麦肯锡《中国石化公司营销培训卓越的定价策略》204页

麦肯锡《中国石化公司营销培训卓越的定价策略》204页培训总体安排实施办法营销战略概述时间议题一个半小时安排及要求介绍变化中的市场营销环境头两天市场细分战略品牌战略价格战略渠道管理战略提高广告促销费用的有效性后两天市场调研基本方法如何提高销售队伍的效能如何管理关键客户如何进行持续关系销售中化营销活动规划定价策略要点定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面战略：取决于供应/需求之间的平衡市场：取决于产品/市场的战略决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三个层面你将怎么办？季度销售额千万元1998年1999年010203040506070Q1Q2Q3Q4Q1Q2销售的特殊用途化工产品直接销售给最终的企业用户通过选择性的化工产品经销商进行销售假如你负责财务、市场、销售或生产财务副总裁：除非我们很快采取一些措施，否则本季度的销售额将比计划减少10-20%市场副总裁：我们需要将全线产品降价5%，才能在经销商那里保持我们的市场定位销售副总裁：市场竞争非常激烈。5%的降价将帮助我的销售代表提高销售量生产副总裁：如果我们无法提高一些工厂的订单数量，我就必须开始削减成本了。降价有助于增加订单。请您思考的问题如果您是总经理，您在这种情况下将如何定价？在采取价格变动手段之前，你将需要得到哪些问题的答案？定价是增加利润最强有力的杠杆1997年，S&P1000家大企业平均损益结构固定成本21.3%固定成本21.3%变动成本70.6%营业额8.1100101价格提高1%利润增加12.3%8.1+1=9.1资料来源：Compustat定价无疑是增加利润最强有力的杠杆价格12.3%可变成本8.7%营业额3.6%固定成本2.6%改进1%运营利润提高12.3%根据S&P1000家企业平均财务数据计算价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一惊根据S&P1000家企业平均财务数据计算-5.5%+20.5%变动百分比价格降低保持损益平衡所需的销售额在很多公司，价格度没有得到良好的管理其中一些原因如下：过去，在大环境发生变化之前，企业无需巧妙的定价就可以获得满意的财务回报人们并未将价格看作是可以管理的因素，被动地进行价格制定价格问题没有被系统地研究分析错误的定价和丧失的定价两极很难被发现第一线的定价人员没有得到激励，缺乏积极性进行有效的价格管理定价策略要点定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面战略：取决于供应/需求之间的平衡市场：取决于产品/市场的战略决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三个层面战略层面的供需平衡需要研究：产能的变化需求的变化替代品的威胁从成本曲线可以预言平均的市场价格水平产能：百万单位0246810120510152025竞争者1竞争者2竞争者3竞争者4竞争者5市场价格行业利润可变成本：元/个产能增加可能导致市场价格下降产能：百万单位可变成本：元/个0246810120510152025竞争者1竞争者2竞争者3竞争者4竞争者5老市场价格行业利润新市场价格市场结构影响定价自由度提价潜力增加主要竞争对手数量竞争对手成本结构需求增长固定/可变成本比利过剩的生产能力客户基础客户供应成本的比例市场进入的壁垒市场推出壁垒很少很多相同不同速度快、稳定速度慢、不稳定低高低高分散集中低高高低低高行业竞争驱动因素同时影响着定价结果规模/时间长度忠诚度/更换供应商的成本产品区分程度价格对客户的透明度价格对竞争对手的透明度处罚机制的可信度价格/战略的连贯性小大高低高低低高高高高低低低提价潜力增加“自然客户拥有者”的概念可以帮助改进行业的行为创造价值，锁定、抵御争取开发、强调自己的产品更好跟随，温和地报复锁定，严厉报复锁定，可能放弃创造价值，锁定、抵御争取跟随，可能进行较温和的报复客户竞争对手新业务客户两者竞争对手“自然拥有者”现有供应商自然拥有者的销售和市场策略的解释抵御——通过防患于未然来加强产品性能，抵御竞争对手的攻击。在遭到攻击时，在利润点之上，降低价格（保持在竞争对手之上的价格水平）。如果竞争对手削价竞争，操过了我们的利润点，我们将迅速地进行严厉的报复。创造价值——将客户提升到更高的价值定位中。在可能的情况下，扩展产品和服务的种类，并提高销售量。争取——积极地进行客户开发，以期建立和沟通客户价值上的优势。锁定——尽可能的增加客户价值，提高客户更换供应商的成本，防患于未然地寻找问题并提供解决，建议客户使用新的技术、延长合同期限，更新合同内容，以及保持“最后决定”的权利（“lastlook”right)。跟随——定价与满意的市场水平上，跟随竞争对手的任何提高价格的行动以保持相同的差价，但是不跟随竞争对手降低价格的行动。开发——建立并加强向客户提供的价值定位。可能放弃产品客户——如果竞争对手提供了更高的价值定位，则在高价位上放弃客户。新的业务——企业以前没有过，或者没有得到首选供应商协议的任何客户。如果客户将自己看作是新的业务，还可能包括一些例外的情况。在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因素如果预计市场价格水平将下降，扩大生产能力的计划是否有充分的理由继续进行？是否有办法降低行业的总体产能，并通过合并的手段提高价格水平？我们是否可以通过更加严谨的产能扩大计划，减小降价的压力？——市场信号——联合购买新的及其设施产品/市场策略需要研究的因素：与竞争对手相比，真正价值定位客户对于产品性能的感知竞争对手的价格价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关系客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A竞争对手E竞争对手B价值性能平衡线客户价值=感知的利益—感知的价格价值图预言了市场份额的变化客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A竞争对手E获得市场份额的厂商客户价值=感知的利益—感知的价格丢失市场份额的厂商价值图表要求准确地了解客户的感知ACB厂商感知的价格厂商认为的客户利益ACB客户感知的价格客户感知的利益价值上处于劣势的厂商可能的策略客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A3、再降低部分价格的同时，提高客户利益1、保持价格水平，但提高客户感知的利益2、保持客户感知利益的同时，降低价格请根据以下的因素选择将利益最大化的手段：提供额外的客户利益所需的成本降价对利润率/销售额的影响竞争对手预期的反应加之处于有事厂商的可能对策客户感知的价格客户感知的利益1、维持，在现有价格水平上增加市场份额3、保持现有客户感知利益，提高价格2、保持价格水平，降低客户利益及相关成本4、结合使用提高价格和降低客户利益的手段请根据以下的因素，选择将利润最大化的手段：降低客户利益后，成本降低的空间提高价格对利润率/销售量的潜在影响竞争对手预期的反应价值性能平衡的厂商客户感知的价格客户感知的利益1、维持原状2、提高价格和客户感知的利益，向高端市场发展3、降低价格和客户感知利益，向“低端市场”发展请根据以下的因素，选择将利润最大化的手段：提供/降低客户利益的成本如果价格变化，对利润率/销售量的潜在影响竞争对手预期的反应在不同的价格/客户利益点上，可呼吸份市场的规模和增长速度根据不同客户群的利润贡献及更换供应商的机会确定不同的价格策略逐步提价锁定大力提价现货价交易利润贡献高低更换供应商的机会小大引发价格战的各种因素价格战的可能性法规开放主要客户有交叉客户期望值高固定成本产能扩张业内大户缺乏众多竞争对手卓越定价价格策略根据竞争环境、对手行为以及行业变化确定总策略确定大方向客户小组工作重点放在所有对定价有影响和能决策的人身上客户策略细分、有针对性地宣传产品管理/监督对定价人员经常考量定价流程支持要素管理报告向高层提供有分析结论的信息信息控制系统及时全面提供关键信息谈判技巧及时推广个人最佳经验决策辅助工具种种分析手段来辅助定价决策激励明确落实、奖励、引导量化客户价值——钢铁行业的示例资料来源：Conjointresults355竞争对手价格供货时间+1.0废品率+2.95商业服务+3.10所有其他服务362350128客户利益客户价格优势通过提供优异的服务，提高价格的潜力总潜力20美元通过市场调查决定交易层面需要研究的因素所有的价格组成部分价格变动的幅度价格变动的来源客户如何比较价格标价是衡量价格吸引力的错误尺度标价“口袋”价格的下降数量折扣竞争折扣发票价格运输仓储信用条款年终返利“口袋”价格口袋价格—即实实在在装进自己口袋的价格成交价格的利润率衡量真正的订单利润率占发票价格的百分比标价发票价格“口袋”价格的利润率“口袋”价格数量折扣将奖金与利润挂钩收取全部运输成本产品成本超宽损失在标价中留出富余规格苛刻度成本“口袋”价格的剖析提示您可以不承担但又未经注意的成本项目，以创造更大的价值4-60-151.5标价发票价格0-320-20-60-54“口袋”价格0-5100%74-9653-94经销商折扣竞争折扣大订单折扣客户自行提货折扣现金支付折扣特别延期付款条款年度返利数量返利的例外联合广告运输占标价的百分比耐用消费品的示例通过将发票不显示的折扣转移到发票上，销售额增加了21%，而没有任何真正的成本增加“口袋”价格的利润率相差范围之大令人吃惊-10到-8-8--6-6--4-4--2-2-00-22-44-66-88-1010-1515-2020-25>30提高客户的利润率提高价格改变“口袋”价格的组成部分改变产品组合占发票价格的百分比提高进入高利润客户和潜在客户的机会积极寻找客户制定严格的数量返利政策降低标准产品的价格25-30特种钢材的举例根据客户“次好”选择定价，以避免过度让利钢铁产品的示例客户的“次好”选择进口平价本地钢铁行业竞争对手的价格（以及经济型）替代钢铁产品的价格对客户的实际经济利益举例将基本价格提高到进口平价水平，根据不同产品质量采取区分策略适用于低端产品（例如彩色涂层钢材）将基本价格提高到替代产品的水平，并将客户改变的成本考虑在内对于独特的低进口风险的产品而言，将基本价格提高到实际客户经济利益的水平最佳典范企业理解“次好”选择的产品类型和规格钢铁产品示例2-1/2英寸圆形钢管的强错范围与每吨价格误差范围：英寸0.0050.0040.0030.002厂商主要竞争对手过度让利造成“口袋”利润差别的主要原因客户导致的差别：——客户的规模——客户的采购程序——不平均的客户价值竞争对手导致的差别——不平均的竞争激烈程度——特定的低价竞争对手厂商导致的差别——价格结构——“服务成本”的差别——制造成本的差别——销售代表不平均的销售技能卓越执行定价策略——三个层面上的价格管理定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面战略：取决于供应/需求之间的平衡市场：取决于产品/市场的战略决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三个层面定价中的输家和赢家输家的做法赢家的做法价格=仅基于自己的成本价格由市场决定价格=标价和标准折扣力争赢得每一个订单价格取决于产品和服务的优势与竞争对手的比较在广泛的限制范围内，价格可以由变化的空间定价就是管理交易活动只争取赢得那些对我最有利的订单以及努力提高行业价格水平定价方面世界最佳典范不佳表现最佳表现对关键供求以及成本去时不甚了解沿袭过去一成不变对价格/性能比不甚了了，导致经常的市场定位失误仅根据成本制定新产品价格根据销售额确定客户和产品的吸引力对整个行业以及细分市场的了如指掌系统的不断完善的市场细分对竞争对手和细分市场知己知彼基于事实全面分析和理解性能价值比根据实际利润来确定销售队伍效率管理中国化工进出口总公司四天培训研讨会总体结构实施办法营销战略概述时间议题一个半小时安排及要求介绍变化中的市场营销环境头两天市场细分战略品牌战略价格战略渠道管理战略提高广告促销费用的有效性后两天市场调研基本方法如何提高销售队伍的效能如何管理关键客户如何进行持续关系销售中化营销活动规划提高销售有效性包括以下几个方面客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励客户规划制定有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提步骤1.确定主要顾客群及优先顺序2.制定清晰的目标3.开发有竞争力的价值定位4.定义销售人员的角色任务客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励客户规划第一步：确定主要顾客群及优先顺序-确定目标客户群常用的划分客户群的方法客户状态规模现有客户新增客户普通居民用户中小型企事业单位、机关大型企事业单位、机关工具第一步：确定主要顾客群及优先顺序-确定每一目标客户群的规模整体市场细分实例：电子行业50%30%20%100%客户类型关键购买因素利润贡献技术复杂型客户服务响应型客户一般客户尖端技术按客户需要定制领先市场达到规格价格具有竞争力较短的交货时间需求不稳定第二步：制定清晰的目标-寻找提高销售业绩的机会工具提高现有客户的使用率交叉销售其他产品或服务提高价格或改善产品组合排除不赢利的客户和地价值服务什么类型？-规模-业务类型-态度/使用何地？地理位置？什么产品或服务？现有客户提高现有客户的使用率新增客户第二步：制定清晰的目标-量化提高业绩的机会确定销售潜力工具差距潜在业务销售非相关产业的新客户排除不赢]利的客户和低价值服务现有业务提高现有产品的使用率核心产业的新客户交叉销售其他产品提高价格/改善产品组合现有客户新客户新客户现有客户第二步：制定清晰的目标-对机会进行优先顺序工具伺机而动马上行动搁置计划出击增加现有产品的份额排除不赢利客户交叉销售其他产品价格上涨新客户大小大小成功的可能性取得的成果第二步：制定清晰的目标实例：电子行业整体市场细分50%30%20%100%客户类型普及率利润贡献技术复杂型客户服务响应型客户一般客户现有份额21.6%目标40.0%3.6%0.6%10.0%5—15%第三步：开发具有竞争力的价值定位—电子行业举例—目标技术复杂型客户领先市场优势价格保证每次送货且及时交货质量第一产品完全适合您的流程和支付较高的价格2倍于标准产品的价格价格比竞争对手高出10—15%第三步：开发具有竞争力的价值定位—电子行业举例—目标一般客户达到产品或服务的要求优势价格“我们可以达到您对规格的要求”及时交货质量有竞争力支付有竞争力的价格于同类产品在价格上保持一致第三步：开发具有竞争力的价值定位—过去的IBM目标大公司的MIS主管优势价格安全—“不会输的赌注”，因为：—可靠的设备—按用户具体需求设计的设备—维修人员对故障的反映迅速有效稍高于同类设备非最尖端技术“今晚你可以好好睡了”第四步：定义销售人员的角色任务技术复杂型客户价格关注市场及市场价格的变化根据现有生产能力投标实例：电子行业真正了解客户的实际工作—听取主要技术人员（包括内部及客户方）的意见—保证充分的问题定义—文件过目，保证一致性—沟通和强化价值定义提高效率和增进效能客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励客户规划效率效能造成“销售损失”的原因100%10%30%25%35%未接触客户接触但未认真对待认真对待但未达成销售效率市场总目标有待提高的方面：实际完成的销量效能效率/效能提高效率，增加客户覆盖面客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励客户规划现有销售人员有效率的配置主要原则：每支销售队伍都可能会同时面对效率问题及效能问题，他们都不失为改进销售的途径。改进幅度可以通过客户类型和销售周期来预测，也可以通过查看销售绩效的成功或失败来量化由效率问题着手可能更加有效，因为效率问题可以从上之下，直接的处理。在改进的速度方面，它要快于效能宏观效率来自于将销售人员的有效工作时间用在具有最大潜力的客户上，—“好钢花在刀刃上”宏观效率也与销售人员的编制有关—保证有充足的资源覆盖主要的目标客户，且访问频率要达到起码的水平。有时候销售的效率低是因销售人员少，覆盖率低造成的。尽管他们接触客户，但时间不够就达不到销售目标，就像销售人员闲置一样浪费了资源微观效率来自尽量增加销售人员直接产生销售收入的工作时间（通常是同顾客接触），同时尽量减少不产生销售收入的工作时间，如：交通，交案工作等效率的含义微观方面：用于实际销售的时间是否充足？宏观方面：我们是否有足够的销售人力？是否向适当数量的客户投入了适当的销售资源？客户对象正确吗？提高微观效率，尽量增加产生收入的活动产生收入的活动面对面的销售拜访客户规划提议与产生收入无关的活动交通行政纠错培训人事40—50%15—25%普通的销售队伍业绩好的销售队伍提高微观效率的工具—销售人员工作时间表销售人员工作时间明细表1432621526212107340555520109小时10—11小时百分比后续拜访处理问题交通时间和等待独自吃午餐几个人的时间会议及其他理想的撰写报告当前的客户计划1.增加总时间面对面的销售拜访报价准备/订货单项目规划2.增加规划时间4.减少处理问题的时间—整顿订单管理和发货流程—增加行政方面的协助3.增加面对面销售的时间5.排除不必要的报告通过调整资源分配来提高宏观效率资源分配谁应该成为重点？大型跨地区的客户中兴独立的客户小型夫妻店（通过分销商）每月2次每月4次2小时3小时8080每月2次每月2次1小时1小时520520每月2次每3个月1次0.5小时20分钟2，0002，000拜访频率X每次拜访时间X目标客户数=所需的资源目前调整分配以后3209601，0401，0402，0002223，3602，102小时数/月ABC增进销售效能，提高客户利用率关键客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励关键客户规划销售人员效能主要原则：绝大多数销售工作的成败不是在其后期，而是在其初期（需求的识别和开发期）决定的要想提高效能，就必须是销售程序和客户的购买程序保持一致销售方式主要取决于销售的类型—交易型、关系型和合作型。每个类型所需的技能都不同询问和倾听是优秀推销员的基本特征—了解客户的主要需求—吸引买方—识别买方在购买周期中的位置仅仅向客户陈述产品的种种好处并不会有显著的效果，我们需要将产品或服务的特点和客户真正关心的利益结合起来，反应其为客户带来的真正价值“销售技能”不仅仅是面对面的推销技巧，潜在的关键销售技能还包括客户规划、识别、对需求进行鉴定、展示给客户的利益和产品的价值、增加自己的产品和竞争者产品间的差异、价格谈判和建立客户关系等等四天培训研讨会总体结构3.应当首先培养什么技能？2.模范的销售模式是什么样子？1.什么是典型的购买周期认识需求评估方案实施解决问题需求方案问题实施价值定位模范的表现价值定位————————决策2—3年内的重要性高低中绩效4251376低中高优秀销售员举例评估可选择方案消除顾虑识别需求实施价值只说明产品技术信息重点说明产品如何能帮助医生而不是产品自身特点一味推销搬出产品介绍来解释价格推销演示形同背书说不出与竞争者的区别询问对方有无问题帮助医生建立产品信心演示重点突出产品如何突到或超出期望值展示产品的独特面对于顾虑故意回避向医生简单打保票主动询问医生的顾虑安排医生向现有满意用户了解情况提供技术培训一般表现优秀表现健康科学定义技能—实例探求合作的可能性确保第一次尝试的成功明确表达建立伙伴关系的意愿促成更多合作通过彼此间紧密的合作，我们能够创造一个巨大的市场，并使双方的销售额都大幅度增加想象力表达能力内部沟通能力软件公司和渠道销售商间的合作伙伴关系关键技能简化问题能力聆听能力创新的激情鉴别机遇的能力利用资源能力跟进能力和项目管理能力对目标按优先等级排序能力建立和谐的工作模式能力解决冲突能力四天培训研讨会总体结构技能图技能长度=优先权的大小2—3年内的重要性高低中564179低中高283当前绩效水平实例：全面地发展客户需求，象采矿一样去发掘要求说明效益并加以量化接触关键的决策者和其他有影响力的人，对他们施加影响赢得接触高级主管的机会保持内部系统的正常运转高校的磋商价格建立巩固的商业关系客户计划针对竞争对手进行销售招聘、培训、指导也是重要环节关键客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励关键客户规划招聘和培训的关键原则造成销售业绩不佳的两个基本问题如下：—销售人员缺乏必要的素质（如：分析能力、学历和个性）—销售人员缺乏足够的知识和信息（如：产品及客户）和基本的专业知识（即如何识别和量化需求、展示产品优点等）非常需要了解症结所在，因为不同的问题需要不同程度的改变如缺乏必要的素质，只能通过改变招聘标准来解决缺乏知识则可通过课堂培训、熟悉手则等来弥补，并通过角色扮演、边干边学、日常岗位培训来强化招聘和培训原则（续）招聘及培训是人力资源总体战略的一个组成部分，须和其他杠杆一起使用才能充分发挥效力—招聘本身并不能解决所有的问题——没有人一招聘进来就拥有所有所需技能；每个人都需要培训。但是，在招聘时清楚了解所需的能力是非常重要的，事先必须定出明确标准—培训非常重要，然而却不能完全弥补内在能力的缺乏。对不具备素质的人进行培训是一种资源浪费—培训必须和实际需要“量体裁衣”，一刀切的笼统方式作用甚微—日常的传教是强化培训成果培养长期能力的唯一有效方法—其他手段（如薪酬激励、业绩管理等）都必须使用才能达到期望的效果能力/态度矩阵分析对目前销售人员的摸底百分比能力5151045520具备能力不具备也学不会尚不具备但能学会不愿意愿意态度我们现有销售队伍状况如何？举例能力/态度矩阵分析对目前销售人员的摸底能力引导、传教培训奖励、强化、培训鼓励并积极培训积极培训招聘替换更换岗位具备能力不具备也学不会尚不具备但能学会不愿意愿意态度通过何种举措来改进业绩？举例培训方面的最佳典范在职业生涯是不断培训和发展有针对性地弥补技能上的缺陷及时培训根据业绩评估和新聘人员的特点量体裁衣地进行培训有的放矢的进行教学强调自身的学习动力而不是从外部加压担任“教员”是人才上进的重要途径中国一家领先包装消费品公司的培训计划举例第一周前3个月第二年第三年工龄培训内容熟悉情况销售技能培训大学一级在职培训产品推出会大学二年方式所需能力集中课堂培训分区域课堂培训手把手培训集中课堂培训集中课堂培训集中培训公司文化外语能力基本销售技能销售说明力处理投诉能力销售计划能力自我展示能力客户管理能力全面质量管理时间长度分销商管理财务市场开发沟通处理客户投诉接单、发货店面管理分销商管理领导能力产品知识促销活动组织柜当面积管理高级商业知识财务市场开发电脑领导言传身教时间1周每次1天1周每周2~3次1周每个课题半天为什么需要传教和强化？培训资料来源：美国培训与发展协会引进时间一个月内丧失87%13%新技能必须有强有力的激励机制客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励客户规划激励机制的关键原则薪酬本身无法弥补销售战略和销售战略上的欠缺，然而一旦战略和技能到位，薪酬与激励是最能调动积极性的杠杆薪酬体系的三大任务（1）吸引有用之才；（2）留住业绩优秀人员；（3）激励引导正确行为激励与销售战略一致，以便促进相应的价值定位非金钱的激励可以和金钱激励一样有效（有时更为有效）通过关键客户规划真正地落实对关键客户的有效管理客户战略有效率的客户覆盖面有效能的销售技能人员招聘和培训销售主管的指导角色考核指标、报酬及奖励客户规划必须了解客户的需求和优先事项客户需求和优先事项业务战略以有序的方式就客户需求、高级管理层和关键职能部门进行沟通协助内部职能部门根据客户需求进行优先排序及抓住重点通过提供反馈机制提高客户项目小组的业绩量化优先客户的销售潜能并确定对组织的启示增加对新兴市场趋势的了解确保客户经理了解业务战略确保制定高质量的客户战略培养客户小组的技能确保设立可衡量的目标，并制定出具体的行动计划指导客户小组的人事调动提供与优先客户共同参与的规划会议大纲客户计划客户计划将客户需求与战略联系起来将业务战略与客户小组的工作及目标联系起来成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则重点资源分配员工参与程度目标价值定位高级管理人员的角色客户角色只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求的计划保证所有能增加价值的员工都能参与流程倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业绩根据机会与预期回报投入资源逐个审核计划、分配资源，并识别更多业务机会客户规划的内容客户规划的构成大约的页数备注1.总摘要1总结战略、目标和风险2.战略选择1—2利用市场趋势（全行业、特定客户和技术）为客户增值的机会（使客户更成功）对客户进行优先排序（使我们更成功）利用竞争对手的弱点3.业务风险2—3竞争对手的优势和行动技术和其他趋势对竞争能力的影响强化我们缺乏经验的领域客户规划的内容（续）客户规划的构成大约的页数备注4.客户目标2—3财务（收入、贡献率、客户管理费用）客户份额（按平台和地区划分）业务/产品组合营运业绩/等级具体的目标业务机会5.客户小组行动计划（5年期概略规划和1年期详细计划）2—4建立关系关键的平台或项目方案解决问题和培养能力衡量进度的标准6.客户小组的成员和需要2职能和责任资源和预算来自其他职能部门的投入客户小组成员的个人发展7.财务预测（5年）2—6按年度、地区和平台划分8.附录相关资料客户规划的内容（续）举例：相关资料第一部分：客户信息1.整体战略2.财务业绩3.市场业绩4.产品战略5.制造信息6.采购战略7.供应商8.采购决策流程9.组织结构和关键决策者10.关系规划11.持续的供应商管理第二部分：客户业绩1.客户份额和趋势2.客户财务业绩3.客户运营业绩4.去年计划的实施情况5.客户关系中的注意事项第三部分：竞争评估1.客户需要—关键的采购标准2.根据标准评估竞争力3.竞争对手的定位和战略第四部分：行动计划1.建立关系的计划2.与项目相关的行动计划3.客户小组成员制定的行动计划4.客户小组的其他行动5.其他职能部门的行动6.客户小组预算7.客户小组所需的资源8.关键性的里程碑客户规划的滚动式修改流程4.实施和监督计划3.审查和调整计划1.规划和准备2.制定计划客户规划流程根据第一年的目标对客户小组的业绩进行考核，并设计和实施下一期的客户管理流程，对不当之处进行改善高级经理审查计划，然后客户小组作必要的调整客户小组在2—3个月内按照前述的8个步骤制定计划高级经理向客户小组阐明关于流程的各种要求，包括产出和时间等第一阶段—规划和准备关键要求备注和范例管理层的首要任务高级经理沟通整体战略和对于每个客户业绩的期望时间安排的要求制定规划和审核的整体时间安排指明具体的审核日期合理地安排时间，在客户的计划阶段之前完成全部规划，以便留下充足的时间来按照客户的反馈调整战略和预算责任规定准备事项和审核责任通常客户经理负责流程规划的领导工作指明其他职能部门的投入，规定他们获取数据的责任模板指示以“模板”为导向，事先建立一个通用模板，并为每一模板配以清晰地说明计划指导方针销售经理负责界定和传播指导方针提供定性的信息，充分分析高级经理希望解决的问题自上而下进行沟通，明确管理层的期望，以指导客户小组的工作就所有可能影响收入的因素（包括新产品、特殊营销规划等）进行沟通第二阶段—制定计划7.综合客户计划6.制订客户计划5制定行动计划4.确定方向3汇总相关资料2.确定战略1.收集初步的信息8.保持行动计划的有效性每年有8—12周时间时间表审核单个客户计划是否目标看上去合理，但是从客户的战略和实际情况出发却难以达成？在战略、目标和部门内外的资源之间是否有良好的联系耗费的资源是否能够产生足够的回报？产品线战略是否符合客户战略？是否有足够的能力解决竞争问题，并达到客户的需求是否需求采取新的举措，达到客户要求，抓住机会对提高利润和控制风险是否有足够的重视审核所有客户计划的总体效果从公司的角度出发，什么机会和客户最重要？客户战略对于整体业务战略有何影响？是否存在联系和协调各种客户机会的方法？需要何种资源支持对客户的销售和服务?第三阶段—审核和调整第四阶段—实施和监督强化流程描述由当地的销售部门主管跟踪由当地的销售部门主管跟踪由当地的销售部门主管跟踪以客户计划的目标和行动计划为基础，持续指导和质询根据行动计划的里程碑进行系统的监督和后续跟踪对最重要客户的客户计划每季度都进行审核对次等重要客户进行年度审核对不重要客户进行年度的集体进度审核每6个月发表一次关于全球范围内最重要客户的进度报告成功的关键因素共同问题成功因素高级经理从客户计划中获得的价值太低让高级经理参与流程（不再仅仅是销售人员的问题）使组织收到关于客户需要的反馈保证高级经理了解具体的客户，并对其负责保证客户计划成为最新的参考资料的来源关键职能与客户规划流程无关确保职能部门的投入，以获得所有的相关信息与非销售人员共享客户计划，使其了解客户的需要及公司为该客户制定的目标客户经理感到工作负荷过重把精力集中在重要客户身上把规划的精力放在关键的战略问题上，使收集来的信息价值明确在制定计划时提供足够的准备时间和支持提供足够的培训并反馈培训质量实施不稳定每一名客户经理都使用标准模板和格式薪酬与计划目标挂钩计划是持续有效的（持续、审核、调整）客户经理不清楚自己的工作所带来的效益客户规划不应被视为一种机械化、强迫性的填写大批表格的行为，而是一种激发灵感，更好的服务于客户的契机情况随计划而变高级经理参与建立计划与资源配置之间的联系规范化关键客户管理的要素流程和活动一体化的大客户管理流程—制定渠道战略—差别化的客户规划—重新谈判合同条款可采取的行动—促销管理—价格管理—空间和范围管理—产品介绍—供应链管理结构和职能以流程或小组为基础的工作（真实或虚拟）职能与每个流程或活动联系，而不是与组织结构联系激励体系与业绩联系（财务和非财务业绩）鼓励岗位轮流（大客户经理、贸易营销—营销、专家）系统和数据以事实为基础的分析方法所需的内、外部重要数据所需的有效和便于操作的系统，使分析工作更方便技能进行必要的分析和达到相关的认知所需要的分析能力和技能实施基于事实的建议时所需要的关系和谈判技能规范的关键客户管理关键客户管理中国化工进出口总公司四天培训研讨会总体结构实施办法营销战略概述时间议题一个半小时安排及要求介绍变化中的市场营销环境头两天市场细分战略品牌战略价格战略渠道管理战略提高广告促销费用的有效性后两天市场调研基本方法如何提高销售队伍的效能如何管理关键客户如何进行持续关系销售中化营销活动规划议程为什么要进行关键客户管理指导原则关键客户管理的基本信念举例：汽车业关键客户管理的特点附录：案例来自外部的压力产品/服务的复杂性更高更好理解客户的业务和产品需求，以提高所承诺的价值更多的决策者参与采购流程标准的工作会拓宽决策基础多层次和多职能协调日益重要更高的客户集中程度整合集团联合购买争取“高价值客户”的竞争更为激烈客户积极减少供应商数量客户提高了服务要求和成本要求有些竞争对手愿意不惜一切代价赢得业务客户对更深入的供应商关系需求增加供应链延伸共同产品开发关键客户管理的新角色和重要性对于企业内部最佳典范的关键客户管理也可以增加价值通过以下方式提高关键客户销售和利润更大力的对高价值机会进行营销更加完善的基于事实基础/回报基础的资源分配方式对于其他业务的好处，如：为关键客户所开发的产品和应用可以推广到其他客户身上对关键客户问题的深入了解会提高整体营销效能议程为什么要进行关键客户管理指导原则关键客户管理的基本信念举例：汽车业关键客户管理的特点附录：案例优秀关键客户管理的指导原则对你的客户了解比他自己更深刻比你的客户只领先一步，而不是十步理解总体赢利性——不能仅仅依靠谈判技能成功是流程和内容两者所决定的，缺一不可迅速在组织内部转移最佳典范做法建立“持续改进”心志而不是“一锤子买卖”奖励建设性的剽窃——这是一种美德而不是一种罪恶建立跨职能和地域界限的优秀客户管理小组议程为什么要进行关键客户管理指导原则关键客户管理的基本信念举例：汽车业关键客户管理的特点附录：案例基本信念概述企业应该集中精力在现有的最关键客户身上以寻找价值创造机会，因为这些客户会使有限资金资源产生最大效益关键客户的价值创造源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚至常常是独特的需求而量身定做关键客户管理的一体化措施必须包括以下三个关键因素：A.战略性关键客户细分B.全新的识别机遇的方式C.“自上而下”的资源分配基本信念1：集中精力在现有最关键客户身上基本信念1：集中精力在现有最关键客户身上典型的客户组合增加销售额和利润4168016642010306041680207010433110客户数销售额/利润销售人员时间客户数销售额/利润销售人员时间“3%的客户形成50%的销售额，而且还在增加”“75%的利润贡献来自11%的客户”减少1/3基本信息2：量体订制价值交付从到千篇一律特别客户销售额/毛利资源按愿望分配基于判断的决策量体订制的价值提交体系“最高优先级”客户整体利润率/市场价值资源按机会分配以事实为基础的决策基本信念3：关键的三个因素A.战略性关键客户细分提高最少出货量探索价格潜力更低的服务成本为什么要进行客户细分？a.对客户进行优先排序b.界定客户的目标c.界定抓住机遇的杠杆d.将客户按价值创造机遇的类似程度分组JL对客户有吸引力的供应商高低高低对供应商有吸引力的客户尽量增加客户价值，如：增加性能特殊服务特别报告/技术服务基本信念3：关键的三个因素识别获取量化优化关键客户的成长机会B.全新的识别机遇方式考虑机遇时思想上不要受束缚设立挑战性目标平衡机会和成本寻找“双赢”机遇利用结构化的流程/方法识别机遇提高利润率的潜在杠杆各个客户双赢示意提高毛利率客户的利润贡献…通过单位毛利率…通过数量减少直接销售成本改善产品组合增加数量提高净销售价格新应用现有应用更高毛利率的产品替代进行捆绑减少折扣提高客户的出货量不鼓励竞争规划/设置流动资金方面销售方面管理方面物流方面改变物流减少共同广告改变支付条款减少年底奖励提高所有产品的标价提高客户的价值帮助其通过提高自有客户价值提高价格帮助其降低成本机遇库存直接人工成本维修基本信念3：关键的三个因素C.“自上而下”的资源分配根据规模和抓住机遇的难易程度对机遇进行优先排序最先寻求最大的机遇关注客户总利润情况承认存在一些资源限制界定每个客户的具体灵活性最关键的是要理解机遇的经济效益举例：优先排序流程机遇并非优先事项采购决策已作出成功的概率极低非优先客户定性所需信息严重不足客户势头的建立者产品信誉的建立者产品战略重点地域势头建立者资格战略优先事项剩余机遇打分优先事项客户的优先程度产品的优先程度营业收入/利润潜力以后12-18个月6-12个月下6个月高中低议程为什么要进行关键客户管理指导原则关键客户管理的基本信念举例：汽车业关键客户管理的特点附录：案例汽车客户管理的流程5.持续的管理4.洽谈3.提交建议书2.客户规划/开发1.发掘机会对产品/OEM进行充分的筛选和排序积极营造对外声誉全面的销售支持材料力争榜上有名准备多年发展规划深入了解OEM客户综合发展各个层面的关系严格而正式的客户规划流程有效的资源配置和跟踪迅速、综合、完备而灵活的流程独特的产品充分了解竞争对手提供产品的特点对OEM利润的影响流程明确决策者的全面参与严密的财务分析将结果视为“双赢”供应的平稳增长完美的经营管理一流的业绩监督服务创新、节约成本对客户管理效能的衡量6.客户服务小组建设成员组成、角色流程文件记录人员培养客户规划的不同等级主要为被动性规划根据问题规划战略客户规划合作伙伴规划适合于规划流程规划内容极少数可以充分信赖的关键客户重点客户，有特殊需求被动式捕捉机会无市场驱动力与客户一起完成与部门和战略性计划一致无部门或战略性计划或无或随机有相互的承诺和明确的各自责任完整的客户档案和特定格式，对其深入了解短期、固定格式零散信息极少汽车客户管理的流程5.持续的管理4.洽谈3.提交建议书2.客户规划/开发1.发掘机会对产品/OEM进行充分的筛选和排序积极营造对外声誉全面的销售支持材料力争榜上有名准备多年发展规划深入了解OEM客户综合发展各个层面的关系严格而正式的客户规划流程有效的资源配置和跟踪迅速、综合、完备而灵活的流程独特的产品充分了解竞争对手提供产品的特点对OEM利润的影响流程明确决策者的全面参与严密的财务分析将结果视为“双赢”供应的平稳增长完美的经营管理一流的业绩监督服务创新、节约成本对客户管理效能的衡量6.客户服务小组建设成员组成、角色流程文件记录人员培养建设书的10天周期跟进完成建议书财务分析并了解供应情况确定要求、市场价格和成本准备和启动关键客户战略筛选确定价值定位收到询价或主动接触客户对管理层进行战略层面探讨确定采购方案确定目标成本找出类似产品估算市场价项目小组分配工作收集采购信息确定市场价确定目标拟定设计方案评价变动成本和固定投资确定工程资源确定最佳采购方案分析回报讨论定价策略与小组一起审查回报率战略性研讨确定最终采购方案和报价准备应付各种提问审定最终方案提交建议书解释问题实施沟通计划小组汇报确定成本压缩目标整理建议书准备过程纪录向客户了解清楚情况拟定沟通策略准备建议书材料建议书准备流程中的典型角色客户经理共同领导多项建议书说明要求的主要联系人员认别关键竞争对手共同确定价值定位界顶尖艺术内容向客户提交建议书业务经理“拥有”全部制造成本目标对损益表负责对战略问题提出意见最后签署协议书工程人员使别可比产品准备材料清单并设计包装确定工程资源确定产品性能提供技术意见物流人员收集数据与海关、税务及监管部门打交道优化全球采购规划包装设计包装并研究包装成本财务根据市场价格制定成本及投资目标推动利润估计评估回报正式确定成本削减目标建议书准备流程中的典型角色（续）制造人员决定投资目标的可行性对采购方案和成本估计提出意见界定产品推出所需的支持建议书协调员推动日常的建议书工作对数据输入提供质量控制自始自终拥有建议书商业分析员保证假设与业务计划相一致根据计划目标对目标设定提供意见采购人员估计材料成本提供供应商工装模具成本产品营销对市场价格估计提出意见对性能价值进行量化共同领导某些建议与客户经理和工程技术部门一道制定价值定位负责与该产品相关的营销和建议书部分有独到之处的产品或服务的十大要素以特定客户或目标客户群为主满足特定的客户需求；根据需求和客户关系的发展做出调整包括能够改善客户业绩的创新以可量化的形式列出企业能够带来的具体客户价值定价策略与价值创造相联系帮助关键客户应付客户自身的业绩挑战与众不同简明扼要强调提供更好服务的决心拥有全面的客户支持汽车客户管理的流程5.持续的管理4.洽谈3.提交建议书2.客户规划/开发1.发掘机会对产品/OEM进行充分的筛选和排序积极营造对外声誉全面的销售支持材料力争榜上有名准备多年发展规划深入了解OEM客户综合发展各个层面的关系严格而正式的客户规划流程有效的资源配置和跟踪迅速、综合、完备而灵活的流程独特的产品充分了解竞争对手提供产品的特点对OEM利润的影响流程明确决策者的全面参与严密的财务分析将结果视为“双赢”供应的平稳增长完美的经营管理一流的业绩监督服务创新、节约成本对客户管理效能的衡量6.客户服务小组建设成员组成、角色流程文件记录人员培养价值逐轮减少指数化合约净现值客户举例首轮报价第二轮第三轮第四轮第五轮奖励奖励后的最终价格零配件市场的增额总额100113835165112940五项重要经济工具使用的最佳典范说明应用通过车辆使用寿命和产品生命周期，分析产品购买和装运给OEM带来的总成本确定除单价外，其他能够为OEM创造价值的领域将其价值告之OEM根据系统陈本分析，找出系统总成本减少以及/或效益增加为OEM创造的价值，并进行量化确定为客户创造的价值把定价作为价值共享的手段之一改变和OEM的谈判基础，从价格到价值成本计算过程以这些因素为主，对成本的影响很大，各个企业间有显著差别对运营比照和成本削减举措的影响计入行业成本曲线计入合约估价模型了解竞争者可能的定价策略决定按照成本的增加，列出相关市场化的全部生产能力预测市价范围了解产能变对行业整合所带来的影响对与此优选择有关，来自特定合约的股东价值总额进行量化谈判规划—确定期望结果和底线预测竞争者的投标情况工具OEM系统成本对客户的经济价值竞争者成本分析行业成本曲线合约的经济价值汽车客户管理的流程5.持续的管理4.洽谈3.提交建议书2.客户规划/开发1.发掘机会对产品/OEM进行充分的筛选和排序积极营造对外声誉全面的销售支持材料力争榜上有名准备多年发展规划深入了解OEM客户综合发展各个层面的关系严格而正式的客户规划流程有效的资源配置和跟踪迅速、综合、完备而灵活的流程独特的产品充分了解竞争对手提供产品的特点对OEM利润的影响流程明确决策者的全面参与严密的财务分析将结果视为“双赢”供应的平稳增长完美的经营管理一流的业绩监督服务创新、节约成本对客户管理效能的衡量6.客户服务小组建设成员组成、角色流程文件记录人员培养跟踪并监督关键客户管理的业绩最佳做法难题对不同层面的业绩确定明确的指标根据行为、短期效益和长期影响综合评估业绩关键客户服务小组的薪酬与业绩挂钩建立管理流程，对业绩进行定期审核在组织内部传达审核结果和活动使最佳做法要素发挥作用的工具/流程（例如：IT系统）业绩矩阵的具体目标确定必需的要素，构建公平实际的薪酬系统，依据可控制因素来平衡奖惩关键客户管理与价值创造挂钩百分比价值创造=市场份额*X建议书成功率X每项成功订单的价值创造部门1部门2部门3部门4部门563%100%93%73%74%53%67%52%75%56%？为什么要进行关键客户管理指导原则关键客户管理的基本信念举例：汽车业关键客户管理的特点附录：案例议程关键客户管理案例分析客户一家大型国际银行客户/研究背景：KAM战略：客户成效/主要经验教训：CEO希望将整个业务体系围绕利润最高的客户组织，并甩掉企业部分客户小组通过抬高价格门槛和取消员工的工资合同放弃了50，000名客户销售人员争辩认为小型的客户可能会发展成为巨头，但为50，000客户服务只是由于其中极少数可能会迅速发展，这样做的机会成本过于巨大通过利润贡献和潜力分析确定谁是关键客户设计一个自动化处理的低成本渠道为小型客户服务进行广泛的市场研究来确定客户经理实现最大价值的关键技能和结构将客户划分为A、B或C级，获得C+评级的客户有机会提高，而如果它不提高，就会被转移到低成本的高度自动渠道中去将销售人员/客户经理的激励与关键客户重点相挂钩—制定客户数据库并十分公司管理人员负责更新该数据库—安排小组讨论共享最佳典范经验表一的建议使利润在6个月内提高了25%对于有很多客户的企业，必须建立机制给高潜力的客户机会使其成长为关键客户，而不要再非关键客户身上投入极大的资源客户组织收到最适当的激励将其重点投入到关键客户上（如销售队伍/客户经理职能群）关键客户管理案例分析客户一家大型的美国制造企业客户/研究背景：KAM战略：客户成效/主要经验教训：市场结构中有一些大型的占主导地位的企业客户，而这些客户所处的行业还处在不断的整合之中，前10名客户占市场总份额的95%客户签订长期合约（即3—5年的合约）的集中精力为最顶尖的客户服务关键客户经理与其他职能部门间没有正式的接触界面关键客户战略主要围绕客户如何组织而定—客户有两名决策人：一个采购者，作出购买决策，还有一个地区经理，更多负责技术，对采购决策也有些影响—因此关键客户管理有两个层次：第一层即关键客户经理，其背景为传统的销售，与负责采购的客户方联系；第二层为技术人员，与地区经理打交道并试图影响他—在麦肯锡参与帮助之前这两个层次没有作为一个协作小组一起工作（麦肯锡建议技术人员向KAM部门汇报工作，以改善小组工作）—所有的重点都放在上层需要大幅度提高人员的素质，在进行项目研究之前客户的KAM人员仍旧主要关注关系而很少注意提供服务销售麦肯锡建议工作重点既要包括上层，也要包括底层（如损益与评估相联系）客户力量日益强大、更为精明，因而单纯依靠关系作为唯一的关键客户保持/成长手段将不会很有效在那些只有少数几个关键客户机构成我们客户业务的大半的市场中，将关键客户管理按照客户如何组织而组织可以创造巨大的价值关键客户管理案例分析客户一家大型的美国品牌石油产品厂商，其产品既有小包装出售也有整批无包装出售的客户/研究背景：KAM战略：客户成效/主要经验教训：整批无包装产品部门是本次研究的重点，该部门几个客户的业务占业务量的60%，而面临的问题有利润率低、客户关系差和对关键客户的战略不明确等根据利润率和战略重要性对客户进行优先排序通过客户计划为每个关键客户制定客户化的销售方法地区销售经理对管理关键客户负起责任，并使其他员工理解客户的盈利性，从而使他们客户在局部做出决定将决策权力下放到客户经理级别将销售队伍的激励从基于销售量的级之转移到基于利润率的机制，并为销售人员提供必要信息，使其可以做出决策开始实施关键客户管理后，客户意识到每个关键客户均面临与众不同的竞争环境，需要一个为其量身订做的局部战略客户对关键市场和关键客户（制造商）进行了优先排序，并与每个分销商合作，培养其提高价值的能力，并在最佳用户市场中建立起客户的品牌如果没有关键客户管理流程，客户可能还不能意识到需局部的市场战略，也不会与关键分销商合作建立能力关键客户管理案例分析客户一家领先的为汽车特许经销商提供会计帐表票据及计算机系统的供应商客户/研究背景：KAM战略：客户成效/主要经验教训：两个部门（帐表票据和计算机系统）完全分离，互不相干两个部门均很成功，但已开始相互吞噬对方的销售，因而产生了困惑存在向经销商提供全面解决方案的机会两部门员工对内部的冲突比开发新业务机遇更为关心研究重点是如何能够设计一个市场界面使得两个部门可以结合，更好的进行客户服务并捕捉尚存的其他机遇客户认为—销售人员不应负责解决矛盾或寻找更新的机会—他们已经开始实施关键客户管理，做法是指派最好的销售代表服务于最大的客户—改变销售方式代价将十分巨大、十分困难将市场细分成了3个明确的客户群—真正的关键客户—正在兴起的大型连锁；50个客户业务占总量的15%，客户想服务而又没有能力服务的客户—正在兴起的多单位连锁；500个客户业务占总量的35%，具有巨大影响的机遇；客户想服务而又没有能力服务的客户—其他小型经销商；20，000个客户业务占总营业收入的50%，不需要投入很大的注意力在CEO的支持下推动自顶至下的变革客户明确的将关键客户与其他客户区分开，并采取行动缩短技能差距，更好地为客户服务市场细分案例细分是创造与众不同的价值的核心促销、公关广告销售信息价格服务分销创造产品价值包装价值细分需求/购买因素选择价值沟通价值提供价值假设关键购买要素益处价格使用场合确定寻找类似的价值的用户细分基于价值细分内部相似细分之间的差异对公司情况有用决定待提供的并按照下列进行评估客户需求成本影响可行性/公司技能竞争范围案例1—电子部件分销商（XYZ公司）成效情况分析及决策战略财务领先的电子部件分销商，寻找保持其核心业务并实现增长机会关键客户，承包制造商（CM）细分正在通过从分销商的供应商那里直接采购快速地取得规模，（由此取消了分销商这个环节）从结构、行为和业务角度，了解客户细分的演变确定如何进行决策创立细分，以便提供业务重点制定针对细分的战术来使业务增长评估为所选定的细分提供服务的组织模型制定突破战略，以使客户细分保持分散，从而消除竞争威胁建立新的组织架构，向最优先的客户提供服务并强化与他们的关系保持了1亿美元的年利润在目标细分市场的销售取得了增长客户细分概述估计在美国的市场份额通过分销商的平均采购份额采购做法最需要分销商提供的服务1.“自力更生型”2.“招标型”3.“寻求服务型”4.未充分利用型~20—30%5—15%主要是直接采购从分销商处采购工厂准备时间内的计划外的产品部分利用分销商进行方案编制对价格的快速反应产品的立即供货~5—25%10—25%通常直接进行大额/大量的采购用向分销商的采购订单来下计划订单部分部件的报价同时用于投标和采购~30—45%30—40%利用分销来管理材料物流追求准时交货库存愿意合作伙伴一起进行材料管理所有的材料报价同时用于投标和采购厂内存贮自动补充支持