《管理学》复习提纲

第PAGE\*MERGEFORMAT1页　共9页人物：法约尔、泰勒、韦伯、德鲁克、圣吉、马斯洛、赫兹伯格、麦克利兰、亚当斯、弗鲁姆、斯金纳、明茨伯格理论：Ｘ理论的基本观点ppt八章答：①员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。②由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。③员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。④大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。2.Y理论的基本观点ppt八章答：①员工视工作如休息、娱乐一般自然。②如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。③一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。④绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。3.管理方格论——五种领导类型ppt八章答1、贫乏的领导者：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位；2、俱乐部式领导者：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心；3、小市民式领导者：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的；4、专制式领导者：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标；5、理想式领导者：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。4.费德勒权变理论的情景变量及结论ppt八章情景类型一二三四五六七八情景维量上下级关系好好好好坏坏坏坏工作结构高高低低高高低低职权大小大小大小大小领导效能关系取向低高一般低工作取向高低一般高4、5、6人际关系导向1、2、3和7、8工作任务导向结论：领导效率的高低，既同采用什么样的领导方式有关，也同领导环境有关：在4、5、6三种情况下（环境条件中等）采用以人际关系为中心的领导方式较好；在1、2、3、7、8五种情况下，即领导环境较好和领导环境非常不利的条件下，采用以工作为中心的领导方式较为有利5.路径—目标理论的结论——成就导向型、参与型、支持型、指令型ppt八章答：指导型领导：明确任务，制定，讲清规章。　　支持型领导：态度友好，尊重下属，理解部下，真诚帮助　　参与型领导：领导者邀请下属一起参与决策。成就取向型领导：鼓励下属挑战自我。信任下属有能力完成具有挑战性的目标。结论：考虑下属权变因素：（1）指导型领导方式对拜权主义者更合适；（2）参与型领导方式对“内部控制”者更合适；（3）指导型领导方式对能力弱者更合适。考虑到环境权变因素：（1）任务不明压力过大时——指导型；（2）执行结构化任务时——支持型；（3）下属经验丰富能力强——不宜用指导型；（4）正式权力关系明确——支持型；（5）下属内部控制点高——喜欢指导型？？（6）任务结构不清——成就导向型会激励下属6.领导生命周期理论（员工成熟度与领导行为的相关性）ppt八章命令式：（很不成熟）高工作、低关系；说服式：（初步成熟）高工作、高关系参与式：（比较成熟）低工作、高关系；授权式：（十分成熟）低工作、低关系结论：（1）不同成熟度的下属，应当实施不同的领导方式；（2）同一名下属，不同（成熟度）时期，应采取不同的领导方式；（3）对于同一名下属，同一时期，不同的事情，应当实施不同的领导方式7.需要层次理论的内容及其在管理实践中的意义ppt八章答：内容：马斯洛他假设人的需要分五个层次：生理需要：衣食住行等。安全需要：身体、经济和情感的安全社会需要：友谊、爱情和归属等。尊重需要：自尊、荣誉、地位等。自我实现：实现梦想、成就感。意义：①满足员工的生理需求是基本要求②从行为管理上说，心理上的安全期望有着重要意义③在组织管理过程中，当社交需要成为主要激励源泉时，人们常把工作看成是寻找和建立温暖、和谐人际交往的机会④在管理上，当荣誉成为人们主导性需要时，领导和管理者可以利用这种需要来作为提高人们对自己工作自豪感的措施⑤无论哪种工作都存在着创新的余地8.双因素理论内容及其在管理实践中的意义ppt八章答：内容：影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素保健因素：与人们的不满情绪有关的因素激励因素：与人们的满意情绪有关的因素意义：可以充分调动员工的积极性，主动性和创造性，提高员工素潜能，发挥其群体优势，为提高企业经济效益做出较大贡献9.成就需要论内容及其在管理实践中的意义ppt八章答：内容：成就需要——工作绩效①高成就需要者喜欢能独立负责、中度冒险的工作环境。②在这种环境下，他们可以被高度激励。不少证据表明，高成就需要者在企业中颇有建树。意义：对于测量、和培养下属的成就需要有重要的意义10.强化理论内容及其在管理实践中的意义ppt八章答：内容：效果法则：结果对自己有利的行为会反复发生四种修正行为的方法：　正强化——鼓励符合组织目标的行为负强化——规避不希望发生的行为惩罚——阻止或更正不正当的行为忽视——对员工行为的冷处理意义：①奖励和惩罚相结合　②以奖为主，以罚为辅　③及时而正确强化　④奖人所需，形式多样11.公平理论内容及其在管理实践中的意义ppt八章答：内容：公平理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入——付出比率与相关他人的收入与付出比率进行比较，被比较的人可能是同学、同事、老板或行业平均薪酬水平。公平的界定意义：①工作任务、对公平性都有影响②员工对工资提出要求说明组织还有吸引力③离职率与员工不公平感正相关④激励不当和制度缺陷引发不公平12.期望理论内容及其在管理实践中的意义ppt八章答：内容：期望理论模型期望理论公式积极性（激励力）是效价与期望值的乘积M=V*EM表示激励力（受激励的强度）V表示效价，工作成果（价值）的评价E表示期望值，工作目标实现概率的估计意义：设置合理的目标，引导员工建立良好的价值观设置合适的目标，引导员工形成良好的期望概念建立完善的奖酬制度，使员工得到及时合理的奖酬媒介也是期望理论的关键概念13.人性假设理论P191答：人性假设理论："经济人"、"社会人"、"自我实现人"、"复杂人"的假设。①"经济人"假设的基本观点。此假设认为,人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利。X理论概括地说明了"经济人"假设的基本观点。泰罗是"经济人"观点的典型代表。②"社会人"的假设的基本观点。此假认为,人们在工作中得到的物质利益,对于调动人们的生产积极性只有次要意义,人们最重视在工作中与周围的人友好相处。"社会人"假设是由霍桑实验的主持者梅奥提出的③"自我实现人"假设的基本观点自我实现指的是人都需要发挥自己的潜力,表现自己的才能,只有人的潜力充分发挥出来,人的才能才充分表现出来,人才会感到最大的满意"自我实现人"的概念是马斯洛提出来的麦格雷戈提出了Y理论,Y理论与X理论根本对立。④"复杂人"假设的基本观点根据"复杂人"的假设提出了一种新的管理理论,即：应变理论,也有人把他称为超Y理论14.冲突管理的胜负策略模型P242答：胜AD他人E的结C果B负O负胜自己的结果15.人才对企业发展的战略意义——“企无人止”答：提高企业的绩效可以扩展人力资本知识点：领导的含义P13答：是指领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。PDCA循环ppt六章答：1、含义：是指任何一项工作均要先有个计划（plan），然后按照计划的规定去执行（do）、检查（check）处理（action）这个过程周而复始，不断循环前进，并进一步地提高水平。PDCA循环图示：2、工作程序：4个阶段8个步骤制定计划（P）：（1）提出设想，收集资料，调查预测，确定目标（2）提出工作，选出较满意的方案；（3）编制具体计划并下达执行。执行计划（D）：（4）具体落实到各部门和有关人员，贯彻执行。监督检查（C）：（5）检查执行情况；（6）发现问题，找出原因。总结处理（A）：（7）解决问题；（8）解决不了的转入下一循环3、特点①大循环套中循环，中循环套小循环，环环相扣，形成一个有机体。②每个循环都含有4个阶段。③循环是螺旋式上升和发展的沟通要义（课件）P219答：1、沟通可以提高管理的效能；2、沟通是一个组织获得竞争优势的必要条件；3、沟通可以改善组织内部的工作关系，充分调动员工的积极性；4、沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。4.非正式组织特点ppt七章答：松散的人际关系、自发形成、原因复杂、非正式、目的不明确、结构不清晰、无强制力、很不稳定、往往有核心人物、非组织任命或公选5.卓哈里窗口模型的两个维度。P234答：自己（不）知道和别人（不）知道6.人际冲突处理策略的托马斯模型。P240答：合作：坚持己见同时又与他人合作的行为妥协：在冲突双方相互让步中达成一致迎合：不坚持自己的利益的合作倾向回避：在冲突中采取退缩合中立的倾向对抗：坚持己见而缺乏合作倾向的行为7.集权的优缺点；分权的优缺点P123答：1、集权优点：①它具有对组织的绝对控制权，可以使整个组织统一认识，有利于组织实现统一指挥、协调工作和更有效的控制，以确保坚持既定政策；②防止政出多门，互相矛盾。缺点：①不利于合理决策，降低决策质量；②不利于调动下属的积极性；③阻碍信息交流，降低组织的适应能力；④助长组织中的官僚主义。　2、分权　优点：由于权利的下方，允许员工参与决策，而达到激励员工的作用，有利于提高下级管理者和员工们的工作积极性和工作满足度；由于控制权分散到各处，能够很好地满足局部不断变化的需要；分权可以使低层管理者得到良好的培训机会，使最高级管理者摆脱繁杂的日常事务性工作，把精力集中在重大的长远的战略问题上。缺点：由于权力的分散，总部控制较困难；分权可能比集权需要进行更多的汇报和视察性工作；分权后的部门可能会以狭隘的目光和短浅的观点来看待整个组织，从而导致与其他部门的关系紧张。8.沟通中的积极反馈和换位思考P233答：积极反馈：①反馈应主动，不能再被问到时才说；②反馈应具体准确，把握要害；③反馈要注意时机。④为使反馈更为准确，如有可能，应尽量用书面反馈；⑤为使反馈最有效，应优先选用口头反馈；换位思考：转换思考，改变思维，增强沟通，使沟通更畅，提高效益，在不断提高沟通技巧上，会更进一步。9.高成就需要者的特点P199答：1、高成就需要者喜欢能够让其独立解决问题的工作环境；2、高成就需要者在选择目标时会回避难度过高的目标；3、高成就需要者喜欢能立即给予反馈的任务。10.正强化和负强化P206答：正强化是肯定那些符合组织目标的行为，以便促使员工在类似条件下重复该行为，从而有利于组织目标的实现。正强化主要通过物质奖励和精神奖励来实现，如涨工资、表扬等等。在各类强化方式中，正强化是最有效的方式。负强化是惩罚那些不符合组织目标的行为，以便使这些行为被削弱，甚至消失，从而保证组织目标的实现。负强化的方式也较多，如批评、降级、停职反省、罚款、开除等。不进行或忽视正强化，也是负强化可用的方法。11.西蒙对决策理论的贡献ppt五章答：1.组织是一个信息系统，决策需要信息支持2.管理在本质上就是决策3.符合要求原则：“满意原则”代替“最优原则”4.有限合理性原则：决策者会选择理性的行为（如有利于自身或组织），但决策行为及其有效性受到决策者的知识、能力、价值观（态度）的影响12.领导权力的来源P163答:1.基于职位的权力（教材上的1.2.3.）职权包括强制权、奖惩权、指派权2.基于专长的权力专业知识、核心技能、技术权威3.基于人格的权力（感召性权利）个人魅力、高尚品德、公平正直13．直线职能制组织结构ppt七章答：直线职能制组织结构优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。14．职权的类型P122答：直线职权，参谋职权，职能职权15.内部晋升与外部招聘各自的优缺点答：内部晋升优点：①有利于调动组织内部成员的工作积极性；②有利于吸引外部人才；③有利于保证选聘工作的正确性；④有利于被聘者迅速展开工作。缺点：①引起同事之间的不团结；②可能造成（近亲繁殖）的现象，并抑制组织创新力。外部招聘优点：①可以为企业增加新鲜血液；②可以从新人身上上，学到先进的管理方法和工作经验。缺点：①外部招聘员工需要一段时间熟悉公司作业流程及工作环境；②可能因为对外部员工不够了解，导致招到不合格的员工；③招聘成本较高。16.人际沟通的主要障碍P225答：①过滤；②抵触情绪；③语言差异；④信息含糊和混乱；⑤环境干扰；⑥民族文化的挑战17.直线、参谋和职能ppt七章答：要保持组织结构正常运转，处理好三种职权的关系，是组织结构运行中的一个重要问题，应注意以下几个问题：①拥有三种职权的人员在管理工作中相互关系的本质上是一种职权关系。在任何一个组织中，各级管理者都兼具直线、参谋或职能的因素，这三种职权是使组织活动朝向组织目标的不可分割整体。直线职能意味着作出决策，发布命令并付诸实践，是保证组织目标的基本权力；参谋职权意味着协调和建议的权力，它保证了直线人员作出决策的科学性和合理性；职能职权是直线职权的一部分，它主要解决怎么做和何时做的问题，不能包揽一切直线人员的权力。②注意发挥参谋人员的作用。参谋人员为直线人员提供信息，出谋划策，配合直线人员工作，应独立提出建议，而不应左右他们的建议。同时直线人员不能为参谋人员所左右，最终的决策应由直线人员作出。18.保健因素与激励因素各自有哪些。P200答：保健因素：不满意(工作没报酬)；没有不满意（工作有报酬）激励因素：没有满意（不表扬，不授权）；满意（表扬，授权）19.组织设计的基本原则P109答：（1）任务目标原则（2）统一指挥原则（3）管理幅度原则（4）职权一致原则（5）精干高效原则（6）分工协作原则20.网络图上的关键线路答：含义：自终点节点逆着箭线往回走，没有波浪线的线路连接起来。是项目最重要的活动集合线，在工期控制中对该线路上的活动必须予以特别的重视，在时间上、资源上予以特殊的保证。21.管理者与领导者的联系与区别（课件）ppt八章答：（一）管理者解难题，领导者倡导变革（二）管理者正确地做事，领导者做正确的事（三）管理者注重短期目标，领导者关注愿景（四）管理者强调控制，领导者培养信任（五）管理者运用制度，领导者强调价值观（六）管理者接受现状，领导者挑战现状（七）管理者用职权，领导者用个人魅力（八）管理者避免不确定性，领导者将风险看作机会22.授权的原则、步骤P126答：原则（1）明确授权的目的（2）职、权、责、利相当（3）保持命令的统一性(要求：全局性的问题集中统一；不越级授权)（4）正确选择被授权者（5）加强培训和监督控制步骤：分派任务→授予权力→明确责任→确立监控权23.组织变革的动因和阻力P148答：动因（一）组织外部环境的变化：（1）市场的变化（2）科学技术的进步（3）政治经济环境的变化（二）组织内部条件的变化（1）组织目标的选择和修正（2）技术的变革（3）组织规模与成长阶段的变化（4）其他因素的影响（领导者的领导作风；组织的价值观；组织的制度；组织的战略等）阻力（一）个体层次：①习惯；②安全；③经济因素；④对未知的恐惧；⑤选择性信息加工（二）群体层次：①组织群体惯性；②组织已有的专业知识；③组织已有的权力关系（三）组织层次：①组织结构惯性；②组织的变革点；③组织已有权力分配24.霍桑试验的主要结论ppt一章答：1.企业中的员工是“社会人”，而不是“经济人”；2.企业中存在“非正式组织”；3.生产力取决于工人的工作态度和组织人际关系；4.领导能力——提高满意度，以提高士气，提高劳动生产率。以霍桑实验为基础形成的这种新的管理思想，后人称之为“人际关系学说”，是行为科学的早期理论。25.勒温理论的主要结论P173答：①放任自流的领导作风工作效率最低，只达到社交目标而不完成工作目标；②专制的领导虽然通过严格的管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多；③民主领导作风使工作效率最高，不但能够完成工作目标，而且群体关系融洽，工作积极主动，有创造性。26.需求——动机——行为。ppt八章需要是指人对某种目标的欲望。需要得不到满足时，产生紧张不安。紧张不安构成驱动力，个体产生行动的冲动——动机。人有了动机后就会产生具体的行为；需要满足后，紧张不安的心理状态解除；新的需要又会产生，又会有新的动机和新的行为，如此循环往复，构成了人的行为的基本心理过程。需要——动机——行为27.管理者角色（人际、决策、信息）ppt一章答：人际方面：挂名首脑、领导者、联络者信息方面：监听者、传播者、发言人决策方面：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者28.控制的过程；现场控制、反馈控制、前馈控制P252答：过程：（1）确定标准（标准的类别；标准的确定：①统计方法；②工程方法；③经验估算法）（2）衡量工作绩效（①个人观察；②口头报告和书面报告；③统计报告；④专题分析报告；⑤审计或考核；⑥管理信息系统）（3）分析衡量结果（4）采取管理行动（纠正方法：①改进工作绩效；②修订标准）(一)现场控制又称事中控制：职能：监督，是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标实现。指导，是管理者根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施，以便使工作人员能正确完成所规定的任务。优点：有助于提高工作者的工作能力和自我控制能力缺点：①受管理者时间、精力、业务水平的制约；②现场控制的应用范围较窄；③现场控制容易在控制者和被控制者之间心理上的对立，容易损害被控制者的工作积极性和主动性。（二）反馈控制又称事后控制：方法：财务报告分析；标准成本分析；质量控制分析；工作人员成绩评定。（三）前馈控制又称预先控制或事前控制：优点：①能够防范于未然，避免事后控制无能为力的弊端；②是针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被员工接受并付诸行动。条件：①要对计划和控制系统做认真彻底的分析；②为这个系统制定员工模型；③注意保持该模型的更新，即应该经常检查模型，以便了解已确定的投入变量及其相互关系是否仍能反映现实状况；④经常收集投入变量数据并把它们输入到系统中去；⑤经常评定实际投入数据与计划投入数据的差异，评估这些差异对预期最终结果的影响。发29.组织——要素之间的关联方式答：要素：①目标与宗旨；②人员与职务；③职权与职责；④协调；⑤环境30.环境分析——SWOT分析方法P37答：SWOT分析就是帮助决策者在对企业内部的优势、劣势以及外部环境的机会、威胁的动态综合分析中，确定相应的生存和发展战略的决策分析方法。　SWOT分析示意图31.目标管理的过程及其优缺点P84答：优点：①管理强化，水平提高　②成果导向，结构优化　③任务承诺，责任明确　④监督加强，控制有效缺点：①目标难确定②目标短期化③目标修正不灵活32.波士顿分析矩阵的两个维度和四种业务答：两个维度：市场年增长率和相对市场占有率四种业务：明星类、问题类、现金牛类、瘦狗类33.应对挫折的方法P208答：①对员工进行有关挫折观的教育，使员工具有承受挫折的足够心理准备，正确归因，树立百折不挠的精神，正确对待挫折并采取积极的行动；②对受挫者的攻击行为要有容忍的态度，把受挫者看成是一个值得同情与需要帮助的人，并在时机成熟时真诚的给予尽可能的帮助和指导；③改变情境，给他们送去领导和集体的关怀与温暖，给予他们短期的休假，以暂时脱离窘境和得到调整心态的时间，必要时同意他们调换工作岗位或工作团队；④精神发泄治疗，设定适当的场所与场景，允许受挫者在其间尽情的发泄情绪，以减弱或是消除他们的紧张情绪与心理压力，恢复理智状态及行为。34.决策与计划的区别与联系ppt六章答：区别：决策：问题识别和方案确定——方向计划：活动内容和策略安排——行动联系：①决策是计划的前提，计划是决策的延续②相互渗透和包容35.事业部制组织的优点和缺点P134答：优点：最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的适应性。缺点：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。36.在沟通过程中的“会听”与“会说”。（课件）ppt八章答：学会听——会听是用说来定义的学会说——会说是用听来定义的37.网络图的要素、绘制原则ppt六章答：要素：节点、作业、线路原则：（1）方向性，箭头一律指向右边（2）不能出现循环线路（3）两个节点之间只能有一条箭线（4）只能有一个始节点和一个终节点（5）节点编号小于后节点大于前节点38.人际沟通中对信息接收者的要求P227答：关注、积极倾听、移情39.冲突与组织绩效的关系P238答：情况冲突水平冲突类型组织内活动的性质工作绩效A很低或没有破坏性冷漠、停滞不前、对改革没有反应、缺乏创新低B一般功能性生活化、能自我批评、能革新高C高破坏性破坏性、无秩序、不合作低40.管理者技能：概念技能、技术技能、人际技能ppt一章答：概念技能：是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力。人际技能：与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。与下属人员沟通并影响下属人员；与上级领导及同级同事打交道；联络组织外部的单位以求得各方面力量的配合。人际关系的技能对于高、中、低层管理者同等重要。技术技能：使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法，完成组织任务的能力。尽管管理者不必成为精通某一领域技能的专家，但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业相关的基本技能，否则很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通41.盈亏平衡分析方法——盈亏平衡点上升和下降的影响因素P96答：销售价格、产品品种、劳动或材料利用方面、固定成本总额、单位变动成本、管理决策42.管理幅度的影响因素；管理幅度与管理层次的关系ppt七章答：因素①主管与其下属双方的素质与能力；②工作的内容和性质；③工作条件；④工作环境；⑤信息沟通的效率和效果；⑥内部管理关系；⑦组织变革的速度。关系1.负相关或反向相关　2.管理幅度决定了管理层次　3.管理层次对管理幅度有一定的制约43.组织变革的的卢因模型（解冻——变革——冻结）P152答：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革，使之持久。44.四种管理伦理观P54答：功利观、权力观、公平理论观、契约理论观