组织行为学复习修订稿

集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]组织行为学复习理论对人的基本看法X理论经济人行为科学理论社会人Y理论自我实现人超Y理论复杂人目标设置理论目标人一、理性经济人假设经济人假设是古典经济学家和古典管理学家关于人性的假设，是西方经济学家和泰勒理论的出发点，其源于享乐主义，这种学说主张人的一举一动都是为了使自己的利益变得最大，亚当·斯密的经济学说就是以对于人性的类似假设为基础，从而导出“市场中组织之间以及顾客与卖主之间的关系，应该让它不受节制，因为人人各自追求自己的利益，就会导致一种自我平衡系统的出现”的理论。1、X理论的基本观点：〈1〉大多数人都是懒惰的，他们尽可能逃避工作。〈2〉大多数人都没有雄心壮志，宁愿接受别人领导，也不愿负任何责任。〈3〉大多数人的个人目标与组织目标都是相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力的强制。〈4〉大多数人都缺乏理智，很容易受别人的影响。〈5〉为了生活需要，人们选择经济上获利最大的事去作。〈6〉人群大致分两类，只有少数人能自我鼓励、自我控制，只有这些人胜任管理工作。2、相应的管理（泰勒制的“胡萝卜加大棒”）〈1〉将管理工作的重点放在如何提高劳动生产率，完成任务方面。〈2〉应用职权发号施令，使对方服从。〈3〉强调严密的组织，制定具体的和工作制度。〈4〉在激励约束制度上，主要是“重奖重罚”二、社会人假设行为科学理论产生的时间是介于X理论和Y理论之间。其核心的观点是把人视为社会人、承认人在金钱、物质的需求外，还有社会、精神、人性方面的需求。行为科学是运用自然科学分析和观察的方法，研究在一定的物质和社会环境中人的行为的科学。把行为科学用在各组织的管理上，就构成组织行为学。1、行为科学理论对人性的认识是：〈1〉认为人的行为动机不只是追求金钱，而是人的全部社会需求；〈2〉由于技术的发展与工作合理化的结果，使工作本身失去了乐趣和意义，因此，人们从工作上的社会关系去寻求乐趣和意义；〈3〉工人对同事之间的社会影响力，要比组织所给予的经济报酬，更加重视；〈4〉工人的工作效率，随着上级能满足他们社会需求的程度而改变。2、相应的管理方法〈1〉管理人员不能只考虑如何完成工作任务，应当关心人、尊重员工，建立良好的人际关系，提高组织士气。〈2〉对员工的奖励，应当尽量采取集体奖励，而不能单纯采取个人奖励。〈3〉管理人员要由单纯的监督者变为上下级之间的中介，鼓励交流、沟通、听取意见。三、自我实现人假设自我实现人假设是行为科学和人力资源学派的一些代表人物提出来的。马斯洛的层次需求理论中最高一级需要是自我实现的需要，阿吉雷斯的成熟不成熟理论中所谓成熟的个性，麦格雷戈称为Y理论，人都期望发挥自己的潜力，表现自己的才能，只要人的潜能充分发挥出来，就会产生最大的满足感1、Y理论的主要论点：〈1〉一般人都是勤奋的，只要环境有利，工作就像娱乐、休息一样自然。〈2〉人们是能够自我管理、自我控制的、外来的控制和惩罚不是鞭策人们为组织目标努力工作的唯一方法。〈3〉个人自我实现的要求和组织目标并不矛盾，在适当的条件下,人们会自我调整，将个人目标和组织目标统一起来。〈4〉在正常情况下人们会主动承担责任，力求有所成就。〈5〉大多数人都有高度的想象力、聪明才智和解决问题的创造性2、相应的管理办法〈1〉管理的重点是创造一个有利于发挥潜能的工作环境，管理者的职能应从监督、指挥变为帮助人们克服自我实现过程中遇到的障碍。〈2〉激励方式应从外在激励改为内在激励，诸如工作的挑战性，发挥才能，满足自尊、自我实现的需要。〈3〉在上给以员工更多的自主权，让员工参与管理和决策。经济人、社会人、自我实现人假设都企图概括人性的共同性，在特定的历史条件下，对部分人是适用的，有着合理的一面；但都存在以偏概全的问题，同时也都没有重视人的需要和行为的多样性与复杂性，以及环境因素对人的影响。复杂人假设强调个体需要的多样性和复杂性，重视环境因素对人的影响，这是一大进步；但这种人性假设过分强调个体之间的差异性，而没有对人的共性和管理的共同性、规律性进行更深入的探讨。对人性的假设相应理论管理方式经济人X理论监督社会人人群关系参与自我实现人Y理论民主复杂人权变论应变目标人目标设置目标管理[案例1]：轿车厂是第二汽车厂中较大的一个分厂，1985年有职工3000余人，其中基本生产和辅助生产技术工人近2000人。随着党的知识分子政策逐步落实，知识分子的待遇有了提高，在社会上出现了一股学习知识，争取文凭、职称的热潮。在二汽的干部中，技术职称有十多个，在工人中只有一个技师职称，而且报考条件中有“现为七级以上技工”等规定，这就使七级以下的人望洋兴叹。另外，在二汽的中专毕业生，现为干部的均可按规定套定为助理工程师。这样，在干部与工人中的中专生及60年代高中毕业生的工人之间，就造成一种矛盾，在一部分技术工人中产生了思想上的波动和情绪上的不满。他们认为当工人吃了亏。不安心和要求调动工作的人越来越多。[思考讨论]1．如果不及时处理好这一情况，可能会对该厂的发展产生哪些不良影响2．如果你是该厂的领导，准备采取哪些措施来解决上述问题估计采取这些措施之后会产生什么效果[背景资料]该厂领导对工人们的思想情绪进行了认真的分析研究后认为：如果设置适当的目标，激发动机，指导行为，满足需要，会有利于人才培养与智力开发，以进一步提高技术工人的素质，而且会更充分调动这批工人及现在技术等级还比较低的工人的积极性，更好地担负日益繁重的生产任务，完成本厂的经营目标。于是决定在工人中考评“操作工艺师”和“维修工艺师”，并组织厂有关部门拟定考试评定的条件、方法和待遇，成立考评委员会。先在四个车间（科室）试点，而后在全厂推广。1985年元月，由24名技工首批被授予操作（维修）工艺师。轿车厂第一批批准24名操作（维修）工艺师职称前后，对全厂技术工人震动很大，他们在心理、行为上和精神面貌上都发生了很大的变化。以前，在技工中，特别是高级技工中，有不少人想上学深造，由于生产任务繁忙，客观上不许可，想转换工作环境要求调走也不可能而产生的压抑感，认为自己的知识、专长得不到社会承认而产生的不公平感，认为工人学技术没啥用，学了也得不到尊重，只能当一辈子工人的挫折感，等等，造成心理紧张，各种动机丛生。设置工艺师职称目标后，他们的思想情绪趋向稳定。想调走的安心了，有挫折感、不公平感的感到有奔头、有方向了；与工程技术人员之间的隔阂、偏见、以及不协作的态度也逐步消除了。在对24名操作（维修）工艺师办证时，厂里召开职工大会，并请家属来参加，厂领导亲自给每人戴大红花，颁发“工人职称证书”，搞得隆重热烈。有位工艺师反映说：“厂里这样重视，我和家属心理都热乎乎的，现在家属对我的工作和学习可支持了。”工艺师章云水说：我们上海机电制造学校的一批同学，1970年来厂，一直学电工，前一段人家评“师”，自己也不敢去想，同学们都要调走，干活也没劲，遇到难题就要带“师”的来干。现在自己也是“师”了，责任重，压力大，干活就得动脑筋。想办法，要解决问题才能与“师”相称在当时够条件报考工艺师和还不够条件报考工艺师的技工的积极性都被调动起来了，争着抢难活干。有台定位不准的专用铣床，打算报考工艺师的电工陈先林主动承担维修任务，很快修好，保证了生产。考评工艺师的做法大大促进了技术工人对技术理论学习的热情，章工艺师说：“现在不能再混了，大家的学习都很起劲，我现在坚持自学，还想进修，不提高不行呀，我的徒弟现在工作学习更积极了，也想考工艺师。”案例2：斯特松（Stetson）公司是美国最老的制帽厂之一，1987年时公司的情况非常糟糕：产量低、品质差、劳资关系极度紧张。此时，当地的一位管理顾问薛尔曼应聘进厂进行调查。他的调查结果显示：员工们对管理层、工会缺乏信任，员工彼此之间也一样。公司内的沟通渠道全然堵塞，员工们对基层领班更是极度不满，其中包含了偏激作风、言语辱骂、不关心员工情绪不满等等问题。然后，通过倾听员工的心声，认清问题所在，薛尔曼开始实施一套全面沟通措施，加上有所觉悟的管理层的支持，竟在四个月内，不但员工憎恨责难的心态瓦解，同时他们也开始展现出真正的团队精神，品质及生产能力也有令人激动的提高。感恩节前夕，薛尔曼和公司的最高主管亲手赠送火鸡给全体员工，隔天收到员工回赠一张像报纸那么大的签名谢卡，上面写着包括工会主席的评语，“谢谢你们拿我们当人看”。[思考讨论]斯特松公司的管理失败在什么地方薛尔曼是如何帮助管理层渡过难关的组织结构：组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。组织结构主要涉及组织部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及组织内部协调与控制机制等。组织结构和组织机构的关系：组织结构=f（组织机构，机构间关系）三、组织结构设计的原则（一）统一指挥原则（二）分工协作原则（三）责权一致原则（四）有效管理幅度原则（五）稳定性与适应性结合原则（六）集权与分权相结合原则（七）精简高效原则案例护士长的烦恼10月的某一天，产科护士长黛安娜给医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感到一定发生了什么事，因此要她立即看到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了。”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张字条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点种需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都要发生好几次。一家医院就只能这样运作吗”请分析案例情景中违反了哪些组织设计原则四、组织结构的形式与特点1.直线制2.职能制3.直线职能制4.事业部制5.矩阵制6.集团控股型组织结构7.网络型组织结构8.流程再造9.团队式组织结构直线制：特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确缺陷:对领导要求高;不利于调动下级积极性适用范围：小型企业，技术、产品单一职能制：特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥优点:分工细致;弥补行政领导的不足缺陷:多头领导,削弱统一指挥适用范围：专业化组织直线职能制特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、咨询和协助。优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。缺陷:过多强调纵向垂直领导,造成直线与参谋间的矛盾适用范围：大中型企业个体行为案例：1937年，费迪南·皮埃切出生在奥地利的首都维也纳。他的外祖父费迪南·保时捷是着名的保时捷公司的创始人。受家庭的影响，皮埃切自小便对汽车充满激情。当他还在瑞士联邦技术学院就读时，他就表现出了对汽车研究的无比兴趣。1963年，进入保时捷公司，1972年，加入隶属大众公司的奥迪公司，1993年，皮埃切担任大众公司总裁。主要业绩：推出大获成功的新款“甲壳虫”汽车。大力削减成本，化巨额亏损为高额盈利。把大众公司带入超豪华型汽车市场。1、汽车业中最有眼光的总裁1993年，大众汽车公司的经理们正在为解决公司11亿美元的财政赤字而苦苦挣扎，他们无暇顾及刚刚开发出来的新款甲壳虫车，因为他们认为这种不起眼的小车根本不会赢得买主。可是费迪南·皮埃切力排众议，坚持将新甲壳虫车推向市场。甲壳虫果然不负他的厚望，立刻成为市场宠儿，并为大众公司赢得了世界声誉。挽救了小甲壳虫的费迪南·皮埃切正是现任大众汽车公司的总裁。重塑甲壳虫只是皮埃切市场战略的一个部分，他的目标是不断扩大“大众”这一欧洲顶尖汽车品牌的市场份额，使大众公司成为世界上最强大、最引人注目的汽车制造商。1993年，62岁的皮埃切执掌大众公司帅印。上任伊始，皮埃切便发起了强大的产品攻势。在他的带领下，大众公司推出了众多新产品，既有价值只有1万美元左右的低价迷你车，也有价值85000美元的12汽缸超级轿车。皮埃切的目标是：让大众车摆脱平民形象，成为高级轿车的代名词。1963年皮埃切大学毕业，进入保时捷公司的发动机测试部门工作。1968年，他被提升为开发和赛车部门经理。在他的带动下，保时捷公司在赛车上投入了上千万美元，精心改造了908型赛车，并设计了全新的、时速高达350公里的917型赛车。尽管一直饱尝资金不足和人手不足的双重压力，皮埃切下决心不让任何事情挡住他的去路。起初，赛车的测试结果忽好忽坏。1969年，908型赛车首次赢得着名的“汽车制造商世界锦标赛”冠军，但是917型赛车却不尽人意。该车拐弯时很不稳，连保时捷的试车员都对它心存恐惧。917赛车的第一位私人买主在一次车赛中失去控制，命丧黄泉。但皮埃切坚持下来，并最终获得了成功。皮埃切从前的一位同事说：“凡是皮埃切经手的事，他都想当第一。”2、加盟奥迪尽管皮埃切在事业上取得了成功，但是他擅权跋扈的风格，花钱大手大脚的习惯也惹怒了保时捷家族的一些成员，他被彻底排除了担任保时捷公司总裁的可能。1972年，皮埃切得知此消息后，从保时捷公司愤而抽身，加盟隶属大众公司的奥迪汽车公司，担任研究和开发部门经理。从此，他开始了向大众公司总裁宝座攀登的20年漫漫历程。皮埃切加盟奥迪公司之初，奥迪是一个只有公务员才会选择的乏味的汽车品牌。1975年，皮埃切被提升为技术部门经理后，他大力发展奥迪车的技术。70年代和80年代初，他推进了一系列技术改革，包括轿车采用四轮同时驱动装置。1988年皮埃切顺利地成为奥迪公司总裁，在他的领导下，奥迪车一步跨入豪华车品牌的行列。皮埃切在奥迪公司的成功，终于于1993年将他送上了大众公司总裁的宝座。3、独断专行有了强大的经济基础做后盾，皮埃切养成了一种精神上的优越感，加之他已取得的成就，他逐渐形成了对大众公司的铁腕统治。上任至今，他已将不服从他领导的20多个高级经理赶下了台，包括两任奥迪公司总裁，以此巩固了他的地位。现在，他包揽公司的研究和开发部门、生产部门、采购部门和公司品牌部门的大权。他还将公司的管理委员会由9人压缩至5人，无人敢对他提出异议和监督。“在大众公司，缺了皮埃切，什么决定也不能做。”他的一位同事如是说，那些敢于向他的权威挑战，对他的观点和决定表示疑异的高级职员的命运经常是遭到解雇。他经常突然造访办公室、技术中心或工厂，给职员来个措手不及。即使对待忠实的、工作出色的下属，皮埃切也很少有褒奖的言辞。大众公司在美国的部门由于经营不善，总公司5年前曾打算关闭它。在皮埃切的亲密同盟纽曼的努力下，美国部门得以振兴。尽管这样，皮埃切对他也从没有一星半点的表扬。经过他对公司的“肃清”，皮埃切身边只剩下一批对他惟命是从的人。同多数工作狂一样，皮埃切几乎没有娱乐时间。这些年来他一直不断的消遣就是生儿育女。德国媒体曾声称他共有13名子女，皮埃切对此不置可否。皮埃切曾说，孩子越多，他的基因才会更多地传给下一代。蒸蒸日上的大众公司和更多的孩子正是皮埃切试图留下的传奇和遗产。个性倾向性---对社会环境的态度和行为的积极性特征（需要、动机、兴趣、信念、世界观）。它主要表现在心理活动对客观事物的选择性，对事物态度以及行为方式上，它是个性的潜在力量，是人们进行社会活动的基本动力。个性心理特征---个性差异中较经常的、稳定的、具有决定意义的部分，它表明一个人的典型心理活动和行为。气质：气质的概念来源于拉丁语，气质是人典型的、稳定的心理特点，表现在心理活动动力方面的个性心理特征。气质的类型：胆汁质：表现为精力旺盛、不易疲劳，但易于冲动、自制力差，性情急躁，办事粗心等行为特点。多血质：表现为动作言语敏捷迅速、活泼好动，待人热情亲切，但又显得有些粗心浮躁、注意力和情感都易转移或发生变化。粘液质：表现为情绪较稳定、心平气和、不易激动、也不外露；行动稳定迟缓，说话缓慢且言语不多；处事冷静而踏实；自制力强但也易于固执拘谨。抑郁质：表现为对事物和人际关系观察细致、敏感；情绪体验深刻稳定，不外露；行动缓慢，不活泼；学习和工作易感疲劳。工作中常表现出多虑、不果断；生活中常有孤独、胆怯的表现。案例：办公室一幕小李是个热心肠，有一天看到隔壁办公室的老王焦头烂额地做一份报表，他出于好奇跑过去看，才发现老王遇到了很难解决的一些数据问题，账目总是对不上。他站在旁边仔细分析了一下，发现老王计算的方法有问题，所以很热心地告诉老王正确的方法。老王认为小李的经验不如自己丰富，却对自己的工作指手画脚，心里很不舒服，对小李提出的建议非但没有采纳，反而有点动怒，请小李走开。自从这件事情过后，原本相处还算融洽的两人产生了裂缝，关系一落千丈。思考题、小李和老王可能属于什么气质类型的人、如果你是老王的同事，你会如何同老王进行沟通一、什么是性格性格是一个人对现实的态度和习惯性的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理特征。个体对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。恩格斯说“人物的性格不仅表现在他做什么，而且表现他怎样做”。性格包含三层含义：（1）性格是个体对社会环境较稳定的态度和行为方式（2）性格是稳定的、独特的心理特征（3）性格是个体的本质属性，在个体心理特征中起核心作用二、性格的结构与特征1、性格的态度特征：指对待和处理社会关系的性格特征。可以分为四类：一个人对社会、集体和他人的态度特征；对待劳动、生活、学习的性格特征；对待劳动产品的态度特征；对待自己的性格特征。2、性格的情绪特征：指情绪活动的强度、稳定性、持久性及主导心境等方面的特征。主导心境指一段时间内支配性的主要情绪状态。3、性格的意志特征：指一个人是否具有明确的目的，能否自觉支配行为向预定目标努力的性格特征。4、性格的理智特征：指一个人在感知、记忆、想象和思维等认识活动方面的主动性、自觉性，或者受个人情绪、兴趣、好恶，以及环境干扰的程度等方面反映出来的个性心理特征。性格类型：1、机能类型说英国心理学家A.培因（1818～1903）和法国心理学家T.李波（1839～1916）提出。根据理智、情绪和意志三者在性格结构中所占优势的不同来确定性格类型。由于这种类型分类的依据是何种心理机能占优势，所以被称为机能类型学说。分为：理智型情绪型意志型中间型2、向性说C.G.荣格（瑞士心理学家，1875～1961）最早以精神分析的观点，按照个体心理活动的倾向来划分性格类型。内向型：沉静谨慎，深思熟虑、顾虑多，反应缓慢、适应性差，情感深沉，交往面窄、较孤僻；长处是内在体验深刻，具有自我分析和自我批评精神。外向型：主动活泼，情感外露，喜欢交际，热情开朗，不拘小节，独立性强，关心外部事物；但比较轻率，缺乏自我分析和自我批评精神。多数人是介于二者之间的中间型。外倾型特点内倾型特点1、老是注意外界所发生的事情，追求刺激，敢于冒险；2、无忧无虑，随和，乐观，爱开玩笑，易怒也易平息，不假思索的行动；3、有与别人谈话的需要，好为人师，容易冲动；4、喜欢变化，有许多朋友；5、善于交际，不喜欢独自学习。1、倾向于事先，三思而后行，严格控制自己的感情，很少有攻击行为；2、性情孤僻，内省，生活有规律；3、对书的爱好甚于对人的交往，除亲密朋友外，对人总是冷漠，保持一定的距离；4、很重视道德，但有些悲观；5、安静，不善交际3、独立—顺从说A.阿德勒（奥地利心理学家，1870～1937）根据精神分析的观点，按照个体的独立性程度来划分性格类型独立型：善于独立思考，有个人坚定的信念，有主见，能够独立发挥自己的力量；但喜欢把自己的意志强加于人，顺从型：独立性差、易受暗示，缺少独立见解，容易盲从、随波逐流、屈从权势，遇到重大事件往往惊慌失措，逃避现实。影响性格形成的因素：生理因素、社会环境案例分析：个性差异与管理个性上有问题的员工，是管理上较为棘手的问题，也是不容忽视的问题。诚然，你无法解决所有他人个性的问题，也没有人会期望你这样做。较为极端的情况应该是让训练有素的心理医生或精神病大夫解决，但是你可以在可能的范围内和他们沟通，试着去了解他们，并以一视同仁的态度对待他们。你事先应该有思想准备：个性上的问题，不是短期之内可以改变得了的，严整纪律的行动很少发生效用。现在让我们将这些有个性问题的员工分为几类：一、感情脆弱、容易受伤型假设你在公司的高级系统部门担任管理工作，属下共有五个程序设计师。管理上的政策是将旧有的作业转换成电脑作业，今天你才发现进度无法满足副总裁的需要。他要求你和每个程序设计师私下会谈，就他们在进度上的落后提出批评和检讨。这时你所面临的难题是一名叫若玲的属下。问：若玲感情脆弱，别人批评很容易让她有受伤的感觉。上个星期她就曾因为你针对她的工作提出质疑而泫然欲涕，现在你该如何面对她二、暴躁易怒型李奇在一家化学工厂修护部门担任机械修护工作，他的技艺卓越却不太合群，容易为一点小事大动肝火。上星期他再三以有人偷了他的工具为由，要求经理出面解决，否则他要如法炮制拿走同仁的工具作为补偿。工厂经理不愿解决这件事，他将问题转交给你，假如你是李奇的主管，你该怎么办三、特立独行、难以捉摸型克雄从事撰写广告文案的工作，他颇具创意，但特立独行的作风常和传统的工作规范格格不入。克雄虽然能将份内的工作圆满完成，且创出令人耳目一新的风格，但他迟到的次数频繁，并经常以“私事”为由请假。你也不喜欢克雄和客户接触时，那种吊儿郎当的德行。其他的广告工作人员都穿着公司规定的服饰，并依照规章行事，克雄的穿着和举止却是随兴所至，自行其是。他可能穿运动夹克和球鞋来上班，有时则是一件破旧的牛仔裤，再套件运动衫。此外他接待客人时那种漫不经心的态度，让你怀疑他的作为是否损害公司的形象。身为主管的你是否该继续容忍克雄的特立独行四、消级悲观型历文在你管理下的质量检验部门任职已有三年之久。你们的产品中有为数可观的塑胶制品，质量检验部大多数的工作为检验新产品，研究某项产品失败的原因，并作降低成本的分析工作。历文虽然手艺灵活，但是生性悲观，凡事总以悲观的角度诠释，诸如举出各种理由来证明目标无法达成，新的构想无法推展，对于新观念又不抱希望，他墨守陈规，认为保持原状才是明智之举，因而很难让历文对工作产生热情。你一方面很难确定他是否肯花心思在整修故障和提高品质上面，另外你又担心他凡是消极的态度会影响其他的同仁，因而不愿旁人和他共事。思考题：1、如果你是他们的上司，你将如何对待这些个性有“问题”的员工2、对于克雄，你认为是否应当使他的行为符合组织规范3、你认为个性和能力是一种什么样的关系一、态度的内涵1、态度是个体对人或事的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。理解态度：（1）态度是一种内在的心理倾向（2）具有价值判断的成分和感情色彩（3）具有一定的稳定性2、态度的结构：认知——情感——行为倾向认知失调理论：着名社会心理学家列昂·费斯廷格（LeonFestinger）1950年代后期提出，试图解释态度和行为之间的联系。失调指个体可能感受到的两（多）个态度之间或行为和态度之间的不和谐。减少不协调，寻求使不协调最少的稳定状态。降低程度取决于3个因素：导致不协调的因素的重要性；个人认为他对这些因素的影响程度；不协调可能带来的后果（激励）。不协调并不一定使人们直接寻求一致性知觉：1、含义：知觉是客观事物直接作用于人的感觉器官，在人脑中所产生的对客观事物的整体属性的反映。2、知觉的过程分析：观察　选择　组织　解释　反应3、知觉的特征：（1）相对性（2）整体性（3）理解性（4）恒常性4、错觉：人们知觉并不一定都是完全正确的。知觉的经验也会产生消极的影响，即产生错觉。5、激励：激励就是通过影响员工的内在需要，激发员工的行为动机，从而使个体的行为趋向组织目标的过程和活动。简而言之，激励是一种改变人们的行为模式、鼓励人们向组织的目标努力的过程。激励通常包括三方面内容：满足需要激发动机鼓励行动内容型激励理论——马斯洛需要层次理论2、过程型激励理论——期望理论、公平理论、3、调整型激励理论内容型激励理论是从激励过程的起点，即人的需要出发，试图解释是什么因素引起、维持并且指引某种行为去实现目标。相对而言，这类理论是从静态研究激励问题。美国人本主义心理学家马斯洛（）1943年《人类激励理论》一书，初次提出的需要层次论，把人的需要分为五个层次，1954年《激励与个性》书中又把人的需要分为七个层次。马斯洛需要层次理论基本观点：（1）人是有需求的动物；（2）人的需求表现出轻重层次；（3）需求是由高到低顺次排列并得到满足；（4）只有尚未满足的需求才能影响人的行为，已满足的需求不构成激励因素，只能提供满意感。过程型激励理论是在内容型激励理论的基础上发展的，它从激励的起点未满足的需要到需要的满足这个过程来研究人的行为是如何产生、引向一定目标和维持下去的。这类理论是动态、系统的研究激励问题。一、期望理论美国心理学家弗罗姆1964《工作与激励》中提出基本公式：M（Motivation）=V（Valence）·E（Expectancy）弗罗姆的结论：激励人的关键是了解个人目标和努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标的满足之间的关系，认为不存在一种普遍的原则能够解释所有人的激励机制。二、公平理论美国行为学家亚当斯（）1967年在着作《奖酬不公平时对工作质量的影响》中提出的基本观点：人与人之间存在社会比较，且就近比较的倾向，所以也称社会比较理论亚当斯的结论：具有激励作用的报酬包括绝对数量和相对数量，一旦有不公平感,前者乃至它的存在本身对满意与激励已不起作用,起作用的是对比中的后者对大多数人而言，公平与不公平是当事人的主观臆断，而不是依靠客观标准（2）亚当斯认为恢复公平感的途径：退出交换关系、改变参照对象、改变认知等调整型激励理论是从激励的终点——需要的满足与否或状态来研究激励问题。案例分析：张彬这回可真生气了。他刚刚找过高海，要求他把吃午饭的时间变动一下（要么就在班上吃一份盒饭，要么就迟一会儿到外边去吃），以便把一项急件突击出来，这是张彬的上司特别关照的，一定要在下午两点钟以前办好。这项工作要求在保险卷宗里把一些事故索赔案卷查出来。张彬知道，这件事对于像高海这样的老手来说简直是件不费吹灰之力的事情。可是高海只是含糊地咕哝了几句，说他今天非得上一趟银行不可，而且还有几件私人的事要办，再说，辛辛苦苦干了一上午了，他也需要有一次午餐休息时间——这毕竟是所有员工都应该享受的。张彬自己想，上次他拒绝了高海想晋升为高级赔偿分析员的请求是做对了。虽然他也承认高海的确是这儿最敏锐的分析员之一，可是高海的出勤记录太不像样了。提升，除了反映一个人的工作能力以外，也得反映他的责任感，而高海在这方面再次表现出不肯“回头”。张彬想：“他对自己的名声太不在乎了。”要是张彬能用高海的观点来看问题就好了。高海是看着张彬在两年前怎么当上科长的。那个时候他就开始小心起来了。因为这个张彬可不像他的前任那样，他总是冷冰冰的，不大跟科里的其他人混在一起，从来不开玩笑。再说，看来他一点也不喜欢高海。高海猜想，张彬多半是提防着像他高海这样一个经验丰富的人（张彬在当上科长之前，从未处理过一件保险索赔的事，像高海这种人准会讨厌一个外行来当他的领导的）。自从出了那件有关自行车的事情以后，高海对这一点就更加肯定了。是这么一回事：高海得了流感。他病休的第三天，接到张彬打来的电话，问他能不能马上回去上班，因为工作积压的太多。高海告诉他，大夫要他休息整整一周。碰巧，到第四天，他有点坐不住了，天气又那么好，他就骑上自行车，顺着街蹬到一家修车铺修理车上的链条，这里离他家也不过十分钟路程。可是就在他刚要走进那铺子里去的时候，他一眼瞥见张彬正好开着车驶过去。当下一个星期一他回去上班的时候，本想去解释一下，不过他知道张彬是不会相信他的。又过了几周，当有个高级赔偿分析员的职位出现空缺时，他发现自己为那件事吃了很大的亏，而他完全肯定自己是很难胜任这个职务的。在他提出希望能考虑让他担任这项职位时，张彬告诉他说，这个职位要求一种真正的个人责任感，而高海当了这么久的雇员，他的业绩记录是平平的。科里的人全对高海说，这明明是歧视他，应该去斗争，去见上级，不能就此善罢甘休。可是高海因要求被置之不理，感到非常丢人，再也不想说什么了。他只希望张彬在这里呆不长。至少他科里的那些朋友们是站在他这边的。所以当张彬要他放弃吃午饭时，高海真上火了。试想，向打击他的头头讨好，人家会怎么议论他呢要是他屈从于头头的意志，连午餐时间也不能自己支配，那同事们又会怎么说呢问：（1）假如你是张彬，你会怎样把高海争取过来（2）你该如何和高海及其他同事保持良好的人际关系，而且在遇到困难时能得到他们“格外”的支持案例分析：艾森豪威尔是第二次世界大战时的盟军统帅。有一次，他看见一个士兵从早到晚一直挖壕沟，就走过去跟他说：“大兵，现在日子过得还好吧”士兵一看是将军，敬了个礼后说：“这哪是人过的日子哦！我在这边没日没夜地挖。”艾森豪威尔说：“我想也是，你上来，我们走一走。”艾森豪威尔就带士兵在那个营区里面绕了一圈，告诉他当一个将军的痛苦和肩膀上挂了几颗星以后还被参谋长骂的那种难受，打仗前一晚睡不着觉的那种压力，以及对未来前途的那种迷惘。最后，艾森豪威尔对士兵说：“我们两个一样，不要看你在坑你们，我在帐篷里，其实谁的痛苦大还不知道呢，也许你还没死的时候，我就活活地被压力给压死了。”这样绕了一圈以后，又绕到了那个坑附近，那个士兵说：“将军，我看我还是挖我的壕沟吧！”三、有效沟通的技巧：1、使用多种渠道2、简化语言3、积极倾听4、克制情绪5、使用小道消息激发冲突水平的对策：（1）选派态度开明的管理者（2）引进外人（3）鼓励竞争（4）重构组织（5）任命吹毛求疵者2、领导行为理论领导行为理论强调领导者的有效风格和所采取的有效领导行为俄亥俄州立大学领导行为研究（四分图模式）密执安大学的领导行为研究管理方格模式PM型领导模式勒温的领导风格理论利克特的领导系统模式一位领导者，每次上班总是关心下属职工的生日，并及时派秘书，给他们送去生日蛋糕和贺卡，对待这种做法，各方面反映不一，你认为这种管理方式更适合：　A.任务明确，上下关系融洽，领导职位权力强的组织；　B.任务不明确，上下关系紧张，领导职位权力弱的组织；　C.任务明确，上下关系紧张，领导职位权力强的组织；　D.任务明确，上下关系融洽。领导职位权力弱的组织。在一场胜败攸关的与敌交锋中，某炮兵连长亲自充当阻击炮手，英勇无比地发挥了他在前些年炮兵生涯中超群的炮击本领。战终于打胜了，在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不曾料想竟得到了撤职的处分。对这件事的最合理解释是：A.该军领导因不了解炮兵连长的表现而错误地处分了他　B.炮兵连长过分邀功自傲，激怒了该军领导　C.炮兵连长的英勇战斗行动不符合军事指挥官的职责要求　D.炮兵连长没有成功地培养出杰出的炮手案例分析：斑羚飞渡狩猎队分成好几个小组，在猎狗的帮助下，把七八十只斑羚逼到戛洛山的伤心崖上。伤心崖是戛洛山上的一座山峰，像被一把利斧从中间剖开，从山底下的流少河抬头往上看，宛如一线天，其实隔河对峙的两座山峰相距约6米左右，两座山都是笔直的绝壁，斑羚虽有肌腱发达的4条长腿，极善跳跃，是食草类动物中的跳远冠军，但在同一水平线上，键壮的公斑羚最多只能跳出5米远的成绩，母斑羚，小斑羚和老斑羚只能跳4米左右。　　开始，斑羚们发现自己陷入了进退维谷的绝境，一片惊慌，胡乱蹿跳。突然，镰刀头羊“咩－咩”发出一声吼叫，　随着镰刀头羊的那声吼叫，整个斑羚群迅速分成两拨，老年斑羚为一拨，年轻斑羚为一拨。接着一老一少结对起跳，一先一后，在半空中，年轻的踏在年老的身上，就像踏在一块跳板上，跨越到了对岸，而年老的则坠入万丈深渊。每一只年轻斑羚的成功飞渡，都意味着有一只老年斑羚摔得粉身碎骨。　　在面临种群灭绝的关键时刻，斑羚竟然能想出牺牲一半挽救一半的办法来赢得种群的生存机会，可见他们的集体凝聚力和奉献精神。群体决策的优点：（1）更完全的信息和知识（2）增加观点的多样性（3）提高了决策的可接受性群体决策的缺点：（1）浪费时间（2）从众压力（3）少数人控制（4）责任不清群体决策技术：1.脑力激荡法（头脑风暴法）2.德尔斐法3.名义群体法4.电子会议法团队指能够通过成员的共同努力而产生积极的协同作用的群体。有关团队的案例：案例（一）在茫茫的大海中，有几只零星的海豚在觅食，忽然他们欣喜若狂的看到在海洋深处游动着一个很大的鱼群，这是他们并没有因饥饿而冲向鱼群，急于求成。因为如果那样，鱼群就会被冲散。所以，他们游动着尾随着鱼群的后面，用特有的声音“吱、吱……”的向大海的远方召唤。一只、二只、三只……越来越多的海豚伙伴游了过来，不断地加入到队伍中一起高声呼唤着！哇！已经五十多只了，他们还没有停止！当海豚的数量汇聚到一百多只的时候，奇迹发生了！所有的海豚围着鱼群环绕，形成一个球状把鱼群全部围拢在中心。接着他们分成小组有秩序地冲进球形中央，慌乱的鱼群无处可走，全部都变成海豚的腹中佳肴。当中间的海豚吃饱以后，他们就会游出来，替换在外面的伙伴，让他们进去美餐。就这样不断循环往复，直到最后，每一只海豚都得到了饱餐。案例（二）每年的九月至十一月，加拿大境内的大雁都要成群结队的往南飞行，到美国东海岸过冬。第二年的春天再飞回原地繁殖。在长达万里航程中，他们要遭遇猎人的枪口，历经狂风暴雨、电闪雷鸣及寒流与缺水的威胁，但每一年他们都能成功往返。他们拥有什么样的本领呢什么样的原因造成他们每年都能成功呢因为雁群一字排开成“V”型时，这比孤雁单飞提升了71%的飞行能量。当每只雁展翅高飞，也为后面的队友提供了“向上之风”，这种省力的飞行模式，让每只雁最大的节省能量。当每一只雁偏离队伍时他会立刻发现：单独飞行的辛苦及阻力，他会立即飞回团队，善用前面伙伴提供的“向上之风”。当前导的雁疲倦时，他会退到队伍的后方，而另一只雁则飞到他的位置上来填补。当某只雁生病或者受伤时，会有两只雁飞出队伍，跟在受伤雁的后面，协助并保护它，直到它康复。然后他们会自己组成“V”字型，再开始飞行追赶团队。在队伍的每一只雁都会发出“呱、呱……”的叫声鼓励领头的雁勇往直前。三、关于建立高绩效团队的探讨1.适当的规模（一般以12人为宜）2.能力与角色设计（要突出多样性，能力角色互补）3.目标设计4.领导与结构5.绩效评估和奖励体系6.培养相互信任的精神