管理失误论

管理失误论 　在早期的事故因果连锁中，海因里希把遗传和社会环境看作事故的根本原因，表现出了它的时代局限性。尽管遗传因素和人员成长的社会环境对人员的行为有一定的影响，却不是影响人员行为的主要因素。在企业中，如果管理者能够充分发挥管理机能中的控制机能，则可以有效地控制人的不安全行为、物的不安全状态。? 　　1.博德的事故因果连锁? 　　博德在海因里希事故因果连锁的基础上，提出了反映现代安全观点的事故因果连锁。(如图所示) 　　图 博德的事故因果连锁 　　(1)控制不足——管理? 　　事故因果连锁中一个最重要的因素是安全管理。安全管理人员应该充分理解，他们的工作要以得到广泛承认的企业管理原则为基础。即，安全管理者应该懂得管理的基本理论和原则。控制是管理机能(、组织、指导协调及控制)中的一种机能。安全管理中的控制是指损失控制，包括对人的不安全行为、物的不安全状态的控制。它是安全管理工作的核心。? 　　大多数正在生产的工业企业中，由于各种原因，完全依靠工程技术上的改进来预防事故既不经济也不现实。只能通过专门的安全管理工作，经过较长时间的努力，才能防止事故的发生。管理者必须认识到，只要生产没有实现高度安全化，就有发生事故及伤害的可能性，因而他们的安全活动中必须包含有针对事故连锁中所有要因的控制对策。? 　　在安全管理中，企业领导者的安全方针、政策及决策占有十分重要的位置。它包括生产及安全的目标，职员的配备，资料的利用，责任及职权范围的划分，职工的选择、训练、安排、指导及监督，信息传递，设备、器材及装置的采购、维修及，正常时及异常时的操作规程，设备的维修保养等。? 　　管理系统是随着生产的发展而不断变化、完善的，十全十美的管理系统并不存在。由于管理上的缺欠，使得能够导致事故的基本原因出现。? 　　(2)基本原因——起源论? 　　为了从根本上预防事故，必须查明事故的基本原因，并针对查明的基本原因采取对策。基本原因包括个人原因及与工作有关的原因。个人原因包括缺乏知识或技能、动机不正确、身体上或精神上的问题。工作方面的原因包括操作规程不合适，设备、材料不合格，通常的磨损及异常的使用方法等，以及温度、压力、湿度、粉尘、有毒有害气体、蒸汽，通风、噪声、照明、周围的状况(容易滑倒的地面、障碍物、不可靠的支持物、有危险的物体)等环境因素。只有找出这些基本原因才能有效地控制事故的发生。? 　　所谓起源论，是在于找出问题的基本的、背后的原因，而不仅停留在表面的现象上。只有这样，才能实现有效地控制。? 　　(3)直接原因——征兆? 　　不安全行为或不安全状态是事故的直接原因。这一直是最重要的，必须加以追究的原因。但是，直接原因不过是像基本原因那样的深层原因的征兆，一种表面的现象。在实际工作中，如果只抓住了作为表面现象的直接原因而不追究其背后隐藏的深层原因，就永远不能从根本上杜绝事故的发生。另一方面，安全管理人员应该能够预测及发现这些作为管理缺欠的征兆的直接原因，采取适当的改善措施；同时，为了在经济上可能及实际可能的情况下采取长期的控制对策，必须努力找出其基本原因。? 　　(4)事故——接触? 　　从实用的目的出发，往往把事故定义为最终导致人员肉体损伤、死亡，财物损失，不希望的事件。但是，越来越多的安全专业人员从能量的观点把事故看作是人的身体或构筑物、设备与超过其阈值的能量的接触，或人体与妨碍正常生理活动的物质的接触。于是，防止事故就是防止接触。为了防止接触，可以通过改进装置、材料及设施防止能量释放，通过训练提高工人识别危险的能力、佩戴个人保护用品等来实现。? 　　(5)伤害——损坏——损失? 　　博德的模型中的伤害，包括了工伤、职业病，以及对人员精神方面、神经方面或全身性的不利影响。人员伤害及财物损坏统称为损失。? 　　在许多情况下，可以采取恰当的措施使事故造成的损失最大限度地减少。例如，对受伤人员的迅速抢救，对设备进行抢修以及平日对人员进行应急训练等。? 　　2.亚当斯的事故因果连锁? 　　亚当斯(Edward Adaams)提出了与博德的事故因果连锁论类似的事故因果连锁模型。(如表)? 　　表 亚当斯基于管理失误的因果连锁理论 　　 管理体制 管理失误 现场失误 事故 伤害或损坏 目标??? 组织??? 机能 领导者在下述方面决策错误或没做决策? 政策? 目标? 权威? 责任? ? 注意范围? 权限授予 安技人员在下述方面管理失误或疏忽? 行为? 责任? 权威? 规则? 指导? 主动性? 积极性? 业务活动 不安全行为???? 不安全状态 事故 伤害???? 损坏 在该因果连锁理论中，第四、五个因素基本上与博德的理论相似。这里把事故的直接原因，人的不安全行为及物的不安全状态称作现场失误。本来，不安全行为和不安全状态是操作者在生产过程中的错误行为及生产条件方面的问题，采用现场失误这一术语，其主要目的在于提醒人们注意不安全行为及不安全状态的性质。? 　　该理论的核心在于对现场失误的背后原因进行了深入的研究。操作者的不安全行为及生产作业中的不安全状态等现场失误，是由于企业领导者及事故预防工作人员的管理失误造成的。管理人员在管理工作中的差错或疏忽，企业领导人决策错误或没有做出决策等失误，对企业经营管理及事故预防工作具有决定性的影响。管理失误反映企业管理系统中的问题，它涉及到管理体制，即有组织地进行管理工作，确定怎样的管理目标，如何计划、实现确定的目标等方面的问题。管理体制反映作为决策中心的领导人的信念、目标及规范，它决定各级管理人员安排工作的轻重缓急，工作基准及指导方针等重大问题。 是技术失误还是管理失误?——从技术与管理的关系回顾“挑战者号”的爆炸 公司内部管理失职失误责任追究办法的具体内容 公司内部管理失职失误责任追究办法的具体内容总则     为进一步加强我公司管理人员队伍建设，增强全体管理人员的事业心和责任感、切实履行职责，防止和纠正管理过错行为，保证公司各项管理工作全面落实、正确实施，根据公司制度、流程、廉洁公约，特制定本办法。 本办法所称内部管理失误是指公司管理人员不履行、违法履行或不当履行岗位职责违反公司制度公司内部管理失职失误责任追究办法的具体内容总则 ，导致影响公司管理秩序和管理效率，影响项目开发进展,或者损害公司有形和无形合法权益，造成不良影响和后果的行为。 责任追究原则 对公司内部管理失职失误责任人的责任追究，综合考虑行为过错、损失数额、影响程度、历史原因与现实问题等因素，并遵循下列原则： 一、权利和责任相统一的原则； 二、谁决策谁负责的原则； 三、教育与惩戒相结合的原则。 责任追究机构 一、公司内部管理失职失误责任追究委员会（以下简称委员会），负责内部管理失职失误认定及失职失误责任追究工作，其成员由公司领导及企管人事部、工程管理部、运营中心负责人组成。 委员会主要履行下列职责： （一）决定是否进行调查； （二）审议调查或审理； 公司内部管理失职失误责任追究办法的具体内容总则 （三）提出处理决定； （四）对内部管理失职失误责任人的申诉进行复议。 二、委员会工作范围主要是确定失误的性质，查明造成失误的原因，危害程度及后果，确定失误责任人应当承担的责任，作出处理决定。 三、委员会有权组织调查组调查并要求相关部门及其人员介绍有关情况，提供调查所需的材料，查阅有关原始纪录等。 责任追究程序和实施 一、 受理 对公司员工或外部人员的投诉、检举、控告，委员会在七日内按本办法规定审查完毕决定受理或不受理。有明确投诉人、检举人、控告人的，应当告知不受理的理由。 决定进行调查的案件，由委员会组织调查人员，从决定受理之日起15个工作日内调查处理完毕，情况复杂的，可再延长15个工作日办理。 二、 调查报告撰写 调查人员负责撰写《内部管理失职失误责任追究调查报告》。 报告具体内容包括：内部管理失职失误事实；案件定性分析和定量分析及认定的依据；失职失误责任划分；有关失职失误行为证据材料；被调查人及其所在部门意见；处理建议。 三、 报告审核 委员会从以下公司内部管理失职失误责任追究办法的具体内容总则 方面对调查报告进行审核： （一）内部管理失职失误事实是否清楚； （二）证据是否确实、充分； （三）性质认定是否准确； （四）责任划分是否明确。 四、 处理 委员会对调查报告审核后，组织会议研究，决定处理形式： （一）对内部管理失职失误责任公司内部管理失职失误责任追究办法的具体内容总则 人的处理分为通报批评、经济处罚、降职和降薪处理（此条可单独适用，也可合并适用。）； （二）对重大内部管理失误有损企业的形象、声誉，或者在重大内部管理过程中故意损害企业资产的，采取辞退处理； （三）对弄虚作假，转移、销毁有关证据，或者以其他方法阻碍 高层震荡是管理的失误 TCL 集团董事长李东生检讨失误，首次反省高层震荡的真正原因 　　 昨日，T C L 集团股份有限公司（下称“T C L 集团”）惠州总部的一位负责人透露，T C L 集团董事长李东生刚刚写了一篇《鹰的重生》的文章，文中，李东生首次公开反省了自己的3大管理失误，并且首次阐述了T C L 集团管理高层前不久“大震荡”的真正理由。 领导必备八大锦囊（1）相关专题： 管理 时间：2006-01-05 15:02 到最后，63 岁的福特三世被迫忍痛割爱，宣布辞去福特汽车公司董事局主席的职务，把掌管了35 年的业务经营大权让给福特家族以外的菲利普·卡德威尔，由他组成顾问团，采用专家集团的领导体制来管理。这一举措，彻底宣告了“万年福特王朝”的结束。由此可见，领导者要协调好与下属的关系，一定要做到善于授权，用人不疑。     三 领导者应有宽容精神     宽宏大量是现代领导者、企业家必须具备的品质。社会心理学中，把宽容理解为有权力责备处罚，而不加以责备处罚；有权力报复而不加以报复的一种道德心理结构。     宽容首先表现在能容忍下属对自己的不满。从消极方面讲，矛盾无时不在，无处不有，即使你的领导再出色，再有成效，也永远有令人不满意之处。     “如果你想有所作为，就要准备承受责难。”假如你不相信这句话，不按这句话行事，那你就永远也不可能成为一位真正的领导者。     从积极方面讲，责难和抱怨也能产生良好的影响。让下属讲话，既可以获得更多信息，使自己做到兼听则明，又可以从中得知自己的不足，便于改正。同时，这也更加利于你了解下属，为自己所用。美国《中小企业人事管理二十四条》中写道：“记住，如果没有不满，就没有改进。”所以，应该记住，下属万马齐喑之日，必是你领导失误之时。     领导者的宽容还表现在能容忍下属的缺点和错误。有高峰必有峡谷，才干越高的人，缺点往往也越明显。用人，在于求其所长，而不在于求其完美。     在美国的一些大公司，领导者不仅善于容忍下属的缺点和错误，而且还鼓励下属犯“合理性的错误”，不犯合理性错误的人是不受欢迎的。这一点与我们的传统观念完全不同。何谓合理性的错误呢？是指在工作中，特别是在竞争激烈的“经济战争”中，对于担有一定风险的经营决策，敢于开拓，勇于承担风险者，或因对手过强，条件不足，或因对方配合不够，不守信用而产生的错误和问题。至于知法犯法、怠工懒惰、莽撞胡来自然不在此列。     这些成功的企业家认为，如果受聘人员在一年的任职工作期间不犯“合理性的错误”，则意味着此人缺乏创造性、竞争力、保守平庸，心理素质和工作能力都成问题，不可能有所建树。一个不敢冒风险的经营者，他在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多。风险越大，往往希望越大，获得的利润也越高。这种鼓励进取，不惧怕失败的作法与我们要求尽善尽美，忽视个性特长的惯性思维是截然不同的。     在理性上，我们容易承认“失败是成功之母”，但实践中，我们常常避讳失败，不容忍错误，甚至苛求犯有过失的人。 造成领导决策失误的主要问题和原因 （一）立场不够公正。决策者在制定公共政策时，没有自觉站在中立、公正的立场对待各种社会利益矛盾，而是自觉不自觉地带有对矛盾其中某一方或某几方的明显倾向立场，就很容易导致决策丧失公正性。从而导致政策遭到利益被不公损害方的强烈抵触而令政策失败，或者在政策执行后形成社会各方利益格局的极度失衡而引发事先预想不到的恶果。比如改革开放以来，中国社会出现贫富悬殊迅速加大的趋向，究其原因，许多公共政策在决策上存在公正性缺陷恐怕是其中的一个重要原因，其中的经验教训非常值得总结和引起重视。 　　（二）判断不够客观。决策者在制定公共政策时，对政策执行的客观环境、执行条件等客观因素认识不充分，例如对某些政策对象的政策认同感和抵触情绪认识不足，又如对政策执行所需投入的政策成本估计过低，或者对政策执行者的执行力不能客观认知，例如过高估计了政策执行部门的基本素质，等等，都很可能导致政策决策在总体或局部脱离实际。 　　（三）论证不够科学。有的决策者在决策论证过程中，缺乏辩证唯物主义和历史唯物主义的思维方式，不遵循事物的客观规律，只凭经验判断事物、进行推理，主观片面地进行决策，极易导致决策失误。还有的政策涉及的领域专业性比较强，决策者往往由于专业知识缺失而容易决策失误。 　　（四）民主不够充分。决策者在决策过程中，未能广泛充分地听取同该项政策相关的各方面的意见，包括直接和间接的政策对象的意见、主要执行和协同执行的有关部门的意见、虽不是该政策对象但可能会极其关注该政策执行过程和执行结果的有关方面的意见，等等，仅由个别人或少数人进行主观决策，都可能导致出台的政策本身有误，或者可能在政策出台后和政策执行时遭到某一方的严重抵触或反对而最终令政策执行变异甚至夭折。 （五）议程不够规范。决策者未能按规定程序展开决策过程，或者决策程序本身就过于简单或不够科学，都会使决策过于匆忙仓促，容易导致决策失误。 管理者怎样避免决策失误 【牛津管理评论-讯】决策程序化是对制定决策的行为过程所设定的标准。谁都明白，任何一个决策失误都可能会给企业的发展带来重大影响，甚至是生死攸关的影响。决策程序化是相对于随意性的直觉灵感决策而提出的要求。根据实践分析，决策失误大都是决策制定人过于情感化，制定决策没有科学分析，没有程序限制，仅仅凭拍脑袋发掘灵感进行决策所致。尽管可能有人会说，他的决策都是根据他自己的不同时刻的性情和情绪，莫名其状地产生的灵感进行的，但也有好多次歪打正着，取得了不错的效果。这话也可能是真的。相对于一次、两次的决策，拍脑袋拍中了，也不是完全不可能。一个赌徒赌六合彩的点数，一次、两次，甚至十次、八次都碰上了，这也是有可能的。但不可能保证永远都不错。正是从这个意义上讲，不能说凭直觉灵感进行决策，曾取得一定效果，就夸大通过这种方式制定决策的价值和意义。这种凭直觉灵感进行的赌徒式决策，最终败北却一定是不可避免的。 　　决策是对资源配置方式的一种选择，但寻求的是最大限度地推动企业向发展目标靠近。只有所选择的资源配置方式能最大限度地抓住外部机会，并充分利用企业经营资源而又不超越其限制的情况下，才能达到决策本身的目标。二者之间的关系可不是赌博式的直觉灵感所能把握的。尽管这种凭拍脑袋进行的直觉灵感决策，投入少，操作简单，是什么也都可以不付出。但如果发生失误，其成本可就大了。失误导致的损失就是成本，并且这种成本是大得惊人。因此，任何一个企业若想谋求持续稳定的发展，也就必须放弃这种拍脑袋的直觉灵感决策，而代之以建立在一定科学分析方法基础上的程序化决策。 　　程序化决策也并不是要求大大小小的决策，都要用一大串科学分析方法进行反反复复的分析论证后，撰写一大摞论证分析报告，并再在此基础上拟订一组后选择。而是强调不论决策大小，都不能随心所欲地决策，必须跳出决策制定人当时的情绪、情感，以及既定的思维方式对自己制定决策的思路限制和影响，在对决策所选择的目标、决策约束条件等进行分析的基础上，做出最优的选择。 　　决策程序化有两种形式： 　　其一，内在程序化。 　　这是指决策的制定，从信息收集到最后拍板，全都由一个人完成。这种决策也并不是没有程序限制，而是程序化所要求的决策制定过程中各个环节上的活动，都由他一个人承担完成，其程序主要是体现在决策制定人个人的思维过程之中，是他在大脑中思考和分析相关决策问题也依一定的程序进行。这种程序化所强调的是，决策制定人必须在深思熟虑的基础上做出选择，而不是赌博式的选择。 　　其二，外在程序化。 　　这是把决策制定过程中所必须完成的多个阶段、多个方面、多个环节的工作，交由不同的人分别承担完成，并且相互制衡，以保证决策的制定免受个人情绪、情感、思维方式和个人偏好的影响。 　　无论哪种形式的程序化，在决策的制定过程中，都必须深入思考，并回答以下七个方面的问题： 　　1.决策究竟要达到什么目标?这一目标真的是企业的发展所必需的吗? 　　2.服务于这一目标达成的现有资源状况如何?这种资源约束是否还有突破的途径? 　　3.有多少条途径可以达成这一目标?每一条途径所需要的资源和条件又各有什么不同? 　　4.企业现有的资源能支持哪几条途径? 　　5.哪条途径对资源限制最小?哪条途径所需要的资源投入最少? 　　6.还有没有更有效的途径可供选择? 　　7.如果这个决策交由我负责贯彻实施，我会选择哪条途径? 　　一个决策无论是由一个人做出，还是由一些人集体做出，都必须对这些问题做出详细的分析，找到准确的答案后才能决策。无论决策大小，也都只有把这七个问题都深思熟虑，思考分析透彻了才能够找出最优的选择。对于投入资源较多，对企业发展影响较大的决策，还必须组成专门班子，让具有不同方面的专业知识和技能的人，分别承担信息收集、方案设计、方案论证、方案分析比较选择等决策制定过程中不同环节上的工作。对于资源投入少，对企业发展影响也小的决策，虽然不需要弄得这样复杂，但也必须对这些问题进行深入的思考和全面的分析，否则也就不免会发生失误。 　　决策程序化的具体要求，可概括为以下五个方面： 　　1.无论决策大小都必须对上述七个方面的问题做出详细的分析和深入的思考。尤其是由一人承担完成的内在程序化的决策，必须有完整的程序约束决策制定过程，以使之在反复思考分析了上述七个问题，并得到一致性答案之后再决策。 　　2.对于企业不同层次、不同内容、不同时段的决策，必须有事先的分析，明确限定哪些决策需要通过外在程序制定，哪些决策可以选择内在程序制定。 　　3.对于选择通过内在程序制定的决策，必须事先确定决策制定人对决策结果要承担的责任，以及承担责任的方式，并用责任来提醒他必须按照决策程序要求制定决策。 　　4.对于选择通过外在程序制定的决策，必须有对决策制定过程所有参与人各自所要完成的工作和效果承担责任，以及责任承担方式的限定，以保证决策制定过程的每一个环节的工作都有人负责任。 　　5.必须有程序化标准的贯彻落实的检查，即使是通过内在程序制定的决策，也必须保留决策制定人个人思考分析决策问题的备忘录，以供事后检查。【牛津管理评论-oxford.icxo.com】 避免决策失误的三大对策 导读：文/舒化鲁－规范化管理实施指导网首席专家 任何一个企业决策的失误，都是决策人并没有感觉到有失误情况下的失误。自知是错的，仍坚持错误，明知是陷阱，仍往里面跳的傻瓜，世界上少有。能让决策人自我察知错误、发现陷阱，也就可以 任何一个企业决策的失误，都是决策人并没有感觉到有失误情况下的失误。自知是错的，仍坚持错误，明知是陷阱，仍往里面跳的傻瓜，世界上少有。能让决策人自我察知错误、发现陷阱，也就可以大大减少决策失误，避免决策失误。 决策失误都是因为五种导致决策失误的因素发生作用所致，让决策人失去了判断，把虚假的信息，当作真实的信息；把不当的追求，当作必须的目标；把没有效果的方法措施，当作捷径。 要减少决策失误，提升决策质量，必须有扼止决策失误的因素的对策措施，这就是让决策人自我能相对容易地发现错误。这种措施主要有三个： 1、完善决策内容体系，让企业大小决策都纳入企业整个决策内容体系中去制定。在企业决策内容完整的体系框架内制定决策，是否有偏颇失误，很容易判断。 2、选择确定科学的决策分析方法，让企业大小决策都按照选定的科学决策分析方法的要求制定。是否符合科学的决策分析方法的要求，更容易判断。 3、严格决策管理程序，即根据企业决策的内容和性质，事先确定能最大限度地减少失误的程序，并严格要求按照这个程序来制定决策。是否违背了决策管理程序，也是一眼就能判断的问题。 所谓完善决策内容体系，也就是把企业的所有决策汇集成一个完整的体系，让决策人明白，企业大小决策，都是这个企业完整决策体系中的一个部分。任何决策，都是关系到整个企业发展的问题，没有局部问题，制定决策必须兼顾企业决策体系中的每项内容，并与其它已有决策彼此协调、支持。 完整的企业决策内容体系的作用有四个方面： 1、让决策人确知所要制定的决策必须收集、选择、运用信息的内容，从而有效地解决策信息不充分的问题，至少可避免决策顾此失彼导致的失误。已有的相关决策，本身就是一个约束条件。 2、提示决策人制定决策，要从全局出发，不能囿于情感，仅仅盯住与环境、条件不适应的目标，让决策人从难以自拔的情感中醒悟过来。 3、提示决策人，作为企业任何一个决策的制定人，首先要充当好这决策人角色，喜怒哀乐只能夜深人静时，独自体验发泄。作为企业组织中的一个特定角色——决策人，必须镇定、自信、理智、愉快。 4、提示决策人，企业的决策只能服务于企业发展的目标，永远把合法经营赚钱奉为圭臬，制定决策不能加进个人的价值偏好。 所谓选择确定科学的决策分析方法，是要求制定决策，必须通过周密思考论证，事先选择确定好科学有效的决策分析方法，以便制定决策时遵循和运用，避免随意性决策、冲动性决策、不作系统思考的决策、靠拍脑袋拍出来的灵感决策和直觉决策。 科学的决策分析方法扼止决策失误因素的作用，有以下四个方面： 1、科学的决策分析方法都有决策信息的收集、选择和运用的具体内容要求和质量要求，这可有效避免决策信息收集、选择、运用不当的问题。 2、运用科学的决策分析方法制定决策，有严密的逻辑和程序，这可有效地扼止决策人的情感、情绪对决策判断的影响。 3、科学的决策分析方法对价值观念有严格的限定，决策人无法在所选择确定的决策分析方法所包含的价值观念之外，再加进个人的价值偏好。 4、科学的决策分析方法有完整严密的逻辑思路，运用它制定决策，可有效地扼止决策人思维惯性的作用，迫使决策人放弃自己的惯常思维方式，按照科学的决策分析方法制定决策。 5、严格决策管理程序的四个作用 所谓严格决策管理程序，也就是企业决策的制定，不能随心所欲，必须根据不同决策的要求，健全完善决策管理程序，明确界定一定决策的制定必须通过的步骤，以及每个步骤的具体工作内容和标准。 严格决策管理程序对导致决策失误因素的扼止作用有四： 1、严格的决策管理程序，有具体的决策信息收集、整理程序要求，只有信息收集、整理达到了既定要求，才能进入下一步的工作，这可有效地避免决策信息不充分问题。即使所需信息无法收集到，也必须获得间接替代信息，不会容许没有信息的决策，或抛硬币、拨水晶球增补虚假信息的决策。 2、严格的决策管理程序，要求决策制定过程的参与者，严格按照程序要求进行工作，决策参与者不得不抑制自己的情感、情绪的作用。决策制定过程中的其它参与者不会容忍他人情感化、情绪化的行为。 3、严格的决策管理程序，使决策人的个人偏好受到约束。决策管理程序明确限定了决策制定过程的每一步工作的内容和标准，决策人无法随心所欲地把个人偏好强加进去。 4、决策管理程序有严密的逻辑，决策人按照它的要求制定决策，个人的思维方式、方法，必然会受到这种决策程序的内在逻辑限制。因为决策人的思维惯性要受到决策管理程序的检验，与决策管理程序相异的思维方式会受到限制，从而扼止决策人的思维惯性发挥不良作用。  本文著作权归舒化鲁教授所有，转载须署名，违者必究！