如何绘制VSM-价值流分析图

JerryLiuValueStreamMapping*VSM的目的ValueStreamMapping(VSM)是价值流程图，它可以指出在进行生产或服务时，还需要那些Lean工具来辅助，以及改善工作的优先级。每一项VSM活动都会产生改善行动(KaizenActionPlan)，它将根本地对质量、交期、库存、成本、生产率等产生大幅度的改进。*VSMhelpsidentifythepurposebehindKaizenandLeaneventsandneedstoimpactbusinessobjectives.VSM帮助确认改善与Lean活动背后的目的并需要影响经营目标。ProcessKaizensometimesimprovesasmallareawithoutprovidingbenefitsacrosstheentireproductfamilysuchaslead-timereduction.VSMshowsthepurpose.Stress“IslandsofWaste”.制程改善有时改进一个小的领域，但并不能提供涵盖整个产品族的利益，例如减少前置时间。VSM表明了目的。着重强调“浪费的孤岛”。什么是VSM 价值流包括了完成某一种产品或服务由原材料开始到交货给顾客所需要的必须的所有制程步骤，它包括加值过程和非价值过程，由物流、信息流、工艺流程和数据信息组成。*DifferentiatebetweenprocessKaizen(aspecificprocess)andvaluestreamKaizen(improvinganentireproductfamily).ProcessKaizencanbeeffectiveonitsown,butitcanbemoreeffectivewhencombinedwithotherKaizeneventsinavaluestream.区分改善制程（一个特别的制程）和价值流改善（改进一个完整的产品族）。制程改善对其本身有效，但当它在价值流中与其它改善活动相结合后会更为有效。ThelevelofthetypicalVSMeventisaSinglePlantVSMwhereaproductfamilyismappeddoor-to-door.Whentheplanthasit’svaluestreamimproved,itcanexpandtocustomerandsupplierfacilitiesusingMacroVSM.MacroVSMtakethesummarydatafromothermapsfrommultiplesitesandcombinesontoonemap.Thisthencanrevealopportunitiestoimprovethebroadervaluestream.CooperationbetweensuppliersandcustomersisveryimportantinmakingMacroVSMeffective.典型的VSM活动的层次是一个单一工厂VSM，在此一个产品族是按门到门进行绘制的。当这工厂改进其价价值流时，它可扩展至使用MacroVSM的客户与供应商。MacroVSM汇总来自多家工厂的其它绘图中的数据，集合到一张绘图上。然后，从中即可发现对更广泛的价值流进行改进的机会。供应商与客户之间的合作对于使MacroVSM生效是非常重要的。VSM能做到的和不能做到的 VSM能够指出价值流中的浪费，并确认出消除浪费的改善活动。 VSM本身，并不能改善价值流。 VSM不能取代使我们改进的改善活动。 VSM不能取代改进过程的领导力。*VSMisameanstoanend,itdoesn’tcreateanyimprovement,itjustshowstheway.LeadershipmustdrivetheuseofDBSToolstoimplementtheimprovedvaluestream.VSM是达到目的的手段，它并不产生任何改进，它只是显示方法。领导层必须促进DBS工具的应用以实施改进后的价价值流。ProductFamily产品族Current-statemap现况图Future-statemap未来图Implementation实现KaizenActionplan改善行动计划价值流绘图的过程步骤ReviewtheVSMSteps.Thearrowsbythecurrentandfuture-statesshowthatitisoftenaniterativeprocess,thecurrent-stateshowswhatshouldbedoneinthefuture-state,andthefuture-statesometimesrevealsmissinginformationonthecurrent-state.Thisnormallytakes1-1/2to2daystocompleteaVSMeventdependingonthelengthandcomplexityofthevaluestream.Asktheclass“DoesVSMendwiththecompletionofthemaps?”Absolutelynot,itmustleadtoanactionplanandimplementation,thencontinues.Re-mapthesamevaluestreamafterimplementingtheactionplan,ormoveontoanothervaluestream.审查VSM步骤。现况与未来状况之间的箭头表明它是一个经常重复的过程，现况表明在未来状况应该做什么，而未来状况有时也显示了所缺失的关于现况的信息。一般需要1/2到2天来完成VSM活动，这取决于价值流的长度与复杂性。问学员“绘图完成意味着VSM结束吗？”绝对不是，它必须产生一个行动计划与实施，然后继续下去。在实施行动计划后重新绘制同一价值流，或者转到另一个价值流。*什么是产品族 根据战略部署或者顾客的需求，来找出需要改进的产品族。 同一族具有相似的制程、设备和顺序。 产品族不是产品使用者或经销商所认为的产品类别。 不具有相同制程就不是同一个产品族。*So,that’showitworks,nowhereisthefirststepagain.Determiningwhichproductfamilytostudy.Readtheslide.Askthequestion“WhataresomePD&VOCissuesthatcouldhelpidentifyaproductfamilyforVSM?”所以，这就是其如何工作的制程，现在再一次出现了第一步。确定要研究哪一个产品族。浏览这张幻灯片。提出“什么是能够为VSM帮助确认一个产品族的PD＆VOC问题？”UseVOCandPDtohelpidentifywhatproductfamilyissignificantandneedstobeimproved.ParetoandPQPRcanhelpthis.使用顾客声音(VOC)与战略部署(PD)来帮助确认什么样的产品族是很重要的，需要进行改进。柏拉图和PQPR在这方面能够提供帮助。PQPR产品数量生产制程表一个产品族*HereisanexampleofasimplePQPR.Partsontheleft,processstepsacrossthetop,sequenceoftheprocessesintheintersectingcells.Seeafamily?这是一个简单的PQPR的例子。左边是部件，顶部是制程，交叉单元格内是制程步骤。看到产品族吗？HereisthePQPRformonmydanaherifneeded.Alsoshowsparetoofpartquantityandwhenprocessesareshared.这是一个在mydanaher网站上的在需要时可使用的PQPR表。它也显示了部件数量和制程共享的时间的柏拉图。现况图 现况图是跟随一个产品从结束回溯至开始的生产制程，并利用物流和信息流的图标来描绘出可目视的价值流图。*FromEndtoBeginningmeanstheteamfollowsthevaluestreambackwardtounderstandtheviewfromthecustomer.VisualrepresentationusingiconsisthecommonVSMlanguageofthecurrent-statemap.Materialandinformationflowsiswhatisbeingmapped,withothertools,theinformationisusuallynotstudied.Howvalueshouldflowistheteamsbestviewofwhatthefuture-stateshouldlooklikeafterkaizen.从结束回溯至开始是指小组对价值流进行回溯跟踪以理解客户的观点。使用图标的可视图像中现况图使用的共同VSM语言。物流与信息流是用其它工具进行描绘的内容，一般对信息不进行研究。应有的价值流动是小组对改善之后的未来状况应该是什么样子的最佳观点。Thetopisinformationflowtravelingfromrighttoleft,thecenterismaterialflowtravelingfromlefttoright,andthebottomisatimelinefromlefttoright.Notethatinventorytotaltothetimelineandthehighestinventoryatanystagemovestothetimeline.Whenprocessesoccurinparallel,theirtimeisaddedbecauseitisworkbeingdonetotheproducttogetittocompletion.Thelead-timeisindaysofdemand,andtheprocesstimeisinsecondstoproduceonepiece.Whythedifference?Becausethemapistryingtorelatebacktowhatgoesintooneunitofproduction.Asktheclass“Whatisaprocessbox?”Itiswhereone-pieceflowexistswithinitandarounditareinterruptionsintheflow,usuallyindicatedbyinventory.Themoreinterruptionsintheflow,themoreinventory.顶端是从右至左流动的信息流，中间是从左至右流动的物流，底部是从左至右的时间线。注意库存总量累加到时间线上，任一阶段的最高库存向时间线移动。当制程是平行发生的时候，它们的时间累加起来，因为这是为完成产品而对产品所做工作。前置时间以需要的天数计算。为什么会有这种区别？因为它是要和进入一个生产单位的事物建立反向关联。问学员“什么是制程盒？”它是一件流得以在其中存在的东西，其周围则是对流程的中断，通常以库存为指示。对流程的中断越多，库存越多。WheredoesVSMstart?Withthecustomer!Reviewcustomerinformationfromthedataset.Thisshowstakttime60seconds.Havesomeonegothroughthetakttimecalculationfortheclass.Asktheclass“WhyisT/Timportant?”VSM从什么地方开始？从顾客开始！查看数据表中的顾客信息。这显示了客户需求时间为60秒。请一人为学员计算客户需求时间。问学员“客户需求时间为什么重要？”*Reviewtheprocessboxesinthevaluestreamdrawnacrossthebottomoftheslide.“Whyarethesetheprocessboxes?”Remembertospacethemtoallowforinventoryinbetweenprocessboxes.Isthereone-pieceflowwithineachoftheseboxes?Asktheclass“Whatisthedefinitionofaprocessbox?”浏览绘制在这张幻灯片底部的价值流内的制程盒。“这些为什么是制程盒？”记住，要为它们留出空格好在制程盒之间填写库存。每个盒内有一件流吗？问学员“制程盒的定义是什么？”Inventoryqueuesbeforeorafterprocess.在制程前或后有库存Onepieceflowdoesnotexistbetweenprocesses.在俩制程间没有一件流.Handoffs:交接Handoffswouldnotleadtocreationofadditionalprocessboxesiftheyareonepartofonepieceflow.如果是一件流交接,就不要增加另一个制程方框Handoffsbetweenfunctionsthatinterruptflowwouldleadtomultipleprocessboxes.如果职能之间的交接打断了流程,就要增加制程方框*Whenthereareparallelprocessesorfeederareastoassembly,etc.theymaybeshowlikethis.TheHighlandexampleisfairlysimpleandhasnoparallelprocesses.当存在平行制程或需要组装的支流领域等时，它们可以象这样来表示。高地公司的例子是很简单的，没有平行制程。*Startfillinginthedataboxesfromtheinformation.Askforwheretheinfocamefromonthisassemblydatabox.AskastudenttoprovidedataforthedataboxfromtheHighlanddataset.开始往数据盒里填写信息。问学员关于这个组装数据盒的信息来源在哪里。要求某名学员从高地公司数据表中为这个数据盒提供数据。Donotspendthetimereviewingthedataineachboxunlesstheclassisnotunderstandingwhereitcomesfromandwhatmakesitsignificant.Pointoutwherethenumberofoperatorsisshown.除非学员们不知道数据盒的数据来源在哪里，以及是什么让它变得如此重要，不要花费时间检查每个盒内的数据。指出操作员的编号显示在什么地方。*TheBelowDataGetsAddedToOrAbovetheProcessBox下列数据于制程盒内或上方SharedResource(Sharediftheresourceisusedbyothervaluestreams)共享资源…………………………….SRNumberOfOperators操作员人数………………………………………………………………………………………=#NumberOfShiftsThisProcessIsRun执行此制程的班次数………………………………………………………..SH=#TaktTime(Shownonetimein/nearthecustomerDataBox)客户需求时间………………………………………T/T=TimeNote:TheFollowingInformationGoesIntheDataBoxbelowtheProcessBox下列信息记录于制程盒下方的数据盒内OperatorCycleTime操作员周期时间…………………………………………………………………………………OCT=TimeMachineCycleTime机器周期时间…………………………………………………………………………………MCT=TimeDropOffRate(Howoftenafinishedpartiscompletedofftheendoftheprocess)产出率………….…...…D/R=TimeProcessLeadTime(Timerequiredtocompleteabatchthroughaprocess)制程前置时间……………………PLT=TimeBatchSize(Sizeofthebatchthroughaprocesswhengreaterthanonepiece)披量………………..…………BATCH=PiecesProcessTimePerPiece(Processlead-timedividedbybatchsize)单件制程时间………………………………PTP=TimeRejectRate(Percentofproductthatisrejectedforqualitydefects)不良率……………………..……..….……..REJ=%Uptime(Percentofplannedtimetheprocessruns,takesoutbreakdowns&unplannedmaintenance)可操作时率U/T=%ChangeoverTime(TimetochangefromthelastgoodpieceofpartAtothefirstgoodpieceofpartB)换模时间C/O=TimeEveryPartEvery_____(Howofteneverypartnumberisrunthroughtheprocess,SetupWheel)生产循环时间EPE=TimePitchInterval(Howoftenthecontainerquantityiscompleted)间距时间……………………………………..…...PITCH=TimeProcessBoxt制程盒NOTE: Onlyplaceappropriatedatainthedatabox. Thelistabovemaynotbetotallyinclusive.DataBox资料盒数据盒只记录实际需要的数据，不一定要记录上面的全部信息数据盒和制程方框的定义及符号Begintoshowinventorytriangles.Pointoutthattheteamshouldcountwhatisactuallyateachlocationandrecordactualdata,notaveragesorwhatisnormallythere.VSMtakesasnapshot.Ifyoutookaveragesatonepointandactualatanother,thedatawouldbeflawed.Thesnapshotisfortoday’sdateandsettingabaselineforimprovement.开始标示库存三角。着重指出小组应该计算在每处位置实际有什么东西并记录实际数据，而不是平均数或每处位置是通常会有的东西。VSM要求一个大致的制程。如果你在一个位置上用平均数而在另一处采用实际实据，数据就会有漏洞。这个大致的制程是用于今天的，为改进设定一个基线。*Begintoshowthesuppliers,ithasaplanticon,truckwithfrequencyandarrow.Iftherearemultiplesuppliers,theycaneachbeshownseparate,orinonebigsupplierplanticon.开始标示供应商，它有一个工厂图标，即一辆标有频率与箭头的卡车。如果有多个供应商，可以把它们分别标示出来，也可以用一个大的供应商工厂图标标示。*Begintoshowthesuppliers,ithasaplanticon,truckwithfrequencyandarrow.Iftherearemultiplesuppliers,theycaneachbeshownseparate,orinonebigsupplierplanticon.开始标示供应商，它有一个工厂图标，即一辆标有频率与箭头的卡车。如果有多个供应商，可以把它们分别标示出来，也可以用一个大的供应商工厂图标标示。*Nowstartshowinginformationflow.Forecastsandorderscomefromcustomerintoproductioncontrol.ProdControlalsoprocessesordersandforecaststosuppliers.Notethedashedlinesforinformationflowandthelightningforelectronictransferofinformation.现在开始标示信息流。来自客户的预测与定货量进入生产管理。生产管理也处理针对供应商的定货与预测。注意用虚线表示信息流，用闪电形状表示信息的电子交换。*TheMRPsystemdrivestheweeklyschedulesateachprocessinthevaluestream.Notethatthereisalsosomevisual“gosee”schedulingdoneontheshopfloortopushaheaddeliveryissuesduringtheweek.Doestheinformationflowlookefficient?MRP系统在促使信息流的每一制程上都要制定每周安排。注意在车间层次上也制定了一些可视化的“去看看”安排以推进这一周内的交货问题。信息流看起来有效吗？*Thedailyshipscheduleisaddedtogotoshipping,andthenpusharrowsareaddedtoshowateachprocessthatpushesaheadproductduetotheweeklyschedule.Thezebraarrowshowspush.在运输阶段加上了每日运输安排，然后再加上推动箭头用来表示在各个阶段根据每周安排来推进产品。带斑纹的箭头表示推进。*Nowthetimelineisadded.Pointoutthatthetimelineisdrawndirectlybelowtheinventoryandprocesses.Inventoryistoohigh!Anditisonthehighpartofthetimeline.ConvertInventoryfromunitstodaysbydividingbydailydemandandmoveittothetimeline.ConvertOCTandMCTtoprocesstimebyaddingtheappropriatedataandmovingittothetimeline.现在加入了时间线。着重指出时间线是直接画在库存和制程下面的。库存太高了！因为它处于时间线的高端。用库存除以每日需求使库存由组变为日，并把它向时间线移动。加上适当的数据并把它向时间线移动使操作员周期时间OCT和机器周期时间MCT变为制程时间。*SumtheL/Tandtheprocesstimesfromthetimelineandshowthetotals.WhatistheratioofL/TtoP/T?统计时间线上的前置时间L/T和制程时间并得出总数。前置时间L/T对制程时间P/T的比例是多少？*精益价值流的观念 第一个观念：遵循值流来重新架构组织 价值流的改造是一件大工程，它是各个职能的成员组成的一个团队，并选出一个合适的Leader。为了有效支持改造工作，管理方面的和实质的资源必须步调一致，遵循价值流团队所设定的目标，各成员定期向负责人汇报进度。*Providesfocusedleadership提供有针对性的领导力Createscommongoalsfortheorganization建立组织的共同目标ProductFamily(start-to-finish)scope在产品族范围内Reducespotentialforsub-optimization减少发生事倍功半的情况Assignsappropriateresources正确地分配资源精益价值流的观念 第二个观念：计算出客户需求时间(Takttime) 客户需求时间(Takttime)是指为了满足客户需求，产品需要以多快的速度产出，它是把每天可用的工作时间除以客户每天的需求量，所得到的计算结果。这个结果表示值流产出一件成品所应该采用的生产步伐，它与销售的步伐一致，因此不会有生产过剩的现象。客户需求时间记录在值流图的客户数据盒(databox)内。*Eachvaluestreamneedstomatchthecurrentdemand,butmustalsobeflexibleenoughtomatchdifferentlevelsofdemandbyusingdifferentplaybookscenariosthroughstandardwork.Asktheclasswhyavaluesteamshouldbedrivenbytakttime?每一价值流需要契合顾客的需要，但也必须具有足够的灵活性以通过使用标准生产制程中的不同情况来满足不同层次的需求。问学员为什么价值应该用客户需求时间来驱动？Preventsoverproduction,matchestheneedsofthecustomer,leastwastesystem防止过度生产，满足顾客需要，将系统浪费降至最低。精益价值流的观念 第三个观念：尽可能发展一件流 其意义为在历经的多个步骤中，一次只生产一件，让每个步骤之间不会产生停滞。 一件流的表示方法就是在执行一件流的地方划一个程序盒(processbox)。当不同的程序以一件流连接时，这些程序应该合并为一个程序盒。*One-piecefloweliminatesthosepoolsofinventorybetweenprocessstepsandhasanumberofotherbenefits.一件流消除了制程步骤之间的大量库存，并能带来其它利益。Batchproductionistoolumpy,hidesproblems,andcratesthe“Island”mentality.Itextendsthetimefromordertocash.One-pieceflowreducesthetimefromordertocash.批准生产的量太大，隐藏了问题并产生“岛状”思维。它延长了从定货到付款的时间。一件流则减少了从定货到付款的时间。Don’tProduce7unitsonceperweekwhenthecustomerwants1perday.当顾客一天需要一部时，不要一星期一次给七部TaktTime=1Day客户需求时间=一天ProductionshouldbepulledalongatTakttime.Donotallowroomorcapabilityforbatching.要照着客户需求时间来拉引，不要因为空间和产能足够而推挤*精益价值流的观念 第四个观念：缩短换模时间和小批量运行 缩短换模时间可以移除小批量运行的其中一个主要障碍。如果上游程序以小批量来运行，一旦下游的需求有变动时，可以更快速地反应。应该持续地努力降低为了生产多样产品所耗费的时间，例如：换模时间。生产多样产品所耗费的时间以生产循环时间(EPE)记录于数据盒。*精益价值流的观念 第五个观念：在无法执行一件流的地方使用看板拉引系统 看板拉引系统可以有效地将精益价值流(leanvaluestream)中不连贯的程序结合起来，可以用在一件流中断的地方，避免超量生产。 先进先出FIFO(“firstin,firstout”)是另外一种程序之间移动料件的方法。*看板并不是所有的企业都适合应用。单纯看板而言，每月订单比较稳定的企业更适合应用。若有明显的淡旺季的企业使用看板系统，反而会造成更大的麻烦。看板的应用前提是：生产LeadTime<客户要求交货的LeadTime，若生产LeadTime>客户要求交货的LeadTime，则可以直接根据客户的订单使用循序生产方式。我们不希望公司里的看板系统很多，因为看板本身就是一定库存的浪费，能用一件流的地方，坚决不用看板，只有在无法实现一件流的地方，才使用看板。看板的使用有几个原则： Downstreamprocesseswithdrawonlyneededitemsfromupstream.后制程只向前制程提取所需要的料件 Upstreamprocessesproduceonlywhatwaswithdrawn.前制程只生产被提取的料件 Sendonly100%defectfreeproducts.100%无缺陷的产品才能送出 FillthecompleteKanbanquantity,nopartialfills.看板容量要装满 Establishlevelproductionwithintheframeworkoftheproductionschedule.在生产排程计划内建立平稳生产.Ifactualdemandfromnextprocessfluctuatesbymorethan+/-20%fromplan,recalculatekanbans.假如后制程的实际需求变化比计划超出+/-20%，就要重新计算看板 Kanbanshouldmovewiththegoodstoassurevisualcontrol.看板要与料件一同移动以确保直观控制 RoutinelymaintainKanbantodiscoverneedsforimprovement.定期维护看板，看看是否要改进精益价值流的观念 第六个观念：只对价值流中的一个制程发出生产排程 价值流中的信息流(informationflow)可以简化，在精益价值流中接受生产排程命令的程序称为引导程序(pacemakerprocess)。引导点必须排除值流中其他程序的产能限制，来安排全部上游程序的生产步调。选定引导程序是非常重要的。*在精实值流(leanvaluestream)中，由引导程序(pacemakerprocess)向上游延伸的生产是用拉(pull)的方式，但向下游延伸的生产是用推(push)或先进先出(FIFO)的方式。因为引导点直接由超市拉走料件，所以由引导点的位置就可确定值流中那些程序决定了由开始生产到出货所需要的前置时间。也因为如此，引导程序经常是一个靠近客户的主要程序。在客户产品或客户服务的值流中，引导程序时常放在较远的上游程序以便提早确认产品和涵括更多种的产品。精益价值流的观念 第七个观念：引导点的生产数量及种类平稳化 当高批量成为常态性的生产模式时，会产生过多的浪费，在大量库存品的背后将隐藏严重的问题。 批量处理也就表示上游的材料也是以批量来投入，这样会增加在制品的库存量，也会扩大生产排程的错误。 利用负荷平稳化(Loadleveling)可以很大限度的解决问题，平准盒(Heijunkabox)可以协助我们将混杂产品及生产数量平稳化。*平准盒(Heijunkabox)Kanbanarerespondedtofromlefttorightatpitchincrement看板由左至右，依序置于相对应的间距时间格子内OnerowperProducttype一种产品一排Onecolumnperpitch.一列为一间距时间Herepitch=10min.*精益价值流的观念 第八个观念：主要绩效指标(KPI) 测量价值流中重要项目的效能是否已经转变为精益价值流(leanvaluestream)。经常审视整个值流中的安全(S)、质量(Q)、交期(D)、库存(I)、成本(C)以及生产率(P)等，以确认主要绩效指标的进度目标是否有达到和应该注意改善的地方。*精益价值流的观念 第九个观念：持续改善的领导力 无论价值流变成多么精益，总是还有改善的空间。每当除去一种浪费，另一种浪费就很容易浮现出来，所有价值流的成员必须持续地消除浪费，除非这些程序已标准化和被有效地维持，否则几个月努力消除的浪费又会逐渐回复并侵蚀我们的成果。*I4600L2400ROCT=62secD/R=62secC/O=0REJ=6%U/T=100%2Shifts27,600sec.Avail.OCT=40secD/R=40secC/O=0REJ=7%U/T=100%2Shifts27,600sec.Avail.III1600L850R1200L640R2700L1440RFerrousMetalsCo.Tues&ThursMachine1MCT=1secondC/O=1hourREJ=3%U/T=85%27,600sec.avail.EPE=2weeksStamp200tWeld1OCT=46secD/R=46secC/O=10minREJ=5%U/T=80%2Shifts27,600sec.Avail.Sub-Assembly1MRPHighlandManufacturingSheetMetalHousingsCurrentState(Date)DailyShipScheduleWeeklyScheduleTT=60sec.5days7.6days 1.8days2.7days2days4.5days 1sec.39sec.46sec.62sec.40sec.LeadTime=23.6daysProcessTime=188sec WhatisTaktTime?客户需求时间是多少？*Askthequestionandhavetheclassanswer,thenexplainhowitisshownonthefuture-statemap.CLICKTOANIMATETHECHANGESTOTHEMAPINRED.提出问题并让学员回答，然后解释在未来状况图上是如何表示问题的。点击激活对红色绘图的改变。I4600L2400ROCT=62secD/R=62secC/O=0REJ=6%U/T=100%2Shifts27,600sec.Avail.OCT=40secD/R=40secC/O=0REJ=7%U/T=100%2Shifts27,600sec.Avail.III1600L850R1200L640R2700L1440RFerrousMetalsCo.Tues&ThursMachine1MCT=1secondC/O=1hourREJ=3%U/T=85%27,600sec.avail.EPE=2weeksStamp200tWeld1OCT=46secD/R=46secC/O=10minREJ=5%U/T=80%2Shifts27,600sec.Avail.Sub-Assembly1MRPHighlandManufacturingSheetMetalHousingsCurrentState(Date)DailyShipScheduleWeeklyScheduleTT=60sec.5days7.6days 1.8days2.7days2days4.5days 1sec.39sec.46sec.62sec.40sec.LeadTime=23.6daysProcessTime=188sec2.Willyoubuildtoafinishedgoodssupermarketordirectlytocustomerorder?价值流是到成品超市为止，还是到顾客订单？*Askthequestionandhavetheclassanswer,thenexplainhowitisshownonthefuture-statemap.CLICKTOANIMATETHECHANGESTOTHEMAPINRED.提出问题并让学员回答，然后解释在未来状况图上是如何表示问题的。点击激活对红色绘图的改变。Supermarketortoorder?….tosupermarket….Why?Tohandleshortcustomerleadtimeandurgencynottoshutdowntheirassemblyline.超市或者定货？….去超市….为什么？处理短暂的客户前置时间与紧急事件，但不要中断其装配线。0s39s46s62s40sTakttime60secondsStampMachineWeldSub-assyAssy(auto-feed)3.Wherecanone-pieceflowbeimplemented?Thestampingpress?那里可以执行一件流？在冲压制程？No–whynot?不行-为何不行？*Aftercompletingthecurrent-statemap,eachVSMteamshouldcompleteanoperatorloadingchart.NotethatforHighland,thestamphad0timeduetoauto-feed,buttheotherswereOCTasshown.Asktheclass“WhatdoesthisLoadchartsay?”(sub-assyoperatorisovertakttime,thereiswaittimeatotherstepsintheprocess).Asktheclass”BasedonthesumofOCT,howmanyoperatorsdoyouthinkshouldbeusedtoproduceahousing?(sumtheOCTanddividebyT/T=3.1,so3.0operatorsshouldbeplannedinthefuture-state)完成现况图后，每个VSM小组应该完成一张操作员负荷图。注意，对于高地公司来说，因为自动进给冲压时间为0，而其它时间为如图所示的操作员周期时间。问学员“这张负荷图说明了什么？”（分装操作员用时超过了客户需求时间，这一制程中的其它步骤出现了等待时间）。问学员“根据操作员周期时间的总数，你认为生产一件套管应该需要多少名操作员？（计算操作员周期时间并除以客户需求时间=3.1，所以在未来状况中应计划3.0名操作员。Askthequestionandhavetheclassanswer,thenexplainhowitisshownonthefuture-statemap.CLICKTOANIMATETHEANSWER.CanonepieceflowbeinstalledatStamping?Noduetomixandautomation.Thisquestionwillbeaskedseveraltimesasweprogressthroughthemapdevelopment……提出问题并让学员回答，然后解释在未来状况图上是如何表示问题的。点击激活答案。在冲压阶段，可以安装一件流吗？原因不在于混合与自动。当我们通过绘图发展不断取得进步时，会反复提出这个问题……I4600L2400ROCT=62secD/R=62secC/O=0REJ=6%U/T=100%2Shifts27,600sec.Avail.OCT=40secD/R=40secC/O=0REJ=7%U/T=100%2Shifts27,600sec.Avail.III1600L850R1200L640R2700L1440RFerrousMetalsCo.Tues&ThursMachine1MCT=1secondC/O=1hourREJ=3%U/T=85%27,600sec.avail.EPE=2weeksStamp200tWeld1OCT=46secD/R=46secC/O=10minREJ=5%U/T=80%2Shifts27,600sec.Avail.Sub-Assembly1MRPHighlandManufacturingSheetMetalHousingsCurrentState(Date)DailyShipScheduleWeeklyScheduleTT=60sec.5days7.6days 1.8days2.7days2days4.5days 1sec.39sec.46sec.62sec.40sec.LeadTime=23.6daysProcessTime=188sec4.Whatisthepacemakerprocess?引导制程在那里？*Askthequestionandhavetheclassanswer,thenexplainhowitisshownonthefuture-statemap.CLICKTOANIMATETHECHANGESTOTHEMAPINRED.提出问题并让学员回答，然后解释在未来状况图上是如何表示问题的。点击激活对红色绘图的改变。Assemblymightbethebestlocationforthepacemaker.Thenpullshouldbeupstreamfromassembly….组装可能是引导制程的最佳位置。然后应该在组装的上游进行拉引….I4600L2400ROCT=62secD/R=62secC/O=0REJ=6%U/T=100%2Shifts27,600sec.Avail.OCT=40secD/R=40secC/O=0REJ=7%U/T=100%2Shifts27,600sec.Avail.III1600L850R1200L640R2700L1440RFerrousMetalsCo.Tues&ThursMachine1MCT=1secondC/O=1hourREJ=3%U/T=85%27,600sec.avail.EPE=2weeksStamp200tWeld1OCT=46secD/R=46secC/O=10minREJ=5%U/T=80%2Shifts27,600sec.Avail.Sub-Assembly1MRPHighlandManufacturingSheetMetalHousingsCurrentState(Date)DailyShipScheduleWeeklyScheduleTT=60sec.5days7.6days 1.8days2.7days2days4.5days 1sec.39sec.46sec.62sec.40sec.LeadTime=23.6daysProcessTime=188sec5.Whatpullsystemswillbeusedbetweendisconnectedprocesses?不连贯制程可以使用何種拉引系统？Whatwillthissupermarketeliminate?这个超市可以消除什么？*Askthequestionandhavetheclassanswer,thenexplainhowitisshownonthefuture-statemap.CLICKTOANIMATETHECHANGESTOTHEMAPINRED.提出问题并让学员回答，然后解释在未来状况图上是如何表示问题的。点击激活对红色绘图的改变。