欧文斯康宁公司

欧文斯康宁公司 欧文斯康宁公司:重塑公司美好未来 欧文斯康宁公司核心业务的“重大困境”(big squeeze)，诸如成本暴涨 和价格暴跌等，使公司开始重新思考自身的供应链组织与流程，以有效地了 解这些因素对于公司的竞争力以及面向顾客端的企业整体能力的影响。 欧文斯康宁公司(Owens Corning， OC)总部位于美国俄亥俄州托雷 多市(Toledo)。作为一家老牌的财富500强企业，欧文斯康宁公司是全 球建筑与复合材料的市场领先者，在超过25个国家设有制造厂，并 拥有165个配送中心。欧文斯康宁公司创建于1938年，2004年的销售额 达56亿美元，并以产品创新的复合式解决而享有盛名。欧文斯康宁 公司早在五十多年前，就发明了玻璃纤维和玻璃纤维绝热隔音材料。 欧文斯康宁公司约有80,的营业收入来源于建材产品组合，这些建据 材料主要通过北美地区的配送商、商和全美大型零售商销售;复合材料 则构成了其他20,的营业收入，主要用于全球市场中的汽车业、通信业、电子业、建筑业等行业。 尽管欧文斯康宁公司规模庞大，品牌知名度很高，然而，由于近几年 在经济全球化及产业并购浪潮的冲击下，欧文斯康宁公司在核心业务市场 上面临着日益激烈的竞争。“我们必须得不只是依赖于价格取胜，”欧文斯 康宁公司供应链与技术战略整合最高主管苏?哈特菲尔德(Sue Hatfield)表示，“我们面临的最大挑战是提供低成本的柔性，以满足日益增上 需求。” 这对于建筑业来说，可谓是逆向思维(turnabout)。建材产品是流程制造业，而且是资本高度密集型的产业，资产利用率及生产效率就是企业在市场竞争中取胜的关键因素。以往，柔性从未被视为市场竞争的关键因素考虑，但现在却逐渐成为了企业竞争的关键因素。 欧文斯康宁公司的组织结构由不同的业务单元组成，每个业务单元都拥有独立的业务、销售、供应链流程与设施，而且，在每个业务单元都划分了许多细分业务。随着供应链系统的需求越来越复杂，公司出现了捉襟见肘的窘境。以往，欧文斯康宁公司在跨业务单元的流程和人员上，有相当程度的重复冗余，同时公司还沿用了多个旧的应用系统，而这些旧系统已经根本无法集成。这些因素造成了欧文斯康宁公司在企业整体层面上缺乏数据完整性与系统集成化，并被视为正是欧文斯康宁公司面临愈来愈多的严峻问题(诸如需求预测不准确、缺乏、整体顾客满意度欠佳、成本居高不下的供应链运作)的主要原因。 技术解决方案 20世纪90年代中期，欧文斯康宁公司在全球的子公司均导入了德国SAP 公司的ERP。当时，欧文斯康宁公司认为，使用一个共同的全球技术平台，将能够解决许多与产品导向、按库存生产的环境相关的业务问题。这对 欧文斯康宁公司非常重要，因为这些流程问题会影响到公司的预测、物料管理、 生产排程、准时交货能力以及成本控制。根据苏?哈特菲尔德所言:“以往， 我们的预测准确率不高，没有将全球的子公司的生产排程计划正确地连接起 来，因而没能做到供需平衡。我们的计划问题最后也影响到了终端的顾客， 影响到了公司的准时交货与订单完成率的绩效。” 通过导人SAP公司的ERP，使欧文斯康宁公司去除了500个旧系统，实现了公司的主要目标之一，即保持“简单化、通用化。全球化”。随后，欧 文斯康宁公司又导入了SAP公司的高级计 通过导入通过导入SAPSAP公司的公司的划与物流系统。然而，信息技术的应用却 ERPERP，使欧文斯康宁公司，使欧文斯康宁公司只能带来这些有限的利益。正如欧文斯康 去除了去除了500500个旧系统，实个旧系统，实宁公司高级副总裁及供应链与信息主管戴 现了公司的主要目标之现了公司的主要目标之维?约翰斯(David Johns)所言:“信息 一，即保持一，即保持““简单化、通用简单化、通用技术解决方案使我们在后台运作、物流、 化、全球化化、全球化””。。物料管理等方面有所进展，但是我们在制 造、销售。运作计划等流程之间依旧缺乏真正整合。” 显然，欧文斯康宁公司需要一个更加以顾客为中心的整体企业层面的 方法来满足其战略目标。这一方法就是运 欧文斯康宁公司希望在欧文斯康宁公司希望在用卓越绩效的企业所采用的供应钱最佳实 33年内使营业收入与运营资年内使营业收入与运营资践和。公司最高目标是“如同在运作 本增长了本增长了2.52.5亿美元。亿美元。一个公司”，这可是个非同小可的目标。 供应链转型的变革提案已成为欧文斯康宁公司新任首席执行官大卫?布朗 (Dave Brown)所确认的公司五大战略原则之一。公司希望在顾客服务水平 上获得重大提升，并在3年内使营业收入 (income from operations，IFO)与 运营资本增长2(5亿美元。同时，还期望能为公司员工及股东重塑一个更加 美好的未来。 ““我们必须从专注于我们必须从专注于 供应链变革提升到战略高度，只 是这项三年计划的开端而已，苏?哈特 制造效率的管理观念上，制造效率的管理观念上，菲德表示，“我们必须做的是使每个供 转变为专注于供应链柔性转变为专注于供应链柔性应链核心流程(计划、采购、生产、配 的管理观念，的管理观念，””苏苏??哈特菲哈特菲送都变得更好，我们必须从专注于制造 德表示。德表示。 效率的管理观念上，转变为专注于供应 链柔性的管理观念，并且把我们的顾客与供应商都整合到供应链中。同时， 我们还必须发散管理思维，跨越职能层面，拓展到整体企业层面及整体供 应链层面。 组织变革 欧文斯康宁公司迈出的第一步就是，把影响顾客体验的业务职能，包 括物料管理、物流与仓储、客户服务与呼叫中心、收货管理、客户与产品主 数据完整性等，整合到同一个职能部门。目前，这一职能部门由欧文斯康宁 公司客户供应链运作副总裁梅格?雷斯纳(Meg Ressner)主管，共有350名 员工。 “我们特意把‘客户’放在组织名称最前面，就是为了确保我们实实在 在把供应链文化推动为端到端流程，并专注于外部客户，”梅格?雷斯纳表 示，“另外，我们正努力做的就是，把供应链流程与运作许多流程的组织区 分开来。”梅格?雷斯纳的团队隶属于由戴维?约翰斯领导的供应链与技术 解决方案的组织(Supply Chain,Technology Solutions，SCTS)。为什么要 区分开来呢,“我们一直设法让公司认识到，供应链是牵涉公司全体员工的 一种业务流程。SCTS专注于流程，运用技术支持流程的运作，并且鼓励流 程创新与改进。” 欧文斯康宁公司已经认识到了将技术与供应链流程等整合到同一个组 织的重要价值。戴维?约翰斯解释了其中的原理:“我们希望能充分发挥企 业整体资源的影响力，更有效地提供更好的服务。”公司还希望在快速反应 顾客需求方面变得更具柔性。因为欧文斯康宁公司在10年前就有了“为每个 人做每件事”的服务理念，从而导致成本过高，而且根据戴维?约翰斯所言: “我们并不能够真正成长，因为我们没有 欧文斯康宁公司已经欧文斯康宁公司已经 一致性的清晰战略。” 认识到了将技术与供应链认识到了将技术与供应链 “早期，我们确实了解‘简单化、通 流程等整合到同一个组织流程等整合到同一个组织 用化、全球化’是公司关键运作原则，而 的重要价值。的重要价值。 且至今依旧如此。但是现在我们知道，柔性才是更关键的竞争优势。”戴维?约翰斯指出，同时将这种面向顾客端的 柔性管理观念与欧文斯康宁公司以往今注于制造效率的管理观念做了比较: “我们以一个60年老字号的制造企业的经营哲学来看，当然是以产品生产周 期为重，而且这种制造战略具有多种内涵。但是现在，随着对柔性越来越多 的重视，我们开始以市场驱动下的产品交货提前期为重，并专注于迅速反应 需求量大变动的能力。” 变革愿景 为了确保能够更具柔性地反应客户需求，欧文斯康宁公司运用全球供 应链管理咨询公司PRTM的“卓越供应链的流程成熟度阶段模型”作为参考 (详见第6章和附录B)，对公司的端到端供应链进行了评估。欧文斯康宁公 司发现，公司目前供应链的流程成熟度的卓越性正处于第二阶段，即内部整 合阶段的前期，正在竭力迈向第三阶段，即外部整合阶段。同时，欧文斯康 宁公司运用SCOR，创建了一个理解企业竞争战略、供应链配置、供应链实 践以及支持技术之间关系的供应链情境。公司知道，在取得所有利益相关者 认同之前，必须确立其价值观。“变革愿景提供了一个共同的整体蓝图，” 苏?哈特菲尔德表示，‘也为整体企业层面的改进项目提供了庇护。” 供应链组织定义了需要即刻改进的四大领域:解决物料管理内部端到端计划流程，并为各项业务制定销售与运作计划流程(sales and operations planning，S,OP);将仓储与运输提高到整体企业层面而非单独的业务层面;改进整体客户服务绩效;提高制造效率与柔性。 早期，欧文斯康宁公司针对客户服务、快速反应能力和资产绩效这三大领域，将公司的现有绩效水平与类似的制造组织进行了对比，从而使公司确定了优先考虑面向顾客端的流程，并以此为目标，例如，提高准时交货绩效，就需要有效协调好下游的供需计划流程。同时，销售与运作计划流程的十大步骤不仅提高了流程效率，也使欧文斯康宁公司通过以更整合的方式进行全球运作，进而降低了成本。 欧文斯康宁公司早期的成果还包括降低了库存水平，提高了库存质量，改进了准时交货和订单完成率的绩效，同时减少了物流成本。根据欧文斯康宁公司的估计，在实施这项计划的最初3年内，将产生超过1.65亿美元的价值。 聚焦市场 欧文斯康宁公司的另一个目标就是把组织的管理思维与执行能力，从 基于商品的“以产品为中心”，转变到基于解决方案的“以市场为中心”。即 使公司拥有两种类型的客户，但是梅格?雷斯纳也证实说:“没错，我们的 客户需求正在改变。”梅格?雷斯纳表示:“我们必须能够满足所有这些需求， 也就是说，我们必须有一个柔性的平台。”为了实现这个目标，无论客户需 要什么服务，都要让客户清楚地认识到，公司的客户供应链运作团队是依据 特定高价值,高需求量的伙伴进行组织。目的就是要根据客户的需求，有效 配置和利用公司的人员、技能和流程。换言之，就是对于一些客户来说，可 以通过人口网站技术与电子数据交换来进行订单管理及订单处理，进行自助 式服务(self-service)，而对于另一些顾客来说，则有一个专门为其服务的 客户供应链运作团队。正如梅格?雷斯纳指出的，即使欧文斯康宁公司在探 索使用国际互联网来处理计单及其他面向客户的活动，公司也意识到许多主 要的配送商和零售商更倾向于采用传统的面对面的沟通方式，因为这样更有 助于与公司的客户服务代表在情感上的交流。 欧文斯康宁公司面临的挑战是多方面的。客户想要更为定制化的服务 和更大的柔性，他们需要的是能够从供应链中去除成本的定制化解决方案。 “许多客户想要我们成为他们的合作伙伴，因为我们充分利用欧文斯康宁公 司的所有资源，来协助合作伙伴的业务成长，”苏?哈特菲尔德指出。在客 户联盟方面，这意味着欧文斯康宁公司必须与客户的供应链更加整合，以 充分了解客户的需求，并建立能够确保准时满足每次需求的供应链流程。 变革机制 使每位员工都来关注供应链问题的最关键的难题就是，重新界定供应 链并教育和培训陨工，使每位员工都认识到一体化供应链对欧文斯康宁公司 的重大意义，认识到每位员工在供应链中相适应的角色与职责。苏?哈特菲 尔德指出:“我们从整个教育培训流程着手，我们做的最有成效的事情之一 就是外包了一个设计公司，把欧文斯康宁公司所有高层供应链流程的示意图 都画了出来，就这么简单。当设计公司完成了这些流程的示意图后，每位员 工都可以从示意图中清晰地看出，供应链是以我们的客户为中心，而且确实 几乎包含了我们所做的每件事。每位员工在供应链中都有相适应的角色与职” 责，而成功的关键就是整合。” 欧文斯康宁公司的供应链组织认识到，要使供应键变革奏效并实现目标， 必须具备三大要素:人员要素、流程要素和技术要素。人员要素需要接受教育培训，使每个人认识到“全员参与”的供应链价值。接受过教育培训和资格认 证的员工，能够以高度的责任感执行供应链流程，并创造良好的绩效。流程体 系的构建必须依据提供非凡客户体验的共同目标。最后，技术要素也必须“与 目标一致”:通过提高所有管理层次上的信息可视化程度，提高绩效水平。 技术要素曾经被一度视为业务流程的首要驱动力，而现在则被视为 是更大的、更具战略性目标的推动力，这种转换的痕迹在信息技术公司 所聘用的员工类型上更显而易见。欧文斯康宁公司首席信息官丹?科桑 卡(Don Kosanka)解释道:“我们公司所拥有的信息技术 (IT)人才， 绝对不是您在一般IT公司里所发现的那种技术人员。我们公司的IT人员 相当清楚公司业务流程的运作，并协助我们明确如何运用IT使每个流程 变得更有效、更精确、更正确。对于运行IT基础设施所需的常规技术， 我们公司则采用外包策略。” 丹?科桑卡是欧文斯康宁公司的员工中在管理思维上有所转变的一个 例子。正如丹?科桑卡所言:“我在25年前进人公司时才刚从大学毕业，那 时我认为技术要素是业务流程的首要驱动力。在这里工作了多年以后，我已 转变了对业务流程的管理观念。现在，我又认识到了人员要素也很关键。如 果没有每位员工的参与，就无法执行流程，也无法实现技术的价值。因此， 可以说我已经转向于一个更为整合的管理方式。” 丹?科桑卡表示，目前对于技术所扮演的角色的特别看法是:“我们实 际上在尽可能想方设法地不依赖于技术解决流程的难题，只有在必要且确实能提高项目投资回报价值的情况下才使用技术，从而使我们的技术投资具有 较高的合理性。” 丹?科桑卡已经运用了信息技术降低了供应链成本。“在过去的7年内， 我们在IT上的总投资水平在逐年下降，而且如果以总投资额占销售额的百分 比来看，下降速度更快，”丹?科桑卡表示。“虽然我们已经减少了基础设施 上的投资，但是对于能够支持业务单元的流程更有效运作的应用系统，我们 却一直维持甚至在持续增加投资水平。基本上，我们已经成功地控制了成本， 做到了以更低的成本取得更高的绩效水平。现在，我们只使用了少数的几个 主要系统。”欧文斯康宁公司主要是通过将IT基础设施的许多运作层面，包 括从技术支持和数据中心运作到网络管理的部分，都采用外包策略，这不仅 提高了供应链柔性，也大大降低了供应链总成本。 现在，欧文斯康宁公司对技术的看法已经与7年前大不相同。梅格?雷 斯纳把技术与流程要素的共同组合称为“企业工具包”。“我们公司的柔性来 自于对企业工具包的运用以及对特定细分市场或顾客群特性的确认。如果我 们没有目前已建立的流程和IT基础就要达到定制化服务，即使不是不可能， 也会很困难，而且当然需要耗费更多的成本。” 与供应商合作 随着与其配送商和零售商建立越来越密切的合作关系，欧文斯康宁公司 对其供应商建立了新的看法。“我们的观点是供应商与我们的客户同样重要， 因此，就像我们希望成为顾客最好的供应 商一样，我们也希望成为供应商最好的客 ““就像我们希望成为就像我们希望成为 户，”戴维?约翰斯解释道。“我们正努 顾客最好的供应商一样，顾客最好的供应商一样， 力使我们的系统、流程等尽可能对供应商 我们也希望成为供应商最我们也希望成为供应商最 客户公开、透明，尽可能消除交易中的低 好的客户，好的客户，””戴维戴维??约翰斯约翰斯 效率，减低共享供应链的成本。” 表示。表示。 欧文斯康宁公司已经针对供应商关系管理和供应商开发，建立了计划(Programs)和绩效评价指标。尽管公司的采购部门与供应链解决方案部门相互独立运作，但是这两个部门却充分利用技术资源支持共同的目标。举例来说，两个部门共同合作建立了一个人口网站，以促进与供应商之间的沟通与交流。 横向整合 欧文斯康宁公司还建立了项目评审委员会(project review boards)，协助加强关键业务流程的合作与整合，如客户业务、物料管理、采购、生产、研究开发、信息技术、物流等。每个项目都需要技术、流程和运营三大职能 领域指派代表，共同参与评估、监控已批准的项目的营业收入、运营资金、 净资产回报、供应链绩效评价指标。整体人力资源与资本的分配等。利用 “阶段式淘汰制”方式，确保在资源分配给特定的项目之前，必须通过业务价值的严格测试。 这是欧文斯康宁公司实现最高目标——“如同在运作一个公司”的另 一个关键要素。目前，在即将结束的财务流程重组之际，欧文斯康宁公司正在彻底改造公司的流程及内部组织，让客户真正能够体验与“一个公司”交易的感觉，并已为增强本来竞争力、迎接公司美好未来做好了准备。