PMO在企业信息化建设中的应用

     PMO在企业信息化建设中的应用                    　　一、项目群管理办公室的定义　　《项目管理知识体系指南》中对PMO的定义如下：　　项目群管理办公室(PMO)是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。　　项目群有别于单个项目(Project)，既可以是项目集(Program)也可以是项目组合(Portfolio)，因而，项目群管理的主要特点就是对多个项目集中管理，但PMO所支持或管理的项目不一定彼此关联，项目集是指相互有关联关系的多个项目，而项目组合是指项目之间没有关系的多个项目或部分有关联关系的项目集及多个没有关联关系的多个项目的项目群。PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。　　在项目开始阶段，PMO可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。为确保项目符合组织业务目标，PMO可能有权提出建议、提前中止项目或采取其他必要措施。此外，PMO还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。　　PMO的一个主要职能是通过各种方式支持所管辖的的每个项目的项目经理，包括(但不限于)：　　*管理PMO所辖全部项目的共享资源;　　*识别和开发项目管理方法、最佳实践和;　　*指导、辅导、培训和监督;　　*通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度;　　*开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件(组织过程资产);　　*协调项目之间的沟通。　　PMO的管理目标与每个项目的项目经理的管理目标不同，所需遵守的要求也就不同，但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与PMO之间的角色差异可能包括：　　*项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。　　*项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用全部项目所共享的组织资源。　　*项目经理管理单个项目的制约因素(范围、进度、成本和质量等)，而PMO从企业层面管理方法论、标准、整体风险/机会和项目间的依赖关系。　　二、项目群管理办公室在企业信息化建设中的应用　　2010年10月8日，神华信息化SH217工程正式启动，工程的主要内容是建设神华集团“两横一纵”三大信息平台，支撑七大业务能力的管理提升。借助信息化工作的全面展开，促进集团经营管理集约化，实现整体效益最大化，生产运营流程最优化，充分支撑管理变革和业务能力提升，最终实现再造神华的宏伟战略目标。SH217工程将业务能力建设与信息化建设并重，是符合神华集团发展特色的大型综合工程，充分体现神华集团以信息化为载体，实现#管理制度#化、制度流程化、流程信息化的发展思路。SH217工程是由10个大的项目集组成的项目组合，按合同为项目管理粒度的子项目达上百个。　　为确保SH217工程建设高速、高质量完成，集团信息化领导小组在2010年9月批准成立了项目群管理办公室(PMO)。作为神华信息化项目指导委员会的办事机构，PMO由神华集团高层领导牵头组建，邀请国际咨询公司项目管理专家参与，下设业务及变革管理组、技术及解决组、工程管理组和商务管理组，负责规划及架构管理、项目立项审批、初步设计及概算审批、招投标管理、实施、上线、验收到信息化绩效的全生命周期管理的组织、管理及监控。PMO的具体职责包括：　　(1)负责SH217工程年度规划滚动、项目目标、年度的制定及监督执行。　　(2)协助业务部门开展信息化建设项目的前期准备工作，审核信息化项目立项文件。　　(3)组织审查和批准SH217工程项目的初步设计及概算，并组织SH217工程项目的招投标管理、采购管理及合同管理。　　(4)SH217工程项目开工申请的审批及实施阶段的进度、配置、交付物、质量、测试等过程管理及管控。　　(5)SH217工程涉及的管理变革、跨项目的组织事宜协调、组织及推进。　　(6)组织SH217工程项目的上线、竣工验收以及项目绩效评估。　　(7)负责制订SH217工程项目管理制度并监督执行。　　为了落实上述职责的落实，PMO发布了二十四项工程管理制度及相关流程，涵盖了需求管理、计划管理、问题风险管理、质量管理、配置管理、变革管理、商务管理、绩效管理、人员管理、测试管理、集成管理、信息、系统上线管理、文档共享管理等方方面面，规范统一了工程管理流程和工作方法;结合神华集团对信息化项目的管理要求，PMO定义了项目阶段划分标准及每个阶段的进出原则和标志，规定了每个阶段必需的交付品，并统一编制了五十多份交付品标准模板和评审标准，有效保证了工程整体建设质量。下面对其中部分制度进行介绍。　　(一)计划管理　　PMO工作主要体现在工程主计划维护和项目工作计划管理两个方面。　　1.主计划管理　　根据工程总体规划和各项目推进情况，PMO负责维护对工程主计划和集成计划，每三个月修订一次，修订的重点是更新项目间里程碑任务的依赖关系、各项目主计划、交付物计划和人力资源投入计划。　　2.项目群计划管理　　PMO计划专员负责制定SH217工程计划管理办法，并根据项目分类，分别编制计划模板。在项目启动初期，协助各项目组制定和管理计划，根据项目需要进行培训。在项目实施过程中，为各项目提供及时的、计划管理方面的指导与帮助，审核项目提出的计划变更申请，并参与各项目交付物评审，帮助项目组识别交付品存在的问题和风险，并组织协调各方资源协助项目组解决问题。基于工程考核管理办法,PMO计划专员负责每周对各项目进度执行情况进行定性评价，并在PMO周例会上将发布结果，每月末、季末和年末，对各项目进度执行情况进行定量评价，结合项目奖惩机制，激励项目顺利推进。　　(二)配置管理　　PMO工作主要包括制度建设、组织搭建、基线管理、配置审计和工具支持五个方面内容，保证项目在开展过程中，各交付物始终保持有效受控状态。　　1.配置管理方法和制度　　参照业内最佳实践，结合SH217工程实际情况，PMO配置管理小组建立了可靠的配置管理方法，通过制定配置管理流程，明确参与方的职责和分工，建立起项目各个阶段对配置项进行管理控制的能力，以维护项目中各配置项版本的完整性，并提供变更的可追溯性。同时，明确了项目验收移交前运维管理的原则和责任体系，保障项目建设转运维的顺利完成。配置管理办法及配套模板为整个SH217工程的配置管理活动提供管理原则和行动指南，在SH217工程的管理实践中，PMO配置管理小组对其不断完善，确保配置管理工作始终适应项目的变化和需求。　　2.配置管理组织体系　　根据SH217工程实施项目多、实施类型多、实施人员多的特点，PMO组建了以PMO配置管理员与子项目配置管理员相结合的两级管理组织结构，以提供更专业更及时的配置管理服务。　　子项目配置管理员负责编制本项目的配置管理计划，维护开发库、测试库以及配置管理相关接口工作，PMO配置管理员负责对各项目配置管理工作进行指导和检查，并重点控制产品库和受控库，一方面给予各子项目一定的自由度，一方面确保各项目交付物的可靠受控，缓解了复杂项目环境下权限管理的难度。　　3.基线管理　　基线是项目配置项版本稳定的标记，也是项目变更的依据。为了更好地控制项目变更，PMO配置管理小组负责工程所有项目配置项的基线管理。根据各子项目配置管理计划，督促项目组提交基线申请，并在审核无误的情况下，创建项目基线。在项目组提出基线变更时，指导项目组填写基线变更申请单，并在审核无误后，变更项目基线。　　4.配置审计　　PMO配置管理组，根据配置管理计划，通过定期配置审计活动审计项目基线状态以及项目交付物受控情况，出具审计报告，在每月初工程周例会上公示。针对审计出的问题，配合项目组制定改进和跟踪计划，确保审计结果的落实。　　(三)过程质量管理　　PMO负责管理和审计工程各项目实施过程的合规性。SH217工程包含了二十多个关联紧密的子项目，如果这些项目实施过程各行其道，流程和标准不统一、不规范，则工程的整体效率和质量难以保证。为了保证SH217工程各项目遵循统一的规则、执行规范的过程，PMO设置了过程质量管理小组，负责管理和审计项目实施过程的合规性。　　1.规范项目执行过程　　在SH217工程启动之初，PMO编制了项目群过程质量管理流程、管理要求、质量计划模板、评审模板等。在质量管理要求中，按照项目类型，明确了各类项目应提交的交付物清单、评审级别、评审应投入的工作量、评审质量目标要求，以及开发、系统测试、用户接受测试等活动的质量目标要求。目前，项目类型分为咨询类、硬件集成类、系统开发类、套装软件实施类。　　2.明确项目质量计划　　为保证各项目了解和执行PMO的要求，在各子项目启动后，及时为项目组提供培训，并指导项目组依据各自项目的工作任务书和PMO的要求制定详细的质量计划，明确了每个交付物的类型、评审标准和交付时点。　　3.保障项目质量审计　　为保证PMO的要求真正得到落实，PMO设置了两名质量专员，各子项目分别指定了项目级的质量专员。PMO质量专员负责制定和维护质量管理要求，并指导各项目质量专员开展相关工作。各项目质量专员负责本项目的过程质量相关工作，每周对应开展的质量活动进行提醒和指导，按计划进行质量审计，一旦发现问题或风险，会第一时间与项目组沟通，一起商讨对策和措施，风险及时规避，问题及时解决。　　PMO质量专员每周组织各项目质量专员召开质量例会，及时了解审计结果，针对在过程审计过程中发现的不符合项、问题风险，PMO质量专员给出指导性建议，必要时上报PMO领导寻求支持。　　PMO质量专员每周统计过程质量审计结果，并在PMO周例会上予以公布，使得项目进度和质量变得透明，从而为各项目按期交付合格产品提供了有力保障。　　4.持续提升质量管理　　(1)组织开展缺陷分析，提高产品质量。为了提高软件产品的质量，组织开展缺陷分析，通过分析各种类型缺陷发生的概率、集中的区域，了解缺陷发展趋势、研究缺陷产生的主要原因，有针对性地提出预防缺陷发生的措施，降低缺陷数量。(2)收集分析度量数据，更新质量目标。　　收集和分析度量数据，建立质量基线，供后续更新质量目标。收集和分析的数据包括各交付物的页数、评审投入工作量、发现的缺陷数，以及需求、设计、开发、测试阶段的实际工作量和工期数据。　　(四)绩效管理　　为了充分调动SH217工程项目团队的工作热情与积极性，增强团队执行力，PMO制定了涵盖SH217工程项目群全部项目的项目绩效考核方案及实施办法。　　项目绩效考核包含周项目绩效考核、月度项目绩效考核及年度项目绩效评价。周项目绩效考核的主要内容是项目进度，考核的形式是定性考核，以绿标、黄标、红标的形式表示项目进度所处的状态。周项目绩效考核为红标的项目，项目经理应在项目例会上做出解释，并提出改善项目绩效的办法。　　月度/年度项目考核的主要内容包括项目进度、质量、变革三方面的内容，采取定量考核形式，以百分制形式从进度、质量、变革三个维度进行评分，加权汇总后形成项目月度/年度项目考核得分。PMO每月底对各项目进行月度绩效考核，并将考核结果在下月第一次集团信息化SH217工程周例会发布。依据项目绩效月度考核结果，PMO将项目为A、B、C三个级别，具体标准如下：　　A级项目：项目绩效得分85(含)分以上;　　B级项目：项目绩效得分在60(含)和85分之间;　　C级项目：项目绩效得分低于60分;C级项目的项目经理，应制定项目绩效改善的办法，并提交PMO批准。(注：月度以日历月计算，每周归入哪个月以例会日所属日历月为准。)　　PMO将对各项目在考核年度内项目完成情况进行综合绩效考核，并依据绩效考核结果进行项目绩效评价。项目绩效评价共分优秀、良好、需改进等三个等级，具体划分标准如下：　　(1)优秀项目：项目绩效评价得分排名位于前20%(含)。年度项目绩效评价为“优秀”项目的项目经理将被命名为SH217年度“项目经理之星”，由SH217考核委员会给予物质和精神奖励;(2)良好项目：项目绩效评价得分排名位于前20%之后，后10%之前;(3)需改进项目：项目绩效评价得分排名位于后10%(不含)，且当年各月项目绩效得分平均分低于70分。绩效为需改进级的项目组需要制定下一步改进的措施和目标，报PMO备案。　　项目成员季度绩效考核结果划分为A、B、C、D四级。A级(不超过15%)指超前计划完成工作任务，成果突出，工作态度好，能力强，有效出勤率大于等于95%;B级(35%-50%)指按照计划完成工作任务，成果突出，工作态度较好，能力较强，有效出勤率大于等于90%;C级(40%-50%)指能够按照计划完成工作任务，提交工作成果，工作态度较好，工作能力满足岗位需要，有效出勤率大于等于85%;D级(小于10%)指未能按照计划提交工作成果，工作态度需要纠正，工作能力与岗位要求有差距;考核结果为D级的项目成员要制定绩效改进和提高的措施，项目经理批准后报PMO备案。　　三、PMO在企业信息化建设中应用成效　　通过PMO在神华信息化建设中的应用取得了如下成效。　　1.保障了工程建设的顺利开展。神华集团信息化SH217工程PMO的建立，保障了工程建设的顺利开展，确保工程进度符合预期目标要求。　　2.实现了协同项目管理。通过PMO自上而下的统一领导，SH217工程以项目目标为导向，实现了对项目群总体规划、集中监控、整体调配资源的协同项目管理目标。　　3.实现了总体目标收益最大化。在协助项目群中的单个项目目标达成的同时，力争实现项目群总体目标收益最大化，为神华集团管理能力和信息化能力快速提升提供强有力的保障。　　4.扩大了信息化建设的影响力。借助宣传报道、培训实施、访谈沟通等多种手段使信息化建设有助于业务能力提升的理念深入人心，减少了变革阻力，使项目建设目标与企业管理的发展方向结合得更为紧密。　　5.提升了集团信息化管理与实施能力。通过PMO规范化的组织管理工作，不仅建立了一整套信息化管理的方法、工具、模板，而且有益于神华集团信息化队伍建设，从而提升了集团信息化管理与实施能力。这进一步增强了各参与方圆满完成SH217工程建设工作的信心，为后续工作的顺利开展奠定了坚实的基础。　　作为SH217工程集中管控的核心团队，PMO在工程建设中发挥重要的指导与协调作用。一方面，承担项目日常决策、指导和推进工作，带动各项目组和责任部门共同推进项目群建设工作;另一方面，超前研究，精心策划，强化组织，管控项目群风险。工程总体成效显著,集团各方面能力得到了一定提升，特别是信息化管理实现了跨越式发展。　　一、项目群管理办公室的定义　　《项目管理知识体系指南》中对PMO的定义如下：　　项目群管理办公室(PMO)是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。　　项目群有别于单个项目(Project)，既可以是项目集(Program)也可以是项目组合(Portfolio)，因而，项目群管理的主要特点就是对多个项目集中管理，但PMO所支持或管理的项目不一定彼此关联，项目集是指相互有关联关系的多个项目，而项目组合是指项目之间没有关系的多个项目或部分有关联关系的项目集及多个没有关联关系的多个项目的项目群。PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。　　在项目开始阶段，PMO可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。为确保项目符合组织业务目标，PMO可能有权提出建议、提前中止项目或采取其他必要措施。此外，PMO还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。　　PMO的一个主要职能是通过各种方式支持所管辖的的每个项目的项目经理，包括(但不限于)：　　*管理PMO所辖全部项目的共享资源;　　*识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准;　　*指导、辅导、培训和监督;　　*通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度;　　*开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件(组织过程资产);　　*协调项目之间的沟通。　　PMO的管理目标与每个项目的项目经理的管理目标不同，所需遵守的要求也就不同，但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与PMO之间的角色差异可能包括：　　*项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。　　*项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用全部项目所共享的组织资源。　　*项目经理管理单个项目的制约因素(范围、进度、成本和质量等)，而PMO从企业层面管理方法论、标准、整体风险/机会和项目间的依赖关系。　　二、项目群管理办公室在企业信息化建设中的应用　　2010年10月8日，神华信息化SH217工程正式启动，工程的主要内容是建设神华集团“两横一纵”三大信息平台，支撑七大业务能力的管理提升。借助信息化工作的全面展开，促进集团经营管理集约化，实现整体效益最大化，生产运营流程最优化，充分支撑管理变革和业务能力提升，最终实现再造神华的宏伟战略目标。SH217工程将业务能力建设与信息化建设并重，是符合神华集团发展特色的大型综合工程，充分体现神华集团以信息化为载体，实现管理制度化、制度流程化、流程信息化的发展思路。SH217工程是由10个大的项目集组成的项目组合，按合同为项目管理粒度的子项目达上百个。　　为确保SH217工程建设高速、高质量完成，集团信息化领导小组在2010年9月批准成立了项目群管理办公室(PMO)。作为神华信息化项目指导委员会的办事机构，PMO由神华集团高层领导牵头组建，邀请国际咨询公司项目管理专家参与，下设业务及变革管理组、技术及解决方案组、工程管理组和商务管理组，负责规划及架构管理、项目立项审批、初步设计及概算审批、招投标管理、实施、上线、验收到信息化绩效的全生命周期管理的组织、管理及监控。PMO的具体职责包括：　　(1)负责SH217工程年度规划滚动、项目目标、年度计划的制定及监督执行。　　(2)协助业务部门开展信息化建设项目的前期准备工作，审核信息化项目立项文件。　　(3)组织审查和批准SH217工程项目的初步设计及概算，并组织SH217工程项目的招投标管理、采购管理及合同管理。　　(4)SH217工程项目开工申请的审批及实施阶段的进度、配置、交付物、质量、测试等过程管理及管控。　　(5)SH217工程涉及的管理变革、跨项目的组织事宜协调、组织及推进。　　(6)组织SH217工程项目的上线、竣工验收以及项目绩效评估。 -全文完-