自考商务运营管理

第一章运营管理引论1.运营：公司将一系列的输入转化为组织顾客所需要的产品和服务的过程。2.输入-输出循环：将包括土地、劳动力、资金和企业家在内的输入转化为商品或服务输出的方式（商品或服务也可以作为其它过程的输入）。3.生产要素：生产商品和服务需要的资源，包括土地、劳动力、资金和企业家。8.转化过程：在运营过程中将输入变为输出。9.运营管理：涉及任何商业组织中输入-输出循环的有效管理。10.前台：工作人员直接接待顾客的地方。11.后台：支持工作人员不接触顾客而改进产品和服务的地方。12.运营经理：为了确保组织有效运营，负责过程设计、工作与实施的人。16.制造过程选择：公司必须做出的关于所用生产方法的决策。17.化产品：公司生产的同样的产品，通常以低价、打量销售。18.生产多样性：公司生产的可广泛选择的不同产品，经常以低产量输出、高价格销售。19.定制化产品：为特定的顾客生产的个性化产品。20.以产品为关注焦点：公司特别关注顾客购买的产品。21.以过程为关注焦点：公司特别关注如何提供服务。25.成本：制造商品或提供服务所支出的货币数量。26.固定成本：不论生产多少数量的产品都不变的那部分成本。租金、税率、保险等。28.总成本：制造商品或提供服务的所有成本。它等于固定成本加可变成本。29.平均成本：制造单位产品的成本。它等于总成本/生产数量30.收入：从销售产品或提供服务的业务中收到的货币数量。31.平均收入：销售每单位的产品所得到的货币数量，即销售价格。32.利润：从全部销售收益中扣除全部成本后盈余的货币数量。单位利润=平均收入-平均成本。33.亏损：当总成本大于总收入时出现损失，企业为弥补其成本支出的额外货币数量。34.盈亏平衡分析：研究在可能的产量水平下成本与收入之间关系的一种方法。以便确定刚好能够弥补成本销量和输出水平，同时也表明实际生产和销售量比这个数字要么多要么少。影响其分析的缺陷是无法绘制企业拥有的库存水平。35.盈亏平衡图：描绘盈亏平衡分析的一种可视化方式。36.盈亏平衡点：既没有盈利也没有亏损时的输出水平。总收入=总成本。.解释生产要素及举例：生产要素是指进行社会生产经营活动时所需要输入的各种社会资源。举例：目前，生产要素主要包括土地、劳动力、资金和企业家或创业者四种，是进行制造或生产运营所必须的四种要素。随着科技的发展，技术、信息、知识等也渐渐被作为独立的生产要素投人生产过程中，通过生产过程的转化输出相关的产品和服务。.为了生产所需数量的产品和服务来满足人们的需求，有四种重要资源是必须要考虑到的，分别是：1.土地。包括所有的自然资源，含地下的矿藏，水和海中的鱼。2.劳动力。劳动者开展工作的体力和脑力技能。3.资金。在这里资金是指被企业所拥有，并用于更方便和更有效地制造产品的一切元素。4.创业者或企业家。指能够组织其他生产要素启动生产过程的人。如果他们的努力失败了，则承担损失风险；如果他们的努力成功了，将会获得利润回报。.解释企业家并举例：企业家指能够组织其他生产要素启动生产过程的人。如果他们的努力失败了，则承担损失风险；如果他们的努力成功了，将会获得利润回报。企业家必须具备一定的精神，这些精神有：创新精神、冒险精神、合作精神、敬业精神、不断学习的精神、执著精神和诚信精神等。举例：目前著名的企业家有百度公司总裁李彦宏、搜狐公司董事长兼首席执行官张朝阳、新浪前任首席执行长兼董事长汪延、盛大总裁陈天桥、联想总裁杨元庆、网易首席执行长丁磊、阿里巴巴CEO马云等。.制造或生产运营过程：输入-转换-输出，既是资源转换过程，又是价值增值过程。输入(物料，人，设备，建筑物，资金，知识，信息)——转换——输出(产品，相关服务)财务补充：运营必须增加价值并且也必须能盈利；关注现金流的及时性。知识包括：顾客需求；过程的技术能力和未来可用的过程；工作安全性有关的法律、过程对环境的影响过程；资源可用性；经济、社会和政治环境趋势。上图表明：运营是组织的中心；运营与所有员工有关；运营依赖多个学科；运营要想盈利，必须精心管理。.早期运营管理出现财务的两个重要的互相补充的方面：(1)运营必须增加价值并且也必须能盈利。这一模块并不探究财务绩效测量方面的复杂问题。这里只是为了简化和确保模块集中于运营管理而连带考虑一些会计方面的事项，这时利润等于某一相关时期内收入减去成本。(2)关注现金流的及时性。在得到顾客收入之前需要投资来建立运营系统。即在短期内，收入与支出在时间上很可能不匹配。这些延迟很可能毁掉一个有办法盈利的企业。.运营经理的职责：1.过程设计关注生产或者服务提供的实际背景，比如厂房和机械设备等。它也包括工作场所设计，以方便工人完成产品生产的各项任务。其中还包括适用的信息技术。过程设计必须考虑与基础设施和环境有目的的交互作用。综合来说，过程设计就是建立最有利于生产过程的系统。2.包括建立从计划到详细工作排程各项作业的程序。这些构成组织的未来计划。其中包括在未来各计划期内预期的输出，以及如何使用资源以达成各项输出。3.实施就是确保计划和意图得到实际的执行和操作，以确保目标的实现。这就需要监视和控制进展情况，并评审运营的有效性和营利性。.制造过程的选择：1.生产线或者大规模生产；2.批量生产；3.加工车间生产或包工生产。纵轴多样性，横轴规模。.对制造过程选择分类的作用：1.有助于我们界定并将制造运营的相关事项联系起来；2.表明了运营事项是如何与市场战略、经济学和工程技术相关联的；3.为未来指明了方向——如何才能从规模和多样性的权衡中挣脱出来。.服务业的过程选择.服务过程分类1.大规模服务：大量顾客尽快通过服务过程，价值增值在后台实现，以产品为关注焦点，提供标准化的产品和服务。2.单店式服务：努力应对大量顾客同时适应单个顾客需求的服务。3.专业化服务：满足顾客的专门需要的服务，通常成本较高。.大规模服务：大规模服务是基于通过设备提供标准化的产品、价值增值在“后台”实现，并且是以产品为关注焦点的服务。举例：在大规模服务中，比较典型的有交通运输业、大规模的娱乐业和零售业，这些行业的共同点是都以产品为服务的出发点，即以产品为中心，顾客根据自己的需要来消费，而不是以顾客的需要来提供产品，这些行业针对的顾客面比较广，能够给顾客提供很大的便利，满足顾客的需要，提升顾客的满意度。这个服务总体上可以与强调大规模、低多样性和低单位成本的流水线生产相比。.专业化服务各种特点.在高度劳动密集和高定制化的情境下，运营经理的工作1.在高度劳动密集型下，运营经理必须在下列领域有效：人员的招聘、培训和福利；制定标准化工作程序；满足顾客多样化需求的同时，为工作人员排程；控制不同工作地方的员工；管理组织的成长或者衰退。2.在机器设备基础下，运营经理必须在下列领域有效：有效投资技术飞速变化的领域；使服务能力的投资与多变的顾客需求相匹配；控制服务过程，包括设备和顾客的安全。3.在高定制化下，运营经理必须在下列有效：保持质量；管理有自主权的服务提供者。4.在低定制化下，运营经理必须在下列有效：确定标准化服务；以低成本保持质量。.可变成本及举例：可变成本处指随着产量的变动而变化的那部分成本。不生产产品时为零，但是随着产品数量增加,可变成本也会随之增加。在生产过程中，原材料、劳动力、燃料等成本都属于可变成本的范畴。在总成本中随着产量的增加，原材料、劳动力、燃料等的消耗都会按照比例相应的增多。举例：一个企业在生产过程中，需要雇佣劳动力来进行生产，而雇用这些劳动力需要企业支付一定的工资作为报酬，这个报酬就属于可变成本，而且在企业生产过程中原材料和燃料的购买所产生的成本也都属于可变成本。.盈亏平衡图特征：1.在一定时期的工作总量是有限的；2.固定成本与产量无关；3.产量增加，可变成本上升；4.利润定义为收入减去成本，利润额可以从收入曲线和总成本线的差值看到；5.盈亏平衡点出现在收入等于总成本时的产量水平。对盈亏平衡点的影响：固定成本增加；可变成本率下降；销售价格上升。第二章质量管理1.产品属性：可以从一个产品本身发现的那些特征。2.产品性能：产品如何很好地实现其各项功能。3.服务特性：卖方提供给顾客的帮助的数量。4.担保：产品保证的时限和范围。5.供应链：从产品生产到产品提供的一系列过程连接起来形成的供应链条。8.产出率管理：确保最大比例的将无缺陷的商品提供给顾客的过程。9.验收抽样：指检验制造产品的样本以判定产品的总体的质量水平。10.统计过程控制：基于所有输出工作输出进行抽样，不仅检出缺陷，而且关注过程输出趋势的方法。11.标杆超越：学习最佳惯例，确定最低可接受标准，以最小的成本达到要求的质量。完成这些以后，公司就确立了生产特定商品的最好惯行。12.服务质量模型SERVQUAL(服务质量的决定因素)：包括可靠性、响应性、能力、可访问、礼貌、沟通、可信性、安全、理解、有形性等一系列因素构成的服务质量模型。13.差距分析：确定我们期望接受的服务与实际接受的服务之间存在差距的原因的过程。满意=感知–期望a.顾客购买产品时最重要的需要。顾客都会购买那些最能满足其自身需要的产品，顾客在选择产品时，又会考虑自身对产品特征的需要，这些需要包括：1.产品属性：可以从一个产品本身发现的那些特征。2.产品性能：产品如何很好地实现其各项功能。3.服务特性：卖方提供给顾客的帮助的数量。4.担保：产品保证的时限和范围。5.交付可用性：产品多久能够交付给顾客。6.总价格：包括折扣、担保等其他的一切在内的产品的总价格。7.随时随产品提供的其他东西。.解释符合性质量及举例：符合性质量关注的是实际性能与许诺的性能的关系，通过产品服务与明示的要求符合的程度来衡量。举例：比如企业要生产手机，其中隐含的符合性质量就是生产出来的手机的性能要与企业起初向顾客承诺的手机性能一致，性能越接近，符合性质量就越好。但是，符合性质量也存在着一些冋题，产品可能符合协商一致的要求，但是顾客并不满意，当然，这时顾客也不会因为没有满足其需要而拒绝接受产品。因此，为了满足顾客需要，与顾客沟通成为质量交付系统的一个关键事项，从而确实能够揭示需要。.传统的追求质量的方法和相关内容：在传统的追求质量的过程中，将产品转化与其他组织活动分开，但是质量控制不应该独立于其他运营活动。所有的相关产品决策影响符合性质量。另外，顾客要求的远不只是符合性质量。在这样的环境下，运营关注的是如何通过职位设计、生产计划与控制、生产资源获取以及质量控制来决定最适合的生产过程，进而确保产品符合规格。不管如何定义质量控制，顾客的一系列广泛的要求，将由生产运营管理作为一个整体来解决。传统的思想以生产率和质量之间的权衡为中心。然而，这个观点已经被现代观点所取代。无论哪种观点占主导，关键点很明显：制定生产决策须考虑一系列事项，质量决策与制定全面的运营决策是不能分开的。.解释全面质量管理及举例：全面质量管理是以单个过程其与供应链上其他部分之间关系为基础的，它强调在供应链上的每一个环节达成一致认同的绩效、适时的供应能力、低成本以及监视变化的需要。举例：全面质量管理是全过程的质量管理，例如一个企业要生产一台汽车，它不仅要注重汽车生产过程的管理，而且要对汽车生产配件的采购过程以及汽车生产完成之后的储存、销售和售后服务过程都进行一个全面的管理，以保证工作质量。在全面质量管理的过程中，每个过程既是供应链中下一个过程的供应商，又是上一个过程的顾客。.监视质量成本包括：1.报废和返工的内部成本；2.外部保证成本和缺陷商品更换成本；3.检验、测试程序的成本和所有管理成本；4.产能损失成本；5.返工延误导致的过长的提前期；6.为减少需求积压产生的加班工资；7.应对产出率变动的额外缓冲库存；8.由于不良的质量名声而造成的商誉和销量损失成本；9.为了弥补上述成本而进行培训或建立质量管理体系发生的成本。.质量成本分析的意义：质量成本分析是制定决策必不可少的基础。有效的质量管理成本是昂贵的，定量分析这些成本十分重要，只有这样企业才能知道如何更好地将费用从治疗转向预防，以及在长期经营中以最小的质量成本吸引和留住满意的顾客。.考虑服务质量的原因：现代企业中，不仅要考虑产品制造的质量，而且服务的质量也需要以同样的方式进行考虑。1.服务和办公运营常常和产品及物料的供应同时发生，因此产品质量管理问题同样适用于服务质量的管理，必须被考虑到。2.产品质量管理的概念很容易适用于服务和信息提供的情境。3.全面质量管理的概念不仅适用于产品情境，也适用于服务情境。4.在服务情境下，顾客的参与迫切要求建立新观念和模型，以反映供应商一—顾客相互作用。5.公共部门的服务会引起权利和义务方面重大伦理问题。6.随着信息系统越来越大和日益广泛地应用普及，安全敏感性问题也日益增多，信息系统质量成为一个关键的问题。.顾客参与影响到服务质量的因素在服务运营交付过程中，顾客参与的影响会因为服务方式不同而有所区别，具体来说，这些影响包括：1.顾客可以直接从提供大量可用服务中选择；2.顾客可以通过提出要求来帮助定制服务；3.顾客可以帮助提供服务；4.服务提供者可以直接询问顾客以澄清顾的需要；5.能够提供深度个性化的服务；6.顾客参与可以为服务提供者带来直接的激励和反馈，实际上许多专业服务发挥的作用是高度认可并且令人满意的。.顾客参与引起的运营难题：1.顾客到来和服务时间的不确定性影响排程，因此，会引起其他顾客的服务出现问题；2.服务质量的观念，不论是真实的还是感觉到的，会因遇到的服务不同而变化；3.服务环境的设计要适合许多不同个性的顾客；4.顾客可能由于误用或无知而损坏运营环境，也可能滥用服务提供者。第三章计划与控制1.控制系统：建立适用的信息系统校准各项行为。2.控制环：运用可用的数据，检查受控过程的流程，并与确立的标准进行比较。比较实际发生情况的统计数据和标准所期望的结果，然后提出使实际绩效与标准匹配的建议。3.过程：受到控制的系统的一部分。4.输出：过程的结果并可作为控制的基础。5.测量：基于输出收集适当的数据，常常按例行的时间间隔进行。6.统计数据：从所收集的输出数据中获取的信息，为了与既定标准进行比较，有可能利用几个不同时期的数据。7.标准：反映过程输出期望的规定。8.输入：过程需要的各种类型的投入，如物料、资金、财务输入等。输入的特性决定过程实际绩效。11.统计过程控制：为处理存在的问题而设计的一项关键技术，它提供了一个合适的过程控制系统。它针对某个过程的持续绩效采取控制措施。13.维修工艺学：它支持广义的维护观点。英国标准BS3811（1984）将它定义为：维修工艺学是将管理、财务、工程、建筑以及其他方面的实践应用于实物资产，以寻求其经济的寿命周期成本的综合体。这种实践涉及厂房、机器、装备、建筑物及其结构的可靠性与可维护性的规范与设计，涉及其安装、试运转、运行、维护、调整和更换，涉及其设计、绩效和成本的信息的反馈。.解释控制系统的控制环：控制系统的关键要素包括输出、测量、统计数据、标准、比较；决策制定者和输入、过程。过程是实施控制系统的一部分；输出是过程的结果并可作为控制的基础；测量是根据输出收集适当的数据，通常会有一定的时间间隔；标准反映了过程输出的期望；比较则可以表明实际绩效的统计数据与期望绩效之间的差异；决策制定者是分析比较结果，并结合其他所有的相关信息，管理输入以实现达成一致标准规定绩效的个人或团体；输入过程需要各种类型的实物、资金、数据，输入的特征决定过程的实际绩效。.过程的控制包括的内容：基本的输入一输出转换过程；基本过程输出的测量过程；报告过程；采取措施的过程。.解释业务流程再造(BPR)及举例(改进质量的策略)业务流程再造是为促进实施快速变革而设计的系统。它运用了一系列标准化的运营计划和系统分析技术。主要的实施程序是：1.对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题；2.设计新的流程改进，并进行评估；3.制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案；4.组织实施与持续改善。举例：某企业如果要进行业务流程再造，需要以业务流程为改造对象和中心、以关心客的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行再思考和再设计，利用先进的制造、信息技术以及现代的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善，这就是业务流程再造。.解释石川图：石川图旨在展现数据收集过程中存在的问题,表明问题间潜在的因果关系.是进一步系统分析的基础，又名鱼骨图或者因果图。在石川图中，水平线表示主要问题。斜线连接到水平轴上，每一条斜线表示着主要问题的一个潜在重要原因。石川图显示需要考虑过程能力。如果一个过程输出不良绩效，那么，要么是如果正确实施会获得完美的可接受绩效，要么是在无论如何管理都没有得到可接受的绩效。经常出现的情况是随着时间推移，有能力的过程不断退化，要求不时地维护来重新获得能力。如果一个过程基本上有能力，那么必须找到不良绩效的原因。分析如何使用石川图：1.水平线表示引起问题的主要影响因素；2.有多条斜线连接到水平轴上；3.每一条斜线表示着主要影响因素的一个潜在影响因素；4.许多代表次级原因的线也会相应的连接到这些斜线上；5.石川图显示需要考虑过程能力；6.在水平线的末端表示的是需要分析的问题。.进行人力资源管理时，运营经理主要关心的问题是职位设计、薪酬体系结构、教育和培训、通用人事问题、劳资关系等方面的内容。.解释职位设计与激励及举例：职位设计与激励其目的在于形成一种工作方式，满足顾客的目标或规格，同时满足组织目标，被完成工作的个人所接受。必须在顾客需要、组织需要和员工需要之间达成平衡。有效地职位设计与激励措施，可以达到提高生产率的效果。在现实中，每个公司都会采取适当的激励措施，并给予员工适当的职位，提高员工的工作积极性。举例:对于企业来说，为了提高员工工作的积极性，企业会提供一个空缺职位，以竞争上岗的方式来激励员工更努力地完成工作，提高员工的生产效率，从而提高顾客服务的满意度，这就是一个职位设计与激励的过程。.职位设计与激励其目的在于形成一种工作方式，满足顾客的目标或规格，同时满足组织目标，如成本和生产率，并被完成工作的个人所接受。必须在顾客需要、组织需要和员工需要之间达成平衡。一项令人厌烦的任务通常需要高工资作为激励因素，而高生产力通常会收到财务回报。.进行职位设计时，运营经理需要考虑的具体人力资源事项包括：1.工作测定；2.方法研究；3.生产率；4.要求的技能与柔性；5.物理工作环境；6.社会工作环境；7.团队工作；8.系统设计；9.激励；10.监督；11.安全性。.运营员工主要关心的问题包括：绩效和薪酬之间的关系、质量、成本、改进的激励以及柔性。.薪酬利益包设计的目的：薪酬利益包设计的目的是在一个竞争性劳动力市场的背景下，鼓励高水平的雇员工作绩效，同时又满足公平和公正的期望。.在进行薪酬利益包设计时，必须要考虑的因素：1.个人绩效与团队努力的对比；2.标准化、简单的薪酬方案与针对个人或团队成就的、灵活的薪酬方案的对比；3.为(公司面临紧急情况时)轰轰烈烈的(假设是出奇的)成就付酬与日常回报的对比；4.在技术变革的背景下为绩效付酬；5.不情愿改变当前的报酬与许诺将来增加报酬的对比。.影响企业变革的障碍：1.高级管理层对未来计划的态度；2.正式的变革战略缺位；3.管理整合不良；4.公司内部培训过程不良；5.管理工作态度不良。.维修工艺学的关键事项主要涉及的内容：1.实物系统和信息系统的设计；2.设备的购置；3.长期经济性的途径；4.职位设计；5.培训和教育，维护的一些社会系统方面；6.组织结构、任务分派或职责；7.沟通；8.实际的、持续的工作系统维护。.全面生产维护：全面生产维护起源于日本，它始于维修工艺学结束的地方，集中在由员工参与的综合方法的实施。它可以描述为持续改进哲学，或者用于设备全寿命周期维护的全面质量管理。.全面生产维护的特征：1.最优化设备的有效性；2.基于设备寿命期建立贯穿始终的全面维护系统；3.所有部门或者组织各项职能领域和工作中的每个人的参与；4.利用小组活动进行激励，类似于基于自我提高的质量小组。.存在浪费归咎的因素：全面生产维护和准时制的理念是基本一致的，就是为了解决时间和金钱的浪费问题。目前这种存在的浪费主要归咎于：故障；机器设置和调整造成的停工；空闲时间和小修停工；机器减速运行；过程缺陷；输出削减。第四章项目管理3.任务层次：意味着一个大型项目可以分解成一系列小型项目。这些小型项目本身也可能进一步分解，直到得到一系列可识别的项目为止。9.紧前关系：表明了一项活动必须在另一项活动开始之前完成。10.时间驱动估计：无论如何配给资源，都要在规定的时间期限内完成活动。11.资源驱动估计：活动的持续时间常常取决于所使用的资源。如果资源是固定的和可利用的，那么活动的持续时间可以根据工作速度进行估计。如果这个方法不行，则必须采用其他类型的临时性估计方法。采用这种临时性估计，在以后必须进行修正。12.自上而下估计：直接估计完成整个项目或主要的子项目的可能时间。在这种情况下，总持续时间为确定子活动持续时间的目标提供了框架。13.自下而上估计：利用在工作分解结构中识别出来的各项任务的时间估计，得到完成整个项目所需要的时间。14.关键工序分析：确定完成一项活动所需时间的一系列连续的关键活动。16.费用差异：完成工作的预算费减去实际的完成工作费用。.项目：项目是指只发生一次、不太可能重复的运营活动，它侧重于过程，是一个动态的概念。项目的发展经历了很长一个阶段，历时数个世纪，现代也有众多的项目，完成一个项目需要时间和费用的投人，需要对项目加以研究。.项目的特点：1.开始与结束。这并不意味着项目经常都是准时开始和结束,但是开工和完工很重要并应该容易界定。工程项目一般开始和结束于正式庆典。开始和结束意味着项目是有生命周期的。2.可识别的顾客。项目必须是被委托的，所以必定有个顾客。顾客并不是项目团队的一部分。这就意味着，必须要询问顾客要求的成果、时间和费用。3.目标。承接项目应该满足可识别顾客的要求，所以，顾客必须明示其目标。随着项目进展，目标可能会改变。顾客需要一旦改变，项目团队可以开发新技术或者发现问题，这些问题，以推动各项改变达成目标。4.约束。任何项目必然受到项目可用时间、所用资源和金钱数量的限制。项目管理涉及实现资源与费用和成果之间的平衡。5.需要单个的和持续管理。这意味应该有—个由项目经理领导的项目团队，它拥有一系列专用的资源，以及会计和控制系统。.解释项目团队：项目团队不同于一般的群体或组织，它是为实现项目目标而成立的一种按照团队模式开展项目工作的组织，是项目人力资源的聚合体。它不是在固定编制基础上共同工作，而是由与顾客需求相关的技能的员工组成,在从事其他工作之前完成项目，每个项目的完成都需要有一个由项目经理领导的项目团队，它拥有一系列专用的资源，以及会计和控制系统。.项目团队举例：一个公司要完成一个系统开发的项目，公司领导会分别从不同的部门中调用相关的专业性人才组成一个团队来完成这个开发项目，并由项目经理来领导这个团队，经由团队里的成员之间的紧密合作，最终实现这个项目的完成，在项目完成之后，项目组里的人员回到各己原来的部门继续从事各自的工作。这些专业性的人才组成的团队就是一个项目团队。.项目团队的特征：项目团队具有一定的目的；项目团队是临时组织；项目经理是项目团队的领导；项目团队强调合作精神；项目团队成员的增减具有灵活性；项目团队建设是项目成功的组织保障。.项目生命周期理论的核心：成果、时间和费用的动态平衡观念是项目生命周期理论的核心。.项目生命周期中(1)解释初期项目计划：是项目必须从事的任务清单，其中包括工作开始和完工顺序、完工时间估计和每项任务所需的资源。初期计划内容：1.与顾客建立关系，在成果、时间和费用方面达成一致，并形成适宜的文件。例如基于共同认可的；2.将项目与组织架构联系起来，任命项目经理；3.正式的计划活动，确定所需的资源，制定适当的质量、时间和费用的控制机制。(3)解释项目终止：项目终止是项目生命周期的最后阶段，它的出现标志着项目的目标已经实现，或是该项目的目标已不再需要或是不可能实现。无论哪一种情况出现，都表明该项目已经到达终点。项目终止的内容：1.成果、时间和费用的最终评价；2.必须向顾客或者最终使用者移交项目成果和相关结论；3.外部顾客应该为安排最终结算；4.应该为参与项目的工作人员，包括项目经理，制定重新部署的相关计划；5.应该进行项目的正式评价，以便为未来的项目管理提供经验和教训。.项目矩阵管理系统：1.职能矩阵：设有一位项目经理协调现有职能专家的全部工作。经理负责预算，与职能经理协商指定的结果。职能经理指导员工在规定的预算分配之内达成各项成果。这种体系在协调两个交叉的职能方面可能会有一些问题。2.项目矩阵：设有项目经理在约定时期内将员工分配到一个项目。项目经理变成为所有项目人员的直线经理，并对他们的工作负责。这个系统解决了控制、沟通和保持全体员工，以项目为关注焦点的问题。然而，所有员工都受雇于项目，各项职能也许不能完全覆盖到其他任务和项目。3.平衡矩阵：设有职能经理和项目经理，他们共同负责要完成的工作。职能矩阵和项目矩阵确保在任何时间节点上命令统一，而平衡矩阵允许更加灵活的安排，相应地一个人可以就自己工作的不同方面向不同的经理负责。这是一种理想的解决方案，它实现有效的分配资源和低费用，但是难以协调，沟通也会出问题。这种方案的有效实施，需要专门的管理技术和综合平衡的能力。.项目经理具有的能力：1.号召力。调动下属工作积极性的能力；2.交流能力。有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；3.应变能力。每个项目均具有独特之处，而且每个项目在实施过程中都可能发生千变万化的情况，项目管理是一个动态的过程，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力；4.性格方面的能力。项目经理必须要自信、热情，始终能够充满激情和活力，才能有效地调动起员工的工作热情。.项目管理方法：工作分解结构(WBS),时间和费用估计，项目排程，资源分配，费用和进度的控制。.解释工作分解结构(WBS)及举例：工作分解结构即WBS，就是把一个项目分解成子项目的小集合，这些小集合能进一步分解下去。这个过程可以一直持续下去，直到分解到最基本的任务，分解不下去为止，以确保该工作能够按照逻辑顺序进行展开。举例：某公司要进行大楼翻新，这个项目就可能分解为三个子项目——办公室本身的翻新、大楼顶部翻新和地基翻新。要有效地翻新办公室，就有必要重新调整办公室的布置、重新布线、装饰和铺新地毯。如果有必要，这些工作还可以进行进一步分解。.工作分解后活动的原则：为了确保有效地计划各项工作，进行工作工作结构分解后每项活动都必须满足以下准则：1.每项活动都应命名，以便适用于项目管理信息系统；2.活动与活动之间必须建立关联；3.必须有人对每个项目的完成负责；4.必须评估完成每个项目的时间长度；5.必须商定完成每项活动的资源并得到配给；6.每项活动的费用都要估计并纳入预算；7.每项活动都应该有适宜的控制机制。.计算最早开始时间和最早完成时间的原则：1.对于所有活动，估计完成时间=估计开始时间+分配给任务的时间；2.对于所有没有紧前活动的活动，开始时间=0；3.对于其他活动而言，最早开始时间是完成所有的紧前活动时间的最大估计值。.计算最晚开始时间和最晚完成时间的原则：1.最晚开始时间=最晚完成时间减去相关的所有活动所需的时间；2.最晚完成时间=没有“后续活动”的所有活动的项目持续时间；3.最晚完成时间是所有活动的所有“后续活动”的最少时间。.顺推法和倒推法顺推法时计算过程如下：1.对于每个事件，最早事件时间是0；2.对于每个后续事件，最早事件时间是所有到来活动中最大者(最早事件时间+活动时间)；3.项目持续时间是最终事件的最早事件时间，也会是那个事件的最晚事件时间。倒推法时计算过程如下：1.对于每个事件，最晚事件时间是所有离开活动中的最小者(最晚事件时间一活动时间）；2.第一个事件的最后事件时间一定是0；3.对于每个事件，最晚事件时间与最早事件时间的差值就是该事件的“松弛”时间。.确定项目活动时间时需要考虑的原则：1.与其他项目共享的资源涉及到什么?2.现金流涉及到什么?例如，如果各项活动较早展开，这样可能会导致费用提前，但是也有可能更早产生收益；3.蕴涵的管理风险是什么?例如，早开始很可能为一旦发生的紧急事件提供了更多的时间；4.涉及的管理教训是什么?例如，某个项目较早的开始，可能会获得一些有益于整个项目的新知识。.进行费用和进度控制时，常采用的统计量有：1.计划工作的预算费用(BCWS)。这是在计划阶段、WBS、时间估计和协定费用的基础之上编制的。2.完成工作的实际费用(ACWP)。这是在项目进行过程中衡量的。3.完成工作的预算费用(BCWP)。这是在项目进行过程中计算的。它反映的是如果支付的工作费用率不发生变化，实际完成的工作花费的资金总数。.费用和进度分析方法：可以通过差异分析和进度分析、费用绩效指数和进度绩效指数对费用和进度信息进行分析。1.差异分析表明由完成工作引起的费用变化。费用差异=完成工作的预算费用一完成工作的实际费用。2.进度分析测量完成工作和工作进度之间的差别，相应地提供了工作相对于进度的进展的测量指标。进度差异=完成工作的预算费用一计划工作的预算费用。3.费用绩效指数和进度绩效指数。费用绩效指标：完成工作的预算费用/完成工作的实际费用。进度绩效指标：完成工作的预算费用/计划工作的预算费用。结果低于1表示不良绩效，存在一个与项目进展有关的问题，也有费用控制上的问题；结果等于1表示标准绩效；结果大于1表示良好绩效，但如果这与外部分包商完成的工作有关的话，可能会导致现金流的问题。第五章供给与需求管理1.生产战略计划：对产能、工厂选址及过程设计的长期观点。2.综合计划：确立一套政策，以平衡未来数月内供给和需求。这将极大地影响资源配置、劳动力规模、所需分包商安排、解决供应商问题、建立库存和现金流预测等等。3.统计预测：统计预测回顾一个时期的数据序列，例如过去一个时期内某件产品的需求，并从这些数据中提取关键细节，例如平均需求和趋势，进而根据这些数据制定未来预测。根据理解，影响统计预测作用的主要因素有：预测费用的高低；预测方法的难易程度；预测方法的精确程度。a.预测基于的基础：所有的预测都必须基于过去所发生的和未来期望发生的事务。特别是：1.组织与经济、社会、政治和技术环境的相互作用；2.组织利用竞争与合作方式与各种市场上的个人或组织相互作用；3.组织会检查按照现有计划进行的逻辑结果，然后通过改变这些计划来避免不良绩效；4.预测与计划和预算相关，但是这不利于进行财务计划和控制；5.预测与期望、士气、动机和组织未来的愿景相关。.在预测时运营经理如何发挥作用：1.从中期预测来看，运营经理必须确立一套政策，以平衡未来数月内的供给和需求。这将极大地影响资源配置、劳动力规模、所需分包商安排、解决供应商问题、建立库存和现金流预测等等；2.从短期预测来看，运营经理必须平衡好供给与需求，以使顾客不满意最小化，也使资源利用最小化。确保履行实际订单必要。同时，潜在的、未来的订单也是必须要考虑的。任何统计预测都是大有裨益的。.统计预测举例：公司要预测未来可能的产品销售量，该公司在大量统计资料的基础上，运用社会、经济、环境统计和数理统计方法研究事物发展变化趋势和方向的预测方法，主要可以划分为定性预测和定量预测，在时间上进行近期预测、短期预测、中期预测和长期预测，并根据需要进行一次性预测或反复预测，最终确定公司未来产品可能的销售量的过程，就是统计预测的过程。.统计预测技术：1.多因素指数法：它利用与产品潜力紧密相关的假设或统计分析变量，间接地测量市场潜力。这项技术已经用于国内市场调查；2.类比法：其中包括横截面法和时间序列法。横截面法是指通过得到一个国家某产品的已知市场规模，并将它与某些总体经济指标联系起来，形成一个比率。然后把这个比率应用到个人平均可支配收入已知的其他国家，从而得到这个国家的该产品的市场潜力；时间序列法是通过假设一个国家在其发展水平与另一个国家相同时，来估算一个国家内的需求；3.回归分析法：回归分析可用于不同成长阶段国家中有不同需求模式的多种类型的产品，使用也有限制；4.指数平滑法：一种旨在发现和纠正预测系统错误的技术方法，预测过程可用数学公式Ft+1=Ft+a(Dt-Ft)来表示。.解释横截面法及举例：横截面法通过得到一个国家某产品的已知市场规模，并将它与某些总体经济指标联系起来，形成一个比率。然后把这个比率应用到个人平均可支配收入已知的其他国家，从而得到这个国家的该产品的市场潜力。横截面法的问题在于假设两个国家有相似的消费模式。举例来说，假设A、B两国有相似的消费模式，A国市场规模是2000000，每周个人平均可支配收入是50美元，B国的个人平均可支配收入是每周25美元，那么B国的潜在市场规模为：25X2000000/50=1000000。.解释时间序列法及举例：时间序列法通过假设一个国家在其发展水平与另一个国家相同时，来估算一个国家内的需求。这种预测技术假设产品的使用经过一个周期，它假设一个国家越不发达，消费量就越少，随着经济的增长，消费量也增加。.解释回归分析法及举例：回归分析法是利用类比的方法来改进所得到的估计值的一种统计技术。许多社会经济现象之间的相关关系往往难以用确定性的函数关系来描述，大多数是随机性的，要通过统计观察才能找出其中的规律。采用回归分析法就是利用统计学原理中描述随机变量间相关关系的一种重要方法。举例：回归分析法应用到不同成长阶段国家中有不同需求模式的多种类型的产品中，研究人员可以利用各类型的数据研究总体经济指标与这些国家特定产品需求之间的关系。.预测存在的问题：1.不能预测整个时间序列中的剧烈变化；2.有些变化发什么是由于企业自身的行为；3.复杂的预测技术并不能保证预测的成功；4.简单的预测技术也许更好，因为预测的结果需要更多的员工了解。.指数平滑法的理解：一种旨在发现和纠正预测系统错误的技术方法。常用于生产预测，也可以用于短期经济发展趋势预测。指数平滑法是在移动平均法的基础上发展起来的一种时间序列分析预测法。指数平滑法的基本公式是：Ft+1=Ft+a(Dt-Ft)，其中，t表示当前时期，t+1是下一个时期，t+2就表示t+1后的一个时期，依次类推。Ft是当前时期的预测值，Ft+1就是下一个时期的预测值，Ft+2则表示Ft+1后的一个时期的预测值，依次类推。a为调整百分比或者平滑系数。Dt是当前时期的数据，因此，下一时期的公式就是当前预测值加上预测误差。预测误差是通过一个常数乘以现值与预测值之间的差计算出来的。如果这个差值是负数，那么就从当前预测中减去调整数。.平滑系数对预测结果的影响：在指数平滑法中，对于平滑系数a的确定很重要，会直接影响预测结果。a值为平滑(低a值的)和反应(高a值的)提供了一个平衡，较低的a值会导致对变化的反应比较慢，较高的a值更适用于更快的变化。.供给的上限：每次讨论供求匹配时，都有一个内在的假设，即可用的供给是有限的。不论是在针对生产前还是生产后，都会有一些因素影响到供给量，总有一个供给的最大值。在任何仓库或者储藏空间，也总有一个可以存储量的上限，这就是供给的上限。.影响供给的主要因素：1.供给对象的价格水平；2.消费者的需求量；3.生产者的生产技术与管理水平；4.生产成本即生产要素的价格；5.与供给对象相关的商品的供给价格；6.生产者对未来的预期；7.政府的政策支持等；8.还有其他一些因素，比方消费者的消费水平、国民经济发展水平等。.产品供给的约束和瓶颈：1.系统的产能；2.规模，如设备的尺度、或者仓库的可用空间等；3.时间因素；4.环境的变化。.解决产品供给和需求的关系，企业可以采取的解决方案：1.公司可以利用加班工作或者分包来扩大产能。这可能会导致过度生产和库存过多；2.尝试改进产能的柔性，以便能更好地满足需求；3.对顾客承诺一个交货的日期，以便他们等待交货；4.把全年作为一个整体来扩大产能，并且在产能过多时扩大销售。.产品综合计划及目的：产品综合计划就是确立生产大纲，它是对企业未来较长一段时间内资源供给和需求之间的平衡所作的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做的大致性描述。产品综合计划的目的是为来年那些由主要投资决定的产能限制提前确定一个框架。综合计划包括产品组合计划。第六章物料流的计划与控制1.经济批量：总成本最小时的批量大小。3.采购管理：组织内部的采购职能的集中化。4.物料管理：组织内部的物料流管理的集中化。6.物流管理：供应链中的运输及其他所有问题的管理。7.科学库存管理：单独考虑每一个库存持有环节，这有助于分析和考虑成本平衡。8.物料资源计划：作为一项实践，计划一个制造系统的库存和物料流。9.生产能力：一个组织生产产品或提供服务的物理能力。.运营经理解决库存数量问题时需要决定的内容：1.持有库存的数量；2.在制造领域，进一步要考虑的问题是应该持有的原材料的数量；3.应该持有的在制品库存数量；4.应持有的成品库存数量；5.为防止顾客和公司自己的设备出现机器故障，应持有的备件库存数量。.持有库存的常见原因包括：1.存储成品以减少过程震荡，换言之，设置一个缓冲，应对变化的需求，或者应付季节性需求；2.持有原材料库存作为不断变化的供给的缓冲；3.持有在产品，以便出现故障或质量问题时生产过程能独立的运行；4.持有某种类型的库存，形成足够大的批量，使运输更经济可行；5.为了采购或者生产的经济性，寻求采购或制造大批量，这也会导致库存增加；6.为了提供合适的服务，库存水平可能会不得不维持下去；7.持有库存，可能更容易管理运营。.经济订货量：经济订货批量是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货(外购或自制)的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储蓄成本之和最小化。.引入经济订货量模型时必须做的假设：1.需求恒定且已知；2.供应的提前期恒定且已知；3.不允许缺货；4.成本和价格固定。.库存成本的类型：(1)持有库存的成本。持有库存的成本是指与现有库存相关的成本，如果没有库存就不会产生的成本，它与库存数量的多少、持有时间的长短相关，会随着库存数量和持有时间的变化而变化。这些成本包括的内容有：1.资本成本；2.存储、搬运和保险成本；3.管理和其他的系统性成本；4.变质和其他损失。(2)获取库存的成本。获取库存的成本因库存来源不同而不同。如果库存是从外部供应商处获得的，那么企业必须要考虑以下一些因素：1.订单处理成本；2.接收库存时的搬运和质量保证成本；3.购买成本，包括数量折扣；4.运输成本；5.供应商关系成本。(3)短货和违约成本。.从外部供应商处获得库存的成本与下面的因素有关系：1.订货的频次；2.订货量；3.管理体系架构。.为了说明在物料控制系统中引入有限变化有关的问题，应该探讨和分析现有的物料控制系统，在探讨和分析过程中需要考虑的关键事项有：1.为什么要持有库存?2.现有系统的范围是什么?3.存控制系统交互作用的其他系统。4.现有系统在什么规则下运行?5.现有系统实际如何运行?6.是否还有其他的库存特征更有意义?7.按照现有目标是否可以衡量现有系统的绩效?8.—段时期中每个品目的需求应该是什么?9.现有系统的关键点和瓶颈。通过对以上因素的考虑，以达到更好的实施物料控制系统的目标。.企业构建库存管理系统时依赖的条件：1.确定需要预测的变量和恰当地安装系统；2.合适的文件系统；3.批次数量的到达程序；4.达到再订货水平的程序；5.与组织内其他系统的整合；6.确定需要的其他措施；7.依据相关的目标监视新系统的绩效，并且对新系统进行任何必要的修正。.在进行服务系统的能力管理时，保证供求平衡的策略保证供求持续平衡虽然难以实现，但是有一些策略可以帮助实现顾客需求和可用能力之间的平衡，具体来说包括：(1)改变产能策略。1.应用灵活的劳动力排程，雇佣兼职人员；2.多用途劳动力；3.鼓励顾客参与，如超市中的自助服务；4.用分包与其他提供者共享能力；(2)需求管理策略。1.利用价格和推销手段将需求转移到能力过剩的时间；2.在能力过剩时创造新的需求；3.要超额需求时为顾客开发补充服务；4.顾客预约系统，这可能是由于顾客迟到或不能在预约时间到来而引起的新问题；5.排队。通过排队、等候名单处理实际的需求积压。.从顾客的角度看待排队，为了努力减少等待服务中的顾客的不愉快的心理，可以采取以下措施：1.让顾客做其他事情来转移注意力，以减少等待过程中产生的无聊、焦躁情绪；2.通常，在没有接受任何服务之前排队比接受了部分服务开始排队更糟糕，可以通过让顾客先享受部分服务的方式来缓解排队等待的不愉快情绪；3.顾客担心或焦虑时，会觉得等待的时间更长，所以可以采取一些措施愉悦顾客的心情；4.要保证排队中每个顾客的平等性；5.可以提前通知顾客需要等待的时间；6.比起不重要的服务，顾客愿意为了重要的服务等待更长的时间；7.顾客结伴排队，可以缓解单独一个人等待中的无聊情绪，减少不愉快。.供应链管理与内容：供应链管理是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络，是计划与控制物料流的活动。在供应链中各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。供应链管理目前主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。目前，供应链具体的管理内容包括：1.采购管理；2.物料管理；3.分销管理；4.物流管理；5.生产系统的管理。.供应链管理的意义：1.减少采购，库存，运输等环节的成本；2.能够加强企业间的合作，提高各个企业的综合收益；3.有助于形成规模效益；4.加强相互之间的交流，从而实现共同的期望和目标；5.共担风险和共享收益，能够利用对方的资源，提高资源的利用率。.物料管理及内容：1.预测；2.综合计划；3.库存控制；4.技术的管理；5.质量的管理；6.质量的管理。.分销管理：商品从生产点到销售点的物理移动的集中化管理，包括商品的存储及运输。对于依靠以分销为主要销售渠道的企业来说，分销商既是他们的合作伙伴，又是他们市场、销售、服务的前沿驻地。所以能够及时地了解分销商的运作情况，给予稳定必要的协作是每一位厂商期望的目标。.分销管理举例：某公司进行产品的分销管理时，就需要实时监控各地分公司、办事处、营业网点的经营状况，及时反馈分销商的订货、销售以及产品的库存等数据信息，掌握商品的积压和缺货情况，以保证企业资金的正常运转，这些管理过程就属于分销管理。.在物料需求系统进行过程中，有些问题会使它变得复杂：1.主生产计划包括已经下达的订单，这就需要给顾客确定一个交货日期；2.来自物料清单和供应商的单个制造提前期，很可能会累积为一个顾客不可接受的、缺乏竞争力的总提前期；3.计划与控制通常与批量生产相联系，准确地按照顾客的批次大小制造可能并不经济；4.等待一个批次的时间取决于该批次加工时间，同时也包括等待设备和人力空闲的等待时间的裕驰量，这些因素之间会相互制约；5.主生产计划执行，需要制定一系列工作现场行动计划，导致需要考虑生产能力；6.制造过程中经常出现问题和变更会打乱生产计划；7.随着产品设计变更，主生产计划和物料清单也时常需要变更。.解释准时制及举例：为了避免缓冲库存的广泛使用，集中于创建一个简单的系统来实现对物料流的控制。目的是消除浪费，包括所有不增加产品价值的活动。举例：准时制生产方式是丰田公司在20世纪60年代，在汽车市场需求多样化而且对质量的要求也越来越高的情况下，工程师们开始思考如何使丰田公司有效、经济的进行生产而提出来的一种生产方式。采用准时制生产方式可以在需要的时候，按照需要的量生产所需的产品，追求一种无库存或者库存达到最小的生产系统，有效地改善了企业的生产水平.准时制系统中主要两个阶段(1)第一阶段的活动：1.集中在主要的产品和制造这些产品所需的关键资源，并以最合适的方式组织生产赶制；2.关注产品设计，尽可能使用通用部件，以简化生产过程；3.十分强调质量控制；4.精心计划机器维修，避免由于机器故障中断计划的生产时间；5.由于引入小批量生产系统，机器之间必须有极高的柔性，以便能够在不同产品之间频繁、快速的转换；6.以提高技能和柔性为目标的员工培训和教育十分关键。第一阶段的实施需要一些费用，但是可以从一个更有效的环境中得到补偿。(2)第二阶段的活动：1.确保生产管理和控制的所有方面可视化。因此，关于质量、排程、生产进展、劳动生产率等相关问题都显示出来。一旦达成一致的计划被中断或是存在中断的威胁时，每个人都可以指出问题所在并确保得到解决；2.每位员工都应该参与解决问题和过程；3.消除小批量排程的障碍，工作现场应该有充分的柔性来快速应对顾客需求的变化，相应地，各项工作快速通过加工厂，提前期也更短；4.准时制的这个阶段有可能需要考虑供应商的参与。准时制的引入需要很长的时间，需要不断摸索与改进。它的应用更为广泛。.解释最优生产技术及举例：最优化生产技术是使用基于计算机的计划来避免过长的计划制动周期的生产技术。举例：最优化生产技术的核心是一个计算机软件，它可以识别各种瓶颈，瓶颈会因不同产品组和生产量而有所不同。它于20世纪70年代出现在以色列，随后很快被移植到美国。鉴于此，它能够最大限度地挖掘瓶颈的潜力，避免库存膨胀，保障及时的供应。第七章运营战略3.学习：涉及输入和输出之间作为一个系统使用一个时期并积累经验的变化的关系。5.全面管理：包括确保所有利益相关方对公司满意，同样，这又会引出环境和可持续发展问题。.解释过程设计：过程设计与原材料转化为成品的相关决策有关，是对原材料转化为成品的具体方式、方法的设计、规划与决策。.在过程设计过程中，从顾客想要的产品规格开始，公司必须进行的决策有：1.如何制造产品，包括各种物料和各个过程；2.从原材料开始以及从供应商那里购买的零部件，到由公司进行组装，企业自己需要开展哪些活动；3.公司要执行的工艺规格以及购买零部件的物料规格；4.过程选择——批量还是流水线，以及过程所需要的柔性；5.实际的转化过程，其中特别关注劳动力和设备的组合；6.采用的设备以及劳动力应具备的技能；7.过程能力；8.过程以及相关库存的地点；9.过程的实物组织，包括布局与物料移动。.生产率和影响生产率的因素：生产率是指从输人到输出的转化效率。如果能够测量生产率会非常有用。如果一次执行将输入转化为单一的输出，这两个的简单比率就是生产率。影响生产率的因素主要有：1.原材料的供应；劳动生产者的平均熟练程度；2.生产过程是否存在着浪费；3.生产设备的效率和数量；4.其他固定资产；5.自然生产条件。.在质量管理中关注的重点是：1.生产率的改进；2.产品质量的提高。对于如何测度生产率，应该：1.将测量的数据与其他时间段的数据进行比较，如果有不同的话，则反映了劳动力的效率；2.使用与组织财务绩效相关的财务指标；3.利用更加复杂的测量系统来揭示生产率变化的原因。.解释柔性并举例：柔性说明了一个系统能否适应变化需要的关键管理事项。与基于产品的设备管理相比，运营系统更具柔性。同时，供应商、劳动力和组织的其他方面也应该具有柔性。虽然技术可以持续改进系统，但是系统的实施有着巨大的影响。举例：对于运营系统的柔性，就是在一个运营系统中，运行系统如果具有足够的柔性，那么如果运营系统中的某个因素发生了变化，不会导致运营系统的完全崩溃，运营系统能够及时调整到最好状态。.解释可持续发展并举例：可持续发展是指既满足当代入需要,又不透支后代人满足其自身需要能力的发展方式。举例：可持续发展就是经济的可持续发展、生态的可持续发展和社会的可持续发展，目