本的约束和早期的设计方案分析结果来确定零部件级的物料成本目标，支持早期的开发供应商的定点和长周期的制造供应商定点。这一过程从P2开始，一直持续到G7结束。G7开阀时发布所有的零部件级的物料成本目标。产品设计阶段的物料成本ProductDesignPhase物料成本主要在设计阶段形成并受供应商的制造体系和商务策略影响。成本竞争力的形成更多的是强调我们在设计开发阶段对于成本的开发和管理。因此，从物料成本目标实现的角度来讲，主要是在设计阶段尤其是在概念方案早期控制好成本，并在将概念细化为设计图纸这一阶段成本变化的有效跟踪和约束。这一时期的成本开发由工程师主导。开发早期的成本控制：设计概念清单(DCS)是产品概念设计开发的主要输出，在概念设计开发的过程中，工程师将负责全面平衡技术方案、质量要求和成本目标约束，设计出有成本竞争力的技术方案。在这个阶段，通过内部和外部的竞争车型分析，通过对制造和质量等要求的确认和平衡，以及供应商的技术讨论会，获得最佳的设计概念。设计概念的开发分为架构件和非架构件两大类，原则上架构件的设计概念在G8前完成，非架构件的设计概念在G7完成。评审通过的DCS将得到严格控制，并最终转换成SOR包，DCS的更改需要递交更改申请并获得批准后才能生效。采购定点阶段的成本控制SourcingPhase在设计决定成本的基础上，供应商的制造体系和商务策略会在最终的成本竞争力上发挥作用。如何在采购定点阶段控制好成本对于最终实现物料成本目标至关重要。JSC和物料成本目标调整申请是衡量采购绩效的主要环节。JSC是采购、质量和工程等组成的联合采购委员会，决策的核心的是采购成本的全面竞争力，对质量成本、技术成本、制造成本进行全面评审。物料成本目标调整申请适用于采购无法达成设定目标时的再评估行为，对于原有的目标合理性和实际采购难度系数进行再次评估，以判断是否可以对目标成本进行妥协和让步。如果这种让步最终会影响整车的总体物料成本目标风险，决策将提交到产品委员会。5.4.4采购定点Sourcing根据项目开发的不同阶段以及供应商所提供的服务不同，供应商分为三大类：合作供应商，零件开发供应商和制造供应商。关于供应商进入项目的时间约定如下：P2前完成架构类零部件合作供应商的确定。G8前完成架构类零部件开发供应商或制造供应商定点。G7前完成造型相关长周期零部件制造供应商定点G7前完成架构类零部件及其他关键零部件制造供应商定点G6前完成中周期零部件的制造供应商定点G5前完成所有零部件的定点（除标准件等发布较晚的零部件）根据定点进度要求，采购制定具体的供应商定点计划，工程在此基础上完成SOR发包计划，用于跟踪SOR发布情况。采购定点的时间原则上为10周，通过SMT小组讨论在一致同意的情况下，可以适当延长和缩短定点时间。产品工程需要在采购定点的目标时间之前按照约定的时间将SOR发布至采购。5.4.5造型设计与开发StylingDevelopment造型设计Styling造型设计由设计部负责完成项目初始的草图，小比例模型，全尺寸模型等的工作。由造型评审委员会（DRC）负责审阅，并最终批准项目的单一造型方案和造型冻结。G8之前设计部根据市场部提出的造型诉求和要点，完成设计的草图工作。G8到G7阶段，设计部会在多个造型主题的方案中制作一定数量的比例模型供DRC评审，并从中评选出2个最佳造型方案用于制作全尺寸的比例模型。最终DRC在G7完成单一造型主题的选定。之后的工作是对造型主题的优化和完善（refining）,并密集开展同步工程的分析使之实现可制造，在G6前通过DRC的评审最终冻结造型。A面开发A-surfaceDevelopmentA面开发可以分成4个阶段：Pre-DG0、DG0、DG1和DG2。在造型主题选定之后，设计部应在选中的主题基础上开始造型A面开发。在G7阀点设计部提供一套Pre-DG0数据，反映单一造型主题的意图，用于工程、制造和质量对造型设计的工程可行性分析，识别是否能够满足工程约束。根据工程批准的要求，设计部对选定的设计方案进行相关调整与改进，并把有关调整与改进反映到定义内外饰造型设计表面的虚拟数据模型和实物模型中。最终由DRE检查，并通过设计批准。经设计部与工程部门达成一致后，来制作实体模型由DRC评审委员会进行决策，并最终造型冻结。随后发布DGO数据。DGO数据无翻边倒角要求。在DGO的基础上对A级表面进行优化，确保生成的曲面达到审美上的高光要求。G6设计部提供DG1数据。DG1数据包含第一道造型翻边倒角。设计部在DG1的基础上，制作实体验证模型。由工程等相关部门评估，确认造型尚未满足的工程要求以及补充新发现的工程需求。设计部根据反馈对DG1最终优化，要求所有整车内外饰和关键零部件的A级表面数模定义都已经通过产品的可制造性等相关验证，满足设定的质量目标，在G5前3个月完成DG2数据发布。5.4.6工程设计与开发EngineeringRelease工程设计发布(EngineeringRelease)指以正式生产为目的的图纸、数模、技术规范的发布。供应商应根据工程设计发布的信息启动工装模具的制造。根据零部件的不同特征和开发周期，分为三大类：概念车零部件(ConceptVehicle):主要指下车体架构类零部件结构车零部件(StructionVehicle):主要指下车体以外的架构类零部件•集成车零部件(IntegrationVehicle):主要指造型相关车身和内外饰零部件零部件的数模状态：根据不同的开发阶段和应用目的，零部件数模分为TG0,TG1和TG2三种状态：TG0：粗略的三维数模。表明零件在整车位置上的基本外形和尺寸。数模包含有主要的特征、边缘和界面，以及中心线(线束和管状物)，可用于零部件定点;TG1：数模包含所有零件界面，过渡面和紧固件孔和位置。可用于软模制造；TG2：最终的三维数模。表明了在整车位置上的完整的零件设计意图。数模可用于正式模具和零件制造。每个阶段的工程发布均需通过虚拟工程评估，以支持其发布(虚拟工程包括数模的检查，结构设计分析，动力学分析，热力学分析，流体力学分析等工作)。虚拟评估主要用来分析工程解决方案能否满足需求，保证在实物制作和数据发布以前，研究院具有解决问题的能力。Mule和Simulator造车前，虚拟评估主要关注结构、性能以及制造集成的问题。EP和PPV造车前，虚拟评估主要关注解决BOM、造车以及零件设计接口问题。此外制造在生产启动前，通过虚拟调试来验证车辆装配过程。这些活动不在VDP流程中规定。根据零部件的不同分类和不同的发布阶段，工程数据发布模板见下表：100%TG1CV100%TG1SV100%TG2CV100%TG1IV100%TG2SV100%TG2IV-144/33-109/2G5-98/23-83/19概念车零部件CVIGIIG2结构车零部件SVTG1TG2集成车零部件IVIG0IG1IG2零部件分类和发布进程5.4.7同步工程管理EngineeringSynchronization通过制造工程、供应商和质量在造型、工程设计、样车制造过程中的同步介入，使得问题在前期得以发现和解决，提高产品质量和加速投产的过程。制造问题的关闭率-MIR(ManufacturingIssueReport)是制造在同步工作过程中对问题进行跟踪解决的主要管理方式。G7:与主题模型相关的MIR必须100%有解决方案；G6:与造型冻结相关的MIR必须100%有解决方案；G5:与工程数据最终发布(TG2)相关的MIR必须100%关闭;G4:与MCB相关的MIR必须100%有解决方案.同样，质量同步工程通过QIR(QualityIssueReport)对造型和数据发布阶段的质量问题进行管理和跟踪控制。5.4.8样车制造及试验PrototypeVehicle样车制造分为七个阶段，骡子车(MuleCar)，模拟样车(Simulator)，工程样车（EngineeringPrototype）、制造验证车（ManufacturingConfirmBuild）、产品和工艺验证车（Product&ProcessValidation）、预试生产（Pre-Pilot、以及试生产（Pilot）。其中，骡子车、模拟样车和工程样车在研究院试制车间完成，制造验证造车由制造工程负责，产品和工艺验证造车、预试生产和试生产在工厂造车完成。5.4.8.1骡子车（Mulecar、在项目开始早期利用现有生产车辆，通过改装等方式安装新的发动机总成系统（包括新的发动机支撑，功能性的发动机冷却和进气系统和整个发动机总成、或其它系统。它的目的为在项目早期支持动力系统初始验证和标定工作（开发Mule车标定）或特定系统的早期开发验证。5.4.8・2模拟样车（Simulato「）根据工程设计发布的信息，利用代表设计的结构件通过拼装和改装而成的样车，它的目的为支持整车/系统的开发和验证，包括通过此车完成结构件（architectureparts）的设计和CVER/SVER发布。G6前4个月完成第一辆模拟样车制造，零部件为非正式工装零部件。相应的造车数据在G7发布。工程样车（EPcar）根据工程设计发布的信息，采用能够代表制造意图（ProductionIntent。和满足设计要求的零部件（批量工装或简易工装，有代表意义的制造工艺、在研究院试制车间装配的样车。它的目的为：整车集成的开发、验证与整车相关的SSTS（子系统技术规范）和VTS（整车技术规范）要求、零件调试、开发动力系统标定和公告法规的早期验证°SOP前18个月完成第一辆EP车，架构件原则上为正式工装零部件，其余为软模件，相应的造车数据在G5前4个月发布。SOP前10个月完成100%工装样车制造。工程样车至少需要拥有以下的这些特征：零部件必须是能够代表制造意图的，可以是批量工装或简易工装制造•架构零部件必须是根据最终发布的工程数据TG2制造的，部分集成零部件可以用TG1的工程数据制造（这些零部件在ADV计划里面确定）零部件要经过严格的质量控制程序。5.4.8.4制造验证造车（MCB）制造验证造车（ManufacturingconfirmationBuild）是在生产线正式造车（PPV）前的准备工作，检验车辆的工艺可行性，在工厂里完成制造，以识别工厂的问题并为正式造车做好员工培训。造车会通过所有的工艺系统，为工厂员工展示产品和工艺过程的学习机会。造车所用的零部件可以采用EP车的零部件，运送到工厂。在PPV前1个月完成首辆车的制造。5.4.8.5生产验证车（PPVcar）用正式生产工装模具和制造工艺制造的样件并按照生产线工艺装配而成的样车。目的为：100%动力系统标定、底盘操控性验证、动力加速性验证和VTS认证，同时对制造工艺进行验证和生产工人培训。PPV造车的职责分工：•采购负责PPV零部件采购到位PPV批量零部件入库许可-SQE•物流负责PPV零部件上线准备工程负责零部件技术状态控制，零部件工程认可•质量负责零部件MB280%合格制造工程负责生产线就绪，工厂负责制造5.4.8.6预试生产造车（PPcar）Pre-Pilot造车主要考核工艺装备、检验流程和检验装置的过程能力。在批量生产工装模具的条件下要求制造确定尺寸和形状的单一零件，以及试验所有单一工艺装备和组合工装的功能PP车辆要求所有的零件都完成MB2匹配。5.4.8.7试生产造车（Pcar）Pilot造车主要对批量生产工装设备和制造系统最终认可，保证正常生产条件下制造出的单一零件和总成的尺寸和匹配的稳定性，并对爬坡质量进行考核。Pilot车辆要求所有的零件获得PPAP认可，最终生产出的Pear视为可销售车。5.4.9零部件开发、质量及交样控制PartDevelopmentandSampleControl5.4.9.1零部件俱乐部PartClub零部件俱乐部活动覆盖零部件开发的整个生命周期，通过跨部门的团队合作跟踪零部件的诞生直至零部件最终成熟。包括SOR发布、数据发布，定点，送样、认可，生产断点、零部件版本的更新等。零部件俱乐部通过对零部件的信息集中管理，从而协调、跟踪和控制零件可用性，并保证零部件状态满足项目主计划的要求。根据项目的不同阶段，零部件俱乐部关注内容和工作方式也有所不同。零部件俱乐部在VDP大致可以分为三个阶段：G7-G4阶段的零部件管理、G4-G3阶段的零部件管理以及G3-G1阶段的零部件管理。G7开阀后成立零部件俱乐部，由研究院牵头，采购、物流、质量、项目管理、制造工程等相关部门选派人员参加，组成零部件俱乐部。主要负责跟踪零部件的数据发布，SOR发布，制造深度确认，采购定点及Simulator，EP造车的交样管理。G4-G3阶段的零部件俱乐部由采购负责召开。主要对PPV造车阶段的零部件的更改实施,零部件供货，质量状态和认可状态进行管理，有效准备工厂PPV造车。G3-G1阶段的零部件俱乐部由物流负责召开。主要对Pre-Pilot和Pilot阶段的零部件送样管理进行控制。5.4.9.2零件交样职责分工SampleControl交样管理职责分工表造车阶段MuleSimulatorEPEPPPVPPPSOP零件状态软模*/手工件软模*/手工件软模*OTSOTS批量批量生产爬坡认可阶段Pre-TG2Pre-TG2Pre-ESOPre-ESOPre-ESOESOPPAPPPAP入库凭证（吊牌+状态号）DREDREDREDRE&SQESQESQESQE零部件收料T&VT&VT&VT&VPlantLOPlantLOPlantLOPlantLO技术状态确认DREDREDREDREDREDRE供货状态确认DREDREDRESQESQESQESQE断点控制DREDREDREDRE物流物流物流物流尺寸，材料DREDREDRESQESQESQESQE台架性能供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商匹配QAQAQAQAMRD采购采购采购采购采购采购采购采购偏差许可（ESO未完成）DREDREDREDRE偏差许可（PPAP未完成）SQESQE零部件职责分工供应商质量控制总体职责定义SupplierResponsibility从零部件的角度来讲：SQE在OTS零件开模启动后，全面负责零部件的尺寸、材料、工艺和性能的真实性。DRE负责对零部件技术状态进行确认，对偏差进行决策。*如果软模件的供应商是生产定点供应商，则也由SQE负责监控该零件的尺寸、材料、工艺及性能。5.4.9・4供应商质量控制（SupplierQualityControl）SQE对供应商零件开发和制造的质量控制主要通过4次阶段性评审予以推进；推动供应商、工程师、采购员和供应商质量工程师在零部件质量成熟过程中的同步工作，形成固定的决策机制。Kick-OffMeeting•模具制造开模评审工装样件首样评审生产件正式批准评审PPAPKick-offMeeting后1个月启动第一阶段评审，主要对过程流程图、P-FMEA、CP、进度表和问题清单进行跟踪和评审。第二阶段评审是开模评审。对第一次评审内容的回顾和更新。重点对模具、检具的设计质量进行评审。第三阶段评审是首样评审。负责对OTS交样零件的质量和状态控制。及时发现、通报和解决OTS阶段的设计质量问题和供应商过程问题。第四阶段评审是PPAP评审。对供应商的小批量生产过程进行审核。控制PPV、PP、P阶段零件的质量和状态。及时发现、通报和解决零件批产阶段的一致性问题和提高过程稳定能力。5.4.9・5产品匹配质量控制(ProductMatchingQualityControl)综合匹配是一个反复的匹配分析和改进的过程。它提供了一种手段，对车身冲压单件、焊接分总成、焊接总成、车身外覆盖件、内饰件和外饰件进行匹配和测量分析，对尺寸、配合、缝隙、平整度、色差、外观、拼焊或者装配的工艺性、可油漆性和功能等匹配结果进行评价，测量分析匹配缺陷产生的原因，指导模具改进、工装设备的调整、工艺参数优化、产品设计和产品技术规范的更改。零部件产品匹配质量基本分成3个阶段：MB1、MB2、MB3（动机舱使用标准车头，不在本块内容中描述）。预匹配认可（MB1）预匹配认可是针对OTS样品检验规定的。对非批量生产状态下生产的零件，以及在模具或工装设备供应商生产出来的零件进行预匹配分析，对已经存在或者可能发生的缺陷进行分析改进。预匹配认可可以利用主模型和综合匹配样架，也可以利用检具和测量支架或者工装设备，辅助以相应的测量设备进行。对于需要烂皮纹的内外饰件，要求对光坯件匹配合格，收到质量组的皮纹认可报告后才允许烂皮纹，以避免模具修改困难甚至模具报废。综合匹配认可（MB2）综合匹配认可是针对PPAP样品检验规定的。对批量生产状态下生产的零件进行匹配分析,对零件的尺寸、缝隙、平整性、色差、外观、装配性能等进行测量分析，并作最终评价。综合匹配认可可以利用主模型和综合匹配样架，也可以利用检具和测量支架或者工装设备，辅助以相应的测量设备进行。试拼试装检验（MB3）试拼试装检验是针对零部件在车身车间和总装车间的拼装、焊接和装配检验规定的。原则上在车身和整车上使用的所有零部件都要求进行试拼试装检验，对于要求进行综合匹配认可的零部件，只有在综合匹配认可（MB2）达到A或者B状态时才允许开始试拼试装，试拼试装的零部件允许留车使用，试拼试装检验数量为10辆套，主要检验零部件在拼焊或者装配过程中产生的影响，比如：以用户的眼光来进行匹配评价（零件间的配合、缝隙、平整度、外观、色差等）拼焊或者装配的工艺性可油漆性（所有油漆表面的油漆可进入性）-零部件的功能5.4.9.6PPAP质量控制（PPAPQualityControl）PPAP用于确定供应商是否完全理解汽车的所有工程设计记录和规范要求，并确定其生产过程能按项目要求的JPH生产,以验证其过程有能力生产出符合要求的质量一致的批量产品。任何新开发或设计更改的零件，或生产工艺发生更改的零件都必须经过PPAP认可批准后,才能用于正式生产。MB3是PPAP的前提条件。项目要求试生产（Pilot）阶段，装车零件都是可销售的零件。正式生产（SOP）所有零件100%PPAP完成。